Aprovecho este mensaje sobre la plataforma de Orientación Profesional RECOLOCA para hacer énfasis en la tecnología como instrumento de canalización e implementación de cambios en las organizaciones. Tecnología al servicio de las personas para instrumentar y hacer posible los cambios. Tecnología como herramienta para el aprendizaje y desarrollo de nuestros colaboradores. En definitiva, Tecnología al servicio de las organizaciones y las personas.

Esta es la filosofía que subyace en todos los servicios de Grupo Especialistas, la empresa que estamos impulsando desde hace 3 años y que se dirige a ofrecer al mercado soluciones tecnológicas para la gestión del capital humano.

RECOLOCA supone la alternativa de Grupo Especialistas de ofrecer, en el ámbito de los programas de Recolocación, un servicio de calidad y bajo coste. El desarrollo tecnológico que hemos alcanzado nos permite ofrecer y poner a disposición de nuestros clientes servicios que hace 10 años ni siquiera hubiéramos imaginado, y RECOLOCA es uno de ellos. El gran reto de las nuevas tecnologías y el mundo 2.0 es la integración. Que todos estos avancen sirvan para integrar a las personas, y no para excluir. Ese es nuestro reto y deseo.

Desde RECOLOCA abanderamos el concepto de usabilidad. La plataforma se hace invisible a los ojos del usuario por su fácil manejo. Candidato y Consultor están permanentemente conectados, 24 horas/365 días al año. Un servicio permanente durante el cual el usuario accede a todos los soportes que le ofrece la plataforma desde cualquier lugar. Un servicio que en definitiva sólo se distingue de los “tradicionales” por el hecho de usar los mecanismos de comunicación virtuales (skipe, etc) como medio de relación entre ambos.

RECOLOCA es además el único servicio existente hoy en el mercado en el que el cliente puede consultar en cualquier momento el avance de los programas que ha contratado. Un servicio que ya usan organizaciones como: Alliance Boots, Indra y Lactalis entre otros.

Puedes acceder directamente a mayor información sobre la plataforma accediendo a: http://www.vimeo.com/15397563

Todos estaremos de acuerdo en que la base del éxito de la función de RRHH en una organización no se fundamenta en la gestión de los elementos transaccionales: reclutamiento, compensación, formación etc, como en la capacidad de incardinar, de vincular al factor humano en los objetivos y los resultados de la organización.

La función de Recursos Humanos se convierte en estratégica, o lo que es lo mismo adquiere valor, cuando consigue el alineamiento entre los objetivos organizacionales y la actividad en el día a día de los empleados dado que conseguir este alineamiento es uno de los factores claves en el éxito organizacional.

La gran mayoría de los directivos saben, aunque luego no lo practiquen, que el capital humano es uno de los factores fundamentales de la consecución de los resultados organizativos. La mejor idea, las mejoras estrategias, los recursos más sofisticados etc, pierden valor si no contamos con un equipo que las gestione. Ocurre sin embargo que, en muchas ocasiones, no se presta la atención suficiente al factor humano y otras no se sabe cómo gestionarlo adecuadamente, más allá de los factores transaccionales. Ocurre también que los gestores de RRHH son estrictos especialistas de la función y no conseguir transmitir ni impulsar el rol estratégico de la función.

Si hoy, dependiendo de las condiciones de un sector o mercado, los costes asociados al factor humano pueden representar el 60% o más de los costes operativos, si los empleados son los responsables de la ejecución de la estrategia, y por tanto capaces de aportar la gran mayoría de su valor, (algunos especialistas hablan inclusive de un 85%), en la gestión de los Recursos Humanos reside el mayor potencial para la mejora en su ejecución. Aportar valor para alcanzar y consolidar los incrementos de productividad, y, en última instancia el rendimiento financiero o el cumplimiento de los fines que sustentan la existencia de la organización, es el rol clave de la función en este momento y en el futuro. Si los empleados no rinden, si estos no trabajan para conseguir los objetivos, la mejor estrategia se queda en una mera idea.

Aunque es sabido que incluso la mejor de las estrategias es inaplicable al 100%. es imposible que las organizaciones saquen todo el provecho posible de su potencial humano, ya que éste no tiene límites. Sin embargo cuanto más consigamos ajustar/alinear el rendimiento de nuestros empleados a nuestra estrategia, cuanto más consigamos que trabajen en la consecución de nuestros objetivos, mejores resultados obtendremos. Por este motivo, hoy en día, la gestión de los objetivos, su seguimiento, la gestión y retención del talento se han convertido en elementos claves para conseguir la supervivencia de una empresa/organización. No en balde, ocupa la atención de directivos que lanzan constantemente mensajes relacionados con los conceptos de productividad, eficiencia y motivación. Pero una cosa son los mensajes y otra la realidad del día a día. Recordemos lo que cada vez es más evidente: una vez neutralizados el resto de elementos competitivos diferenciadores, las personas siguen siendo el factor último que puede determinar una ventaja competitiva continua.

Recientemente Mckinsey ha analizado datos de más de 500 clientes de nuestro partner SuccessFactors en EEUU. Los resultados de esta investigación demuestran cómo el uso de unas herramientas de gestión adecuadas, consiguen impactar directamente en la consecución de resultados. Hacer lo adecuado importa más que nunca. Comunicar la estrategia, establecer objetivos individuales alineados con la misma, medir y controlar la tarea que desarrollan nuestros empleados, retribuirles adecuadamente conforme a su aportación son posibles gracias al uso de las herramientas que ya están disponibles en el mercado.

En una economía tan dinámica como la actual, la capacidad de cambiar de rumbo rápidamente resulta más crucial que nunca. En un entorno que evoluciona de forma vertiginosa, donde los recursos se limitan cada vez más —tanto en lo que se refiere al presupuesto, como a las personas o al tiempo disponible—, no existe margen para el error. Todos debemos conseguir más con menos recursos. Cualquier modificación de la estrategia, cualquier cambio de rumbo, cualquier nueva definición de objetivos, debe de estar acompañada de un proceso de información que facilite la implicación de todo el personal en el nuevo rumbo o en la nueva orientación.

Los equipos directivos han de asegurarse de contar con los recursos necesarios y obtener de ellos la máxima productividad posible. Este principio también es aplicable al recurso “personas”. Las organizaciones han de disponer del capital humano adecuado, con las competencias necesarias y en los puestos apropiados para enfrentarse con éxito ante los retos organizacionales. También deben de contar con herramientas que les permitan comunicar tales nuevos objetivos, de definir las aportaciones individuales de cada uno de los recursos a su consecución, de valorar quién cumple sus funciones debidamente, de recompensarlas adecuadamente y, por último, de facilitar y/o garantizar la continuidad de los empleados de mayor valía o más alineados con tales objetivos.

Hoy existen ya herramientas disponibles y probadas que han mostrado su eficacia en las prácticas ejecutivas. No estoy hablando de cosas no probadas, de cosas teóricas. Si conseguimos alinear a nuestra plantilla en un objetivo común y les motivamos a ejecutar sus roles respectivos cara a conseguirlo, siempre que proporcionemos las herramientas adecuadas, obtendremos mejores resultados. Las organizaciones que utilizan las herramientas SaaS disponibles actualmente en el mercado evolucionan ahora con mayor agilidad que antes de utilizar este tipo de soportes. Hoy el uso de los ERPs no es suficiente.

Lo que muestra la investigación realizada por Mckinsey es que las organizaciones que usan estas herramientas consiguen superar a sus competidores en términos de productividad y obtención de resultados.

Sea cual sea el punto del que se parta, siempre puede mejorar. Incluso las mejoras más insignificantes pueden propiciar resultados financieros tangibles, gracias a un aumento de la productividad y de la competitividad. ¿Qué puede representar para una empresa obtener una mejora del 3% en la productividad?. ¿Cómo puede verse afectada la “cuota de mercado de una organización” si, en lugar de ella misma, es su competencia quién la obtiene?.

El éxito reside en mostrarse diferente y en superar a las organizaciones que actúan en nuestro mismo mercado. Si se trata de organizaciones gubernamentales el objetivo es el de obtener los mejores resultados, la prestación de los mejores servicios con el mínimo coste para el contribuyente. Sin embargo, cada día es más difícil diferenciarse del resto. Tras décadas de mejoras en la eficacia para todos los sectores, se han conseguido mejoras productivas que han acarreado la equiparación de los diferenciadores competitivos. A simple vista parece que no quedan áreas de mejora. La excepción es una vez más el capital humano.

El conjunto de capacidades, experiencias y esfuerzos desarrollados por los empleados resultan determinantes a la hora de hacer que una estrategia, que unos determinados objetivos pasen de una definición conceptual más o menos explícita a actividades, resultados y cifras concretas. El capital humano, es hoy más clave que nunca, en la consecución del éxito. Cuando contratamos a alguien, lo hacemos para crear valor con respecto a unos clientes que podrán beneficiarse de nuestros productos o servicios. Esta es la sencilla lógica que rige cualquier actividad empresarial y organizativa. Por esto es por lo que la puesta en marcha, el uso de tales herramientas es hoy una necesidad imperativa. Cuando invertimos adecuadamente y facilitamos a nuestros recursos humanos herramientas de gestión adecuadas estamos favoreciendo la consecución de los objetivos definidos, garantizando nuestra supervivencia y aportando valor a la sociedad.

He participado activamente esta semana en el SuccessFactors Connect, la reunión anual europea de nuestro partner en Grupo Especialistas que se ha celebrado en Frankfurt . Más allá de algunas cuestiones muy a gusto americano o no adecuadas para nuestra mentalidad y que pueden sorprendernos –a mí todavía me sorprenden- la capacidad y la fuerza de las empresas y proyectos como el de esta compañía no dejan de ser admirables.

Es la tercera reunión en la que participo (después de la de París en 2008 y la que celebramos el año pasado en Barcelona) y sigo preguntándome como grandes organizaciones americanas y otras europeas (por ejemplo en este caso Siemens) aceptan participar en eventos de esta naturaleza cantando las excelencias de un software y de un proveedor como SSFF. No se cuando va a ocurrir esto en España o si es imposible para nuestra mentalidad.

Me sorprende también la fuerza de este tipo de organizaciones (hablo claro está de SuccessFactors). Creada no hace mucho más de una década, por un visionario danés, ha conseguido convertirse en referencia mundial en el software en modelo SaaS y consolidarse como la alternativa más potente a las propuestas planteadas por el modelo, en proceso de obsolescencia, que suponen (sobre todo en ámbitos como la gestión del factor humanos) los ERPs tradicionales. Lo siento pero muchas cosas se van a mover a corto/medio plazo en los departamentos de sistemas de nuestras organizaciones.

Y hago este comentario en relación al excelente, por otra parte, artículo que Jordi Goula publica hoy domingo en la Vanguardia en la que hace referencia a la pérdida de poder de los responsables de sistemas en nuestras organizaciones. Lo siento pero esta pérdida va a ir consolidándose si cabe en el futuro, salvo que ellos/as mismas sean capaces de orientar al área de sistemas en la línea que está claramente marcado el futuro y que pasa necesariamente por alejarse de las soluciones rígidas y apostar por soluciones flexibles, usables y de bajo coste. De la misma manera que ya hemos entrado en la era del autoconsumo en las soluciones informáticas personales esta era va a entrar, esta de hecho entrando ya, en el mundo de las organizaciones, como por otra parte no podía ser de otra manera.

Señores/as de sistemas vayan adáptandose o el futuro hará que todavía pierdan más valor y reduzcan sus niveles de poder e influencia en las organizaciones del futuro.

Hasta Accenture ha visto este impulso y acaba de aceptar convertirse en partner mundial de SSFF, en un proceso que a corto plazo, puede inclusive destruir una parte de su negocio actual de procesos de externalización en el área de recursos humanos.

Volviendo al título de este comentario, y aunque muchos puedan llegar a pensar que estoy planteándome cosas imposibles, no dejo de consolidar cada vez más la idea de que es absolutamente necesario que nuestras organizaciones tanto privadas, como sobre todo las del ámbito publico, acepten que es mejor gestionar los recursos humanos (la partida más importante de gasto y las más relevante para la consecución de los objetivos organizacionales) con métodos que faciliten la eficacia, la productividad y la satisfacción del usuario interno (empleado) como del externo (cliente y ciudadano). Estas herramientas ya existen, usémoslas.

Aunque resulte difícil de entender y evidentemente difícil de aplicar, las inversiones en tecnología para la gestión empresarial no deberían de haberse visto afectadas por la situación de crisis. La tecnología es clave para la consecución de resultados.

No nos olvidemos que, y más si además estamos inmersos en procesos de reestructuración, es en estos momentos cuando la necesidad de alinear y motivar a los empleados que se quedan, importa más que cualquier otra acción posible. En tiempos de crisis deberíamos invertir en algo más que en reestructuraciones de plantilla

Seamos francos. El rendimiento de cada empleado, su motivación, su alineamiento con la misión empresarial, son fundamentales para la consecución de los objetivos de una organización. Creo que todos estaremos de acuerdo con esta afirmación y probablemente casi todos, sin embargo, pensamos que conseguir este alineamiento, esta motivación, es una de las tareas más difícil y a veces hasta imposible de la gestión empresarial

Son muchas las compañías que cuentan con un amplio número de herramientas y parámetros para analizar y realizar el seguimiento global de sus resultados empresariales. Sin embargo, muy pocas cuentan con sistemas que les permitan saber con detalle de qué modo los empleados consiguen sus resultados. Muy pocos directivos pueden afirmar realmente “Cuento con herramientas que me dicen en qué trabaja cada uno de mis empleados y con qué eficacia lo hace”. Esta falta de análisis del rendimiento de los recursos humanos resulta sorprendente cuando, al margen de que existen ya herramientas capaces de medir y facilitar esta información, hoy los empleados son la clave fundamental para la consecución de los resultados organizacionales y probablemente la mayor partida de costes.

No nos olvidemos que a igualdad de factores y de tecnologías lo que diferencia a unas organizaciones de otras es su factor humano. Tan importante como la estrategia es su ejecución.

McKinsey ha publicado sus estudios sobre el rendimiento del factor humano en el libro “La guerra por el talento”. En él se concluye que el rendimiento entre los empleados que registran resultados superiores a la media y los mediocres puede representar una diferencia de entre 1,5 y 3 puntos. Otros, como Peter Cappelli consideran que en algunos casos la diferencia de aportación se sitúa en 5 puntos. Si queremos mejorar la aportación de nuestros empleados existen pocas acciones más eficaces que controlar con firmeza esta variación.

Muchas organizaciones cuentan ya con sistemas que les permiten analizar, aunque sea una vez al año, los niveles de rendimiento de sus empleados. Sin embargo muchas veces la obtención de esta información exige un volumen ingente de recursos para hacerla manejable y gestionable por los directivos, al margen de que nos aseguremos que constituya un reflejo de la realidad.

Las herramientas desarrolladas por SuccessFactors están pensadas, diseñadas y desarrolladas para dar respuestas a estas necesidades. ¿Cúantos directivos de línea utilizan hoy en su gestión diaria la información sobre sus recursos humanos que están disponibles en el ERP corporativo?. ¿Cúanto podría incrementarse la productividad si este tipo de informaciones estuvieran a disposición de los directivos para ayudarles en su día a día?.

Los análisis realizados con clientes que ya usan estas herramientas confirman que es posible reducir sustancialmente el porcentaje de empleados mediocres y incrementar el número de aquellos que registran resultados superiores a la media. Conseguir incrementos de productividad del 3% con el mismo nivel de recursos y sin excesivos costes de implantación y desarrollo de herramientas informáticas es hoy perfectamente posible. Las plataformas SaaS ayudan a mejorar la productividad.

Un ejemplo: Si se asigna a los empleados que registran resultados superiores a la media un factor de productividad de 2, a los que se sitúan en la media de 1 y a los mediocres de 0,5, una empresa de 10.000 empleados obtendría un factor de mejora de la productividad del 5,4%. El aumento de la productividad, considerado desde el punto de vista del coste directo de la mano de obra (si se supone un salario anual medio de 33.000 euros), equivale a 18M de Euros. En lo que a los ingresos se refiere (suponiendo unos ingresos totales de 1.400M de Euros), el aumento de la productividad equivale a 80,2M.

La experiencia en la implantación de las herramientas SaaS desarrolladas por SuccessFactors muestran que, cuanto más estratégicamente una organización utiliza el software de gestión del rendimiento, mayores posibilidades tiene de obtener incrementos de productividad. Y utilizarlo estratégicamente significa que la organización hace el esfuerzo por trasladar la gestión del día a la línea jerárquica dejando al área de RRHH estrictamente con una función de soporte. Con lo que se consigue al mismo tiempo cumplir, realmente, con el objetivo de que sea el propio directivo el gestor de sus recursos humanos.

Si una organización es capaz de asignar el talento adecuado a los puestos apropiados, y si proporciona a sus altos cargos y ejecutivos una visibilidad en tiempo real para controlar, medir e influir en el rendimiento de sus empleados, sacará un rendimiento mejor. Muchas grandes y medianas organizaciones en el mundo, han descubierto que con una inversión poco relevante han conseguido contar con una ventaja temporal de la que sacar provecho antes de que esta diferencia competitiva se adopte de forma general. Han conseguido obtener resultados en su balance, beneficiando no sólo a sus accionistas, sino también a sus clientes y a sus empleados.

Todos los estudios más recientes y el sentido común (que recordemos es el menos común de todos los sentidos) muestran que para la consecución de los objetivos empresariales es absolutamente necesario e imprescindible conseguir un alineamiento entre tales objetivos y la actividad en el día a día de los empleados que integran una organización. Conseguir este alineamiento es uno de los factores claves en el éxito empresarial.

La gran mayoría de los directivos saben, aunque luego no lo practiquen, que el capital humano representa el factor primordial del rendimiento organizativo. La mejor idea, las mejoras estrategias, los recursos más sofisticados, etc pierden su valor si no contamos con un equipo que las gestione. Lo que ocurre es que, en muchas ocasiones, no se presta la atención suficiente al factor humano y muchos veces no se sabe cómo gestionarlo adecuadamente más allá de los factores transaccionales. Hoy, dependiendo de las condiciones de un sector o mercado, los costes asociados a este factor pueden representar el 60% o más de los costes operativos. Si los empleados son los responsables de la ejecución de la estrategia, y por tanto capaces de aportar la gran mayoría de su valor, (algunos especialistas hablan inclusive de un 85%), en la gestión de los Recursos Humanos reside el mayor potencial para la mejora en su ejecución, alcanzar y consolidar los incrementos de productividad, y, en última instancia, el rendimiento financiero o el cumplimiento de los fines que sustentan la existencia de la organización. Si los empleados no rinden, si estos no trabajan para conseguir los objetivos, la mejor estrategia se queda en una mera idea.

Aunque es sabido que incluso la mejor de las estrategias es inaplicable al 100%. Pese a hacer gala de una gran capacidad ejecutiva, es imposible que las organizaciones saquen todo el provecho posible de su potencial humano, ya que éste no tiene límites. Sin embargo cuanto más consigamos ajustar/alinear el rendimiento de nuestros empleados a nuestra estrategia, cuanto más consigamos que trabajen en la consecución de nuestros objetivos, mejores resultados obtendremos. Por este motivo, hoy en día, la gestión de los objetivos, su seguimiento, la gestión y retención del talento se han convertido en elementos claves para conseguir la supervivencia de una empresa/organización. No en balde, ocupa la atención de directivos que lanzan constantemente mensajes relacionados con los conceptos de productividad, eficiencia y motivación. Pero una cosa son los mensajes y otra la realidad del día a día. Recordemos lo que cada vez es más evidente: una vez neutralizados el resto de elementos competitivos diferenciadores, las personas siguen siendo el factor último que puede determinar una ventaja competitiva continua.

Hace ahora aproximadamente un año Mckinsey entrevistó, distribuyó encuestas y analizó datos de más de 500 clientes de nuestro partner (evidentemente me refiero a GRUPO ESPECIALISTAS) SuccessFactors en EEUU. Los resultados de esta investigación demostraron cómo el uso de una buena herramienta de gestión puede incidir directamente en la consecución de los resultados. Hacer lo adecuado importa más que nunca. Comunicar la estrategia, establecer objetivos individuales alineados con la misma, medir y controlar la tarea que desarrollan nuestros empleados, retribuirles adecuadamente conforme a su aportación son posibles gracias al uso de las herramientas que ya están disponibles en el mercado.

En una economía tan dinámica como la actual, la capacidad de cambiar de rumbo rápidamente resulta más crucial que nunca. En un ambiente empresarial que evoluciona de forma vertiginosa, donde los recursos se limitan cada vez más —tanto en lo que se refiere al presupuesto, como a las personas o al tiempo disponible—, no existe margen para el error. Todos debemos conseguir más con menos recursos. Cualquier modificación de la estrategia, cualquier cambio de rumbo, cualquier nueva definición de objetivos, debe de estar acompañada de un proceso de información que facilite la implicación de todo el personal en el nuevo rumbo o en la nueva orientación.

Los equipos directivos han de asegurarse de contar con los recursos necesarios y obtener de ellos la máxima productividad posible. Este principio también es aplicable al recurso “personas”. Las organizaciones han de disponer del capital humano adecuado, con las competencias necesarias y en los puestos apropiados para enfrentarse con éxito ante los retos organizacionales. También deben de contar con herramientas que les permitan comunicar tales nuevos objetivos, de definir las aportaciones individuales de cada uno de los recursos a su consecución, de valorar quién cumple sus funciones debidamente, de recompensarlas adecuadamente y, por último, de facilitar y/o garantizar la continuidad de los empleados de mayor valía o más alineados con tales objetivos.

Lo bueno de todo esto es que hoy existen ya herramientas disponibles y probadas que han mostrado su eficacia en las prácticas ejecutivas en situación de cambio. Si conseguimos alinear a nuestra plantilla en un objetivo común y les motivamos a ejecutar sus roles respectivos cara a conseguirlo, siempre que proporcionemos las herramientas adecuadas obtendremos resultados. Las organizaciones que utilizan las herramientas SaaS disponibles actualmente en el mercado evolucionan ahora con mayor agilidad que antes de utilizar este tipo de soportes. Hoy el uso de los ERPs no es suficiente. Lo que muestra la investigación realizada por Mckinsey es que tales organizaciones están superando a sus competidores en términos de productividad y obtención de resultados.

Sea cual sea el punto del que parta, siempre puede mejorar. Incluso las mejoras más insignificantes pueden propiciar resultados financieros tangibles, gracias a un aumento de la productividad y de la competitividad. ¿Qué puede representar para una empresa obtener una mejora del 3% en la productividad?. ¿Cómo puede verse afectada la “cuota de mercado de una organización” si, en lugar de ella misma, es su competencia quién la obtiene?.

El éxito reside en mostrarse diferente y en superar a la competencia. Sin embargo, cada día es más difícil diferenciarse del resto. Tras décadas de mejoras en la eficacia para todos los sectores, se han conseguido mejoras productivas que han acarreado la equiparación de los diferenciadores competitivos. Esto no refleja sino la evolución de la industria, cadena de suministro, fabricación, distribución, etc. A simple vista parece que no quedan áreas de mejora. La excepción es una vez más el capital humano.

El conjunto de capacidades, experiencias y esfuerzos desarrollados por los empleados resultan determinantes a la hora de hacer que una estrategia, que unos determinados objetivos pasen de una definición conceptual más o menos explícita a actividades, resultados y cifras concretas. El capital humano, es hoy más clave que nunca, en la consecución del éxito. Cuando contratamos a alguien, lo hacemos para crear valor con respecto a unos clientes que podrán beneficiarse de nuestros productos o servicios. Esta es la sencilla lógica que rige cualquier actividad empresarial y organizativa. Por esto es por lo que la puesta en marcha, el uso de tales herramientas es hoy una necesidad imperativa. Cuando invertimos adecuadamente y facilitamos a nuestros recursos humanos herramientas de gestión adecuadas estamos favoreciendo la consecución de los objetivos definidos, garantizando nuestra supervivencia y aportando valor a la sociedad.

Hoy día 22 (domingo) estoy haciendo el primer esfuerzo para situarme en el ámbito profesional. Mañana 23 será mi primer día hábil. He intentado desconectar al máximo durante las últimas 3 semanas y lo he conseguido en los momentos en que he cerrado mi blacberry o simplemente no llevarla conmigo. He aprovechado también algún momento de estos días para actualizar y revisar algunas secciones de mi blog. Aunque la idea inicial era la de hacer cambios radicales, inclusive en imagen, finalmente hemos optado por mantener la estructura eliminando algunas secciones e incorporando imágenes y un buscador que facilite a mis lectores el acceso a los documentos y a los diferentes temas sobre los que he estado trabajando en estos ya tres años de desarrollo del proyecto.

Aunque ya tendré oportunidad de hablar/escribir con más detalle en mi diario sobre algunas de las experiencias vividas en estas últimas semanas quiero, no obstante, dejar en esta primera entrada constancia de dos cuestiones que resumo en el título de esta entrada (revolución tecnológica, exitos y confianza) que aunque puede parecer que no están relacionadas creo que tienen muchas más relaciones de lo que a primera vista puede parecer.

El primero tiene que ver con la lectura de uno de los libros que más me han ocupado en estos días. Se trata del libro de Enrique Dans “Todo va a cambiar” del que podeis encontrar la referencia en el apartado mi biblioteca. Es un libro que tenía desde hace algún tiempo, pendiente, pero al que no había prestado la atención que probablemente se merecía y que ahora he podido constatar y confirmar. Me parecen muy interesantes las aportaciones de Enrique y en particular considero genial el contenido y las ideas que incorpora en el capítulo 13 “la evolución de la tecnología: del ordenador a la nube”, a las que dedicaré en los próximos días una nota más extensa. Ahora simplemente quiero recordar un párrafo que aparece en la página 109 del que me permito entresacar un par de frases. “Toda revolución (se refiere a la revolución tecnológica), indefectiblemente conlleva bajas…… en ocasiones las bajas se escenifican como personas obligadas a un cambio de vida drástico, brutal, que tambalea todas sus referencias anteriores”. Y por último “jamás en la historia una tecnología se ha detenido debido a las protestas de quienes utilizaban o dominaban la tecnología anterior”.

Evidente este comentario tiene que ver con la implantación en las organizaciones de los nuevos desarrollos informáticos basados en soluciones remotas, nuve, SaaS, etc. ¿Qué os parece?.

La segunda tiene que ver con el binomio éxitos deportivos y confianza, binomio sobre el que si te mueves fundamentalmente entre Barcelona y Madrid, como es mi caso, tiene un reflejo totalmente diferente del que seguro tiene en otros ámbitos geográficos del conjunto del país, como, por otra parte, he podido constatar suficientemente en el viaje que he hecho por Castilla la Nueva en la “ocupación” a la que he destinado gran parte de las dos últimas semanas.

Somos un país que vivimos en un entorno dual en el que conviven la satisfacción por los éxitos deportivos (centrados en el futbol pero al que no son ajenos otros deportes) y la preocupación (falta de confianza en nosotros mismos) por una situación a la que somos incapaces de visualizar su salida, también, por la falta de un liderazgo claro que nos ayude a ello.

He asistido a un gran número de reuniones empresariales, en los últimos meses, en los que se la destacado la importancia de la confianza en la superación de la crísis. Pongo este comentario en relación a lo ocurrido con España en relación a las nuevas medidas de reestructuración (reducción del gasto y reforma laboral) que ha puesto en marcha nuestro gobierno, las expectativas de un otoño muy complicado que se iniciará con la huelga general del 29 de Septiembre, y la visión sobre nuestro futuro que genera nuestra situación tanto en nosotros mismos como en los famosos mercados con la reciente victoria de nuestra selección en el mundial de Sudáfrica, la victorias de Contador en el Tour, la posición de número 1 de Rafa Nadal, la probable victoria de Lorenzo en el Mundial de moto GP y las excelentes expectativas de nuestra selección de baloncesto (este sí que es mi deporte).

Somos un país que estamos por una parte adquiriendo una notoriedad global como consecuencia de la conjunción del esfuerzo desarrollado por muchos, empezando por los propios deportistas (generamos confianza). Paralelamente somos un país tutelado por unas instituciones globales que no tienen muy claro si vamos a ser capaces de adaptar nuestros mecanismos reales y mentales a la nueva situación, (generamos desconfianza).

Bueno como reflexiones de “aterrizaje” creo que son suficientes.

Rosaura Alastruey
UOC Editorial. 2009
ISBN 978-84-8322-639-1

La incorporación de la web 2.0 a la oferta de empleo ha supuesto un impulso a la búsqueda a través de internet. El manual resume todo lo que hay que saber, en este momento sobre la búsqueda en la web y hace mención a una serie de sitios como Whohub, SmartCV etc que ofrecen al usuario las herramientas y conocimientos necesarios para moverse con éxito en este nuevo medio. Lo que siento es que lamentablemente en este momento el número de ofertas laborales no sea muy elevado. Sin embargo soy todavia de los que pienso que el desarrollo del medio digital no va a impedir el mantenimiento de los procesos de selección tradicionales.

Jeff Jarvis
Gestion 2000. 2010
ISBN 978-84-9875-606-7

Jeff argumenta en su libro que la estrategia de google es la de hacer lo mismo que a todo el mundo se le ocurre en internet y además de forma gratuita. Cree que responder a la pregunta que figura en el título del libro es la clave para navegar y tener éxito en el mundo digital que ya estamos viviendo. Todo emprendedor que desee iniciar un proyecto basado en la web debería de formularse esta pregunta. El autor además analiza la trayectoria vital de Google y sobre todo como ha conseguido convertirse en el paradigma de la innovación en internet. Necesitamos seguir nuevas reglas en una nueva época a las que poco a poco nos vamos adaptando.

Recientes estudios y análisis realizados por grandes consultoras (entre ellas Mckinsey) constatan que el 37% del valor de una estrategia se pierde por problemas en la ejecución, y que casi el 80% de los empleados no se consideran ni suficientemente motivados ni adecuadamente alineados con los objetivos de la organización, estos mismos estudios destacan que el alineamiento adecuado es capaz de conseguir incrementos de productividad del 3%. Lo que verdaderamente es muy destacable en términos económicos.

Aunque el objetivo de alinear el comportamiento de los empleados con la organización sigue siendo uno de los recurrentes en la dirección de personas somos muchos los que pensamos que este es uno de los temas en los que resulta mucho más fácil decir que hacer. Cualquier directivo o manager tenderá a pensar que esta alineación resulta insuficiente a pesar de las buenas intenciones y los esfuerzos realizados a los que hay que mencionar el coste que implica este proceso tanto en términos operativos como salariales.

Soy de los que pienso que éste tema es uno de los que convierten a la función de RRHH en un recurso estratégico. Convencer a los responsables de la función de la importancia de este “ítem” es fundamental. Trabajar en éste ámbito e intentar conseguir resultados en él es lo que diferencia a los equipos de RRHH con perfil estratégico (y por tanto que aportan valor) de los que se mantienen con una función de carácter estrictamente transaccional y operativo.

Como actor interesado en la provisión al mercado de tecnología que intenta ayudar a las organizaciones a conseguir este proceso de alineamiento me resultaría muy fácil exponer ahora que la solución a este dilema estriba únicamente en el uso de la tecnología adecuada. Desafortunadamente la cuestión no es tan sencilla. La tecnología es sólo eso. Un facilitador más, con independencia del apoyo que puede aportar. Pero hay factores subyacentes que son aún más críticos y que deben ser abordados desde todos los niveles.

De todos estos elementos, lo más importante es que la formulación de la misión empresarial sea coherente, clara y relativamente estable. En esta formulación se deben incluir valores fundamentales, más allá de lo banal o genérico, como pueden ser la calidad, la satisfacción del cliente o el valor de los accionistas. Éstos no representan una misión ya que, de ser así, todas las empresas tendrían la misma misión.

Aunque el concepto de misión haya pasado por momentos mejores que el actual me parece relevante que todas las organizaciones hagan este esfuerzo por detallarla. ¿Cuántas organizaciones conocemos que dispongan una formulación significativa y estable de su misión?. Hablamos, claro, de una formulación que sea fácilmente comprensible, atractiva y, lo más importante, completamente coherente y alineada con las acciones desarrolladas día a día por sus directivos. Sin duda alguna, muchas menos de las que se podría pensar.

Aunque no son muchas las organizaciones que disponen de esta misión si que son mayoría las que disponen de unos objetivos que cumplir. Lo que resulta válido para la misión es también aplicable a los objetivos. Y lo más relevante de los objetivos no es tanto su formulación como que estos sean bien, correcta y adecuadamente formulados y comunicados al conjunto de la organización. Es importante garantizar que tanto los distintos niveles de dirección como el resto de los empleados, reciban los mismos mensajes, los entiendan y tengan la oportunidad de reaccionar de manera positiva.  

En este sentido, no hemos de olvidarnos de que cualquier misión seria, cualquier formulación de una estrategia o simplemente la concreción de unos objetivos para un determinado periodo implica una definición explícita o implícita, de las capacidades clave, de las cualidades y de las competencias que son críticas para la empresa. Así pues, otro factor determinante para mejorar la alineación de los comportamientos del empleado con los objetivos corporativos, es la coherencia de las políticas de recursos humanos con esas capacidades clave, con esas cualidades y con esas competencias. Ahora bien, ¿buscan esa coherencia la mayoría de las empresas cuando toman decisiones sobre el desarrollo o los planes de carrera de sus empleados? Tal vez sí, pero estoy seguro de que se podría mejorar mucho en este sentido. 

Esa misma coherencia es igualmente necesaria a la hora de tomar decisiones relativas a la compensación, a la fijación de los objetivos tanto individuales como colectivos o al cálculo de la retribución variable. No hay forma de comunicar más directa pero también más perjudicial que la que se hace a través de las decisiones retributivas. Las subidas salariales y las asignaciones de incentivos tienen un poder de convicción mayor que cualquier argumento empleado en una reunión, discurso, folleto o e-mail.

Por último, pero no por ello menos importante, hay que señalar que la tecnología es un elemento más. Sin ella, sería imposible hacer un seguimiento efectivo de toda la información y apoyar las decisiones relacionadas con el rendimiento y la compensación, las capacidades y competencias, el desarrollo y la promoción. Gracias a la tecnología, podemos garantizar que todas las decisiones que se toman se hacen de una manera coherente.

Ha aparecido recientemente un estudio realizado por Sistemas y Personas que analiza el grado de implantación de las herramientas de gestión del capital humano en las empresas españolas. Igualmente disponemos del análisis realizado por la empresa ITHcap, en colaboración con un equipo de investigación de la Universidad Complutense de Madrid.

De los citados informes se desprende que aunque se ha avanzado mucho, en los últimos años, en el uso de las plataformas y herramientas para la gestión transaccional de los recursos humanos (nomina, control de presencia, etc) a través de las soluciones que proponen los ERPs u otras ofertas existentes en nuestro mercado, el nivel de utilización de soluciones que permiten una automatización de los procesos “soft” es muy bajo por lo que se constata que muchas de estas herramientas sigue estándo todavía por descubrir en los departamentos de Recursos Humanos. Esta área sigue siendo, todavía, el reino de las hojas Excel.

En la realidad cohexisten de una parte muchas buenas intenciones que apuntan a la búsqueda de soluciones para el desarrollo y la gestión del talento con la realidad de la crisis que ha ralentizado o paralizado muchos planes de implantación de estas soluciones en muchas empresas. En la práctica, en muchas de nuestras organizaciones, RRHH sigue siendo la “cenicienta” de las nuevas herramientas de gestión.  

El problema no es que no haya una oferta adecuada de soluciones tecnológicas, sino que muchas organizaciones, las que están en todo caso más avanzadas,  están todavia usando múltiples herramientas dispersas para gestionar las competencias, el talento, la evaluación etc,  y no disponen de indicadores contrastados y accesibles on-line que permitan a la línea (y no sólo a los especialistas de RRHH) gestionar adecuadamente los recursos, medir el cumplimiento de los objetivos y disponer de herramientas que permiten alinear a los equipos humanos con la estrategia de la organización.

Otro dato importante es que el tiempo que se destina a tareas puramente administrativas y que no aportan prácticamente ningún valor añadido es excesivo. Más de la mitad de los profesionales de la gestión de personas reconocen abiertamente que el 80% del tiempo de las actividades desarrolladas por RRHH son burocráticas y/o transaccionales y que por tanto que en su mayoría podrían ser informatizadas.