Con niveles de desempleo como los que estamos alcanzando y la continuidad de las perspectivas negativas para el transcurso del año no cabe duda que las políticas activas para el empleo tienen que repensarse. Y para ello no se trata de descubrir nada, tan solo introducir ya elementos que ya están siendo utilizados con éxito en entornos europeos y que pasan, fundamentalmente, por introducir elementos de competitividad en la gestión de las mismas. Se trata por tanto, de aplicar medidas que, por otra parte, muchos estábamos reclamando desde hace muchos años.

Por ello saludé muy favorablemente la iniciativa impulsada por Valeriano Gómez que se plasmó en el Real Decreto-ley 3/2011, de 18 de febrero, de medidas urgentes para la mejora de la Empleabilidad y la reforma de las Políticas Activas de Empleo. Era necesario reconocer que, después de muchos años, y de esfuerzos compartidos con otras personas, finalmente se conseguía implantar un modelo que definitivamente proyectaba un marco de claridad, transparencia y eficiencia en el ámbito de la intermediación en el mercado de trabajo y que nos acercaba a modelos de gestión comunes al resto de los países de la UE. Sin embargo, un año más tarde, hemos de lamentar el poco o casi nulo desarrollo de esta normativa más allá de la creación del registro público de Agencias de Colocación.

Espero que más allá de las declaraciones legales (el contenido del Real Decreto Ley 3/2012 conocido como de la Reforma Laboral abunda y profundiza en este proceso) el nuevo ejecutivo potencie y desarrolle, de verdad, este nuevo marco. Creo que existe un amplio consenso social en la introducción de elementos de racionalidad, eficiencia y competencia en la gestión del empleo con objeto de reducir los tiempos en desempleo de nuestros profesionales. Todo ello bajo el esquema de introducir y consolidar un nuevo “status quo”, por ejemplo similar al holandés,  en el que el Servicio Público de Empleo se muestra tanto o más eficaz  en su labor de inserción cuando más potente es el sector privado y más fuerte es la competitividad entre ambos. A pesar de que las políticas de empleo no crean empleo si que resultan más eficaces cuando se desarrollan en un marco de competencia entre diferentes actores.

Sin embargo este nuevo marco legal no conseguirá los resultados requeridos (y se constituirá en un proceso de financiación indirecta de determinados entes sociales y sindicales) si no supone cambios en los paradigmas que han sustentado la gestión “tradicional” de las políticas activas que han destacado por lo menos por la falta de control y por una correcta y adecuada evaluación de sus resultados. Creo que no es difícil constatar que muchas de las acciones que se han desarrollado en estos ámbitos, en los últimos años, han tenido como destino otras prioridades, probablemente igual de legítimas, pero no aquellas para las que formalmente estaban destinadas. Una situación lamentablemente sustentada y amparada por la falta de criterios claros y definidos de evaluación de tales acciones.

Por tanto espero que las normas de carácter general se concreten con próximos pasos relativos a definir los criterios de evaluación del conjunto de recursos públicos destinados a las “políticas activas” y a los programas de recolocación incorporados en los llamados “planes sociales”.

Debemos exigir mejoras de eficiencia y productividad en la gestión de los recursos. En definitiva, hacer gestión responsable. Nos jugamos mucho en ello. No existe “gestión responsable” sin que en ella se introduzcan criterios de eficacia en términos económicos. Gestión responsable que no tan sólo puede o deber abarcar al mundo empresarial sino que es necesario introducir e incorporar como guía en el ámbito público donde también se hace imprescindible la conjunción de las dos “R”. Responsabilidad y Resultados. 

Como muchos ya estáis al tanto desde el pasado 20 de febrero estamos en el proceso de lanzamiento de la red social “leadersXchange”, un proyecto en el que hemos estado trabajando intensamente en el último año.

La razón de ser de leadersXchange es la de cubrir el espacio existente en el mercado de un servicio de alto valor añadido que ofrezca a los profesionales, directivos y emprendedores el apoyo y soporte que precisan para el desarrollo de su carrera profesional o su trayectoria como emprendedor y/o empresario.

Queremos ofrecer apoyo a todas las personas que estén interesadas por su desarrollo, deseen ser reconocidos por sus logros, su reputación y su marca personal y estén, por último, comprometidos a aportar valor a la sociedad.

A través de la plataforma leadersXchange se podrá acceder a un networking relacional de calidad, contenidos y herramientas dirigidas al desarrollo personal y profesional, oportunidades profesionales y ofertas de empleo, e información sobre opciones empresariales y de inversión.

Todo el equipo que estamos trabajando en el lanzamiento de leadersXchange somos conscientes de la amplitud de oportunidades que existen en el marco de las redes sociales. Sabemos que los comportamientos y motivaciones de los usuarios no son las mismas en las redes generalistas que en las de carácter vertical. Frente al uso habitual irracional y poco exigente que se da en las redes generalistas, los miembros de redes sociales de tipo profesional tienen un componente mucho mas racional y exigente. Si la red social no soluciona problemas, es de díficil uso, y no aporta valor, se desenganchan.

Somos conscientes de este riesgo que indudablemente queremos evitar a través de reforzar el vínculo de permanencia, el acceso a contenidos e información relevante y la calidad del networking. El éxito o el fracaso de esta iniciativa estará directamente relacionado con la consecución de estos objetivos.

Finalmente somos plenamente conscientes de que el recurso más escaso es el tiempo y de que es ésta la razón por las cuales muchos profesionales, directivos y emprendedores acaban sacando poco o ningún valor de las redes sociales en las que participan. La búsqueda y selección de información relevante, la respuesta a necesidades puntuales y específicas y la identificación de contactos con interés real requiere una gran dedicación. Lo mismo ocurre si lo que se desea es estar al corriente de nuevas oportunidades profesionales y empresariales de interés en un marco de relación confidencial.

Otro tanto ocurre con los elementos seguridad y el posible mal uso de las identidades en las redes sociales. Es un problema que no han resuelto, todavías, las redes sociales generalistas. Por ello leadersXchange no es una red abierta ni pública, a la que sólo puede accederse por invitación y en la que el control de identidades y la seguridad seran un tema clave. Por todo ello el concepto de una red “que trabaja para ti” de forma proactiva, tiene un valor diferencial muy alto para los directivos. Este es el fundamento  último y la clave diferencial de leadersXchange.

Claves y elementos diferenciales que se concretan en los aspectos siguientes:

• La Calidad de los miembros del network.
• La Seguridad en el uso de la identidad personal.
• La Proactividad en la gestión de la red y en la oferta de servicios.

Tengo esta nota más o menos diseñada desde hace algún tiempo. Si he decidido publicarla en este momento es como consecuencia de la campaña mediática que se ha desarrollado en las últimas semanas en relación a las fuentes de financiación sindical. También por la cercanía del anuncio (estoy plenamente convencido de ello) de convocatoria de la próxima huelga general.

Aunque la campaña de los medios se ha centrado  en Bankia y entre otros en el líder de UGT-Madrid José Ricardo, es evidente que está dirigida a formular un ataque a la línea de flotación de unas organizaciones que, aunque han tenido un papel central en la consolidación de la democracia y del estado de bienestar que estamos viviendo hoy, en mi opinión, no pueden seguir “como si nada” hubiese cambiado. Las organizaciones sindicales van a tener que adaptarse a las consecuencias de la crisis como el resto de los “mortales”.

Por cierto como una muestra de este cambio quiero hacer notar la noticia, también aparecida recientemente en los medios, sobre la formulación de un ERE de extinción de contratos por parte de CCOO Catalunya que afectaría al 15% de su plantilla. Una muestra más del impacto de la crisis.

Volviendo a los temas de fondo me parece significativo destacar las notas siguientes obtenidas de un artículo publicado por Salvador Sostres en el periódico El Mundo hace algunos días.  “Sindicatos y sindicalistas están fuera de la realidad, pertenecen a un mundo que ya no existe, sus planteamientos son anacrónicos e inútiles, y con frecuencia de una demagogia tan bronca como perniciosa. Cada día representan a menos gente y sus escaramuzas callejeras son una burla a la angustia por la que tantas personas están pasado y que no se resuelven con movilizaciones, sino cambiando de paradigma moral, trabajando duro y aprovechando cada oportunidad”.

Aunque no comparto normalmente las opiniones, y el tono de los mensajes de Salvador, tengo que reconocer en este momento mi acuerdo con algunos de sus postulados. De hecho somos muchos (incluidos inclusive personas del entorno sindical) los que compartimos estos planteamientos. También comparto la deducción que se obtiene de sus argumentos en el sentido de que el proceso de “adaptación” y “cambio de paradigma” que debe de realizar el mundo sindical en nuestro país pasa necesariamente por cambios radicales en sus fuentes de financiación.

La crisis, los cambios en las actitudes y posiciones de los profesionales y trabajadores y una nueva legislación laboral obligarán sin duda a las organizaciones sindicales a replantearse muchos de sus comportamientos. Respecto a su rol social es evidente que no comparto la posición de los que piensan que deberían desaparecer, lo que no quita que deberían cambiar.

O se producen estos cambios o el riesgo no es otro que terminar convertidas en unas superestructuras alejadas de la realidad y que, aunque con objetivos probablemente legítimos, sus modos de actuación las conviertan en una rémora más que en actores sociales relevantes y bien interconectados con la realidad social. El riesgo no es otro que se repita la situación que viven actualmente las organizaciones sindicales en Francia, donde, digámoslo claramente, el rol sindical está cada día más claramente limitado en el ámbito laboral a los entornos vinculados a la administración pública.

Tengo previsto escribir sobre la reforma laboral próximamente (a pesar de que no se si aportaré mucho sobre todo lo que ya se ha escrito). Soy plenamente consciente de que lo ocurrido con la nueva regulación laboral choca con la tradición ya que no se ha construido a través del consenso. Habrá que esperar sus resultados porqué es indudable que el mercado de trabajo es un microcosmos demasiado complejo para pensar que con normas más o menos bienintencionadas publicadas en el BOE, se pueden cambiar el estado de las cosas. De todas formar bienvenida la reforma aunque no se haya podido formular por consenso. Llevamos 4 años hablando de reforma y lo que se había hecho hasta este momento probablemente no merecía tal nombre.

Finalmente el ejecutivo se ha decidido por establecer un conjunto de normas que, claramente, es mucho mas dura de la que se hubiese alcanzado si hubiese habido un consenso. Aquí tenemos otro punto en donde muchos líderes sindicales manifiestan su desencuentro con el resultado final alcanzado y que muchos se planteen ¿para qué necesitamos unas estructuras sindicales tan grandes y costosas? si luego resultan incapaces de pactar con el ejecutivo las normas laborales.

Probablemente el consenso, el acuerdo, haya sido finalmente imposible. Esto pone una vez más en evidencia que la crisis ha dejado de ser económica y ahora es institucional, de formato, en definitiva estructural y/o política. Frente a la situación no caben las respuestas (1.0), las tradicionales, las que se fundamentan en lo que ha funcionado en el pasado. Probablemente hubiésemos necesitado un cambio en los paradigmas de funcionamiento sindical para que, a través del consenso y del acuerdo conseguir nuevas respuestas. (2.0).

Pero para alcanzar el consenso es necesario que las partes tengan voluntad de alcanzarlo y no se muy bien si las organizaciones sindicales pueden estar, en estos momentos, por la labor. Lamentablemente creo que nuestras estructuras sindicales están hoy probablemente instaladas en dar respuestas a las situaciones 1.0 y no sé muy bien si están lo suficientemente preparadas para situarse y encontrar nuevas respuestas. Valga como ejemplo la falta de alternativas y estrategias claras y definidas, como es bien sabido y los líderes más abiertos reconocen, sobre temas tan candentes y relevantes como: el impacto de las nuevas tecnologías en el puesto de trabajo etc, los ámbitos de la Responsabilidad Social Corporativa, el rol sindical en las relaciones entre el mundo social y el empresarial, los nuevos comportamientos laborales generados por las redes sociales, los cambios en la dinámica del tiempo de trabajo etc.

Un ejemplo de ello es la propia convocatoria de una huelga general que estoy seguro se va a producir a finales de Marzo. Quizás sería necesario y/o conveniente que las organizaciones sindicales intentasen encontrar otros medios para manifestar su oposición a una normativa que consideran lesiva para los trabajadores. Lo dicho Situación 2.0/Respuestas 1.0.

Como señalaba en la primera parte de este comentario, de todos estos elementos, el más importante relevante es el de que la formulación de la misión empresarial sea coherente, clara y relativamente estable. También me refería al hecho de que en la misión deben de figurar valores de carácter específico, más allá de cuestiones genéricas como la calidad, la satisfacción del cliente o el valor de los accionistas. Éstos no representan una misión ya que, de ser así, todas las empresas tendrían la misma. Lo que resulta válido para la misión es también aplicable a los objetivos.

Y lo más relevante de los objetivos no es tanto su validez (siempre que estén alineados con la misión) como que estos estén bien, correcta y adecuadamente formulados y comunicados al conjunto de la organización. Es importante garantizar que tanto los distintos niveles de dirección como el resto de los empleados, reciban los mismos mensajes, los entiendan y tengan la oportunidad de reaccionar de manera positiva. En este sentido, no hemos de olvidarnos de que cualquier misión seria, cualquier formulación de una estrategia o simplemente la concreción de unos objetivos para un determinado periodo hacen imprescindible la definición explícita o implícita, de las capacidades clave, de las cualidades y de las competencias que son críticas para la organización.

Así pues, otro factor determinante para mejorar la alineación de los comportamientos del empleado con los objetivos corporativos, es la coherencia de las políticas de recursos humanos con esas capacidades clave, con esas cualidades y con esas competencias. Ahora bien, ¿buscan esa coherencia la mayoría de las empresas cuando toman decisiones sobre el desarrollo o los planes de carrera de sus empleados? Tal vez sí, pero estoy seguro de que se podría mejorar mucho en este sentido. Esa misma coherencia es igualmente necesaria a la hora de tomar decisiones, a la fijación de los objetivos tanto individuales como colectivos, a la compensación, o al cálculo de la retribución variable. No hay forma de comunicar más directa pero también más perjudicial que la que se hace a través de las decisiones retributivas. Las políticas salariales y las asignaciones de incentivos tienen un poder de convicción mayor que cualquier argumento empleado en una reunión, discurso, folleto o e-mail.

Por último, pero no por ello menos importante, hay que señalar que la tecnología es un elemento importante pero no el básico para el cambio en los elementos culturales de una organización. Sin ella, sería imposible hacer un seguimiento efectivo de toda la información y apoyar las decisiones relacionadas con el rendimiento y la compensación, las capacidades y competencias, el desarrollo y la promoción.

Sin embargo su implantación debe fundarse en una serie de formulaciones previas respecto a la visión, la estrategia, los objetivos etc. No obstante gracias a la tecnología, podemos garantizar que todas las decisiones que se toman se hacen de una manera coherente, lo cual ciertamente es muy relevante. El problema reside en encontrar la plataforma tecnológica que haga esto posible y que esta se “usada” por la organización.

Aunque el deseo de todas las organizaciones es el conseguir que sus empleados actúen en el desempeño de sus tareas alineados con la misión y los objetivos definidos este hito sigue siendo uno de los más díficeles de alcanzar y por ende recurrentes en los procesos de gestión y dirección. En este ámbito soy uno más de los que creemos que este sigue siendo uno de los temas en los que es más fácil decir que hacer. Cualquier directivo o manager tenderá a pensar que esta alineación resulta insuficiente a pesar de las buenas intenciones y los esfuerzos realizados. Igualmente es importante convenir las dificultades objetivas y los costes tanto desde el punto de vista de la gestión como de los salariales que ha comportado este tipo de gestión.

Mientras que recientes estudios y análisis realizados por grandes consultoras (entre ellas Mckinsey) constatan que el 37% del valor de una estrategia se pierde por problemas en la ejecución, y que casi el 80% de los empleados no se consideran ni suficientemente motivados ni adecuadamente alineados con los objetivos de la organización, estos mismos estudios destacan que el alineamiento adecuado es capaz de conseguir incrementos de productividad del 3%. Lo que verdaderamente es muy destacable en términos económicos. En unos mercados tremendamente competitivos el alineamiento de los empleados con los objetivos de la organización es hoy probablemente el elemento clave para el éxito y por tanto un elemento estratégico de primer orden.

Estoy realmente convencido de que este es uno de los aspectos claves en el éxito de la función de RRHH. Trabajar en éste ámbito e intentar conseguir resultados en él es lo que diferencia a los equipos de RRHH que aportan valor de los que se mantienen con una función de carácter estrictamente transaccional y operativo.

Como actor interesado en la provisión al mercado de tecnología que intenta ayudar a las organizaciones a conseguir este proceso de alineamiento me resultaría muy fácil exponer ahora que la solución a este dilema estriba únicamente en el uso de la tecnología adecuada. Desafortunadamente la cuestión no es tan sencilla. La tecnología es sólo eso. Un facilitador más, con independencia del apoyo que puede aportar. Pero hay factores subyacentes que son aún más críticos y que deben ser abordados desde todos los niveles.

De todos estos elementos, el más relevante es que la formulación de la misión empresarial sea coherente, clara y relativamente estable. En esta formulación se deben incluir valores fundamentales, más allá de lo banal o genérico, como pueden ser la calidad, la satisfacción del cliente o el valor de los accionistas. Éstos no representan una misión ya que, de ser así, todas las empresas tendrían la misma.

Aunque el concepto de misión haya pasado por momentos mejores que el actual me parece relevante que todas las organizaciones hagan este esfuerzo por detallarla. Formular y detallar una misión es algo más que un listado de 5 o 6 frases que se colocan en las recepciones de nuestras oficinas y que figuran en lugar destacado de nuestras intranets corporativas y de nuestros boletines internos. Implementarla significa que todas los actos de la dirección deben de estar alineados con ella.

¿Cuántas organizaciones conocemos que dispongan una formulación significativa y estable de su misión?. Hablamos, claro, de una formulación que sea fácilmente comprensible, atractiva y, lo más importante, completamente coherente y alineada con las acciones desarrolladas día a día por sus directivos. Sin duda alguna, muchas menos de las que se podría pensar.
Lo que ocurre con la misión ocurre también con los objetivos, aunque ¿Cómo es posible determinar unos objetivos y hacer que los empleados trabajen alineados con los mismos sin previamente determinar y comunicar tal misión?.

Muchos directivos afirman que sus empleados son el recurso más valioso. Al mismo tiempo, como muchos de nosotros sabemos e inclusive algunos “hemos practicado” pocos actúan coherentemente tratando a este recurso adecuadamente A pesar de que sus actos a veces no lo muestran todos son conscientes de que la productividad de una organización, y en última instancia la rentabilidad o la consecución de resultados, dependen del grado en que los empleados llevan a cabo sus tareas, y de la posibilidad de que sean capaces de desarrollarla desplegando su máximo potencial.

¿Cómo lograrlo? Los estudios y análisis realizados en los últimos años muestran que se produce un incremento sustancial en la productividad de una organización cuando esta determina los objetivos individuales de sus empleados y además es capaz de vincular estos objetivos a su estrategia global. Aunque nos parezca sorprendente solo una mínima parte de los empleados (no más de un 10% en muchos casos) es capaz de identificar y comprender la estrategia de su organización, y de determinar lo que debe de hacer para colaborar activamente en la consecución de sus objetivos.

“Sólo el 7% de los empleados hoy en día, comprenden las estrategias comerciales de la empresa y saben lo que se espera de ellos para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos”. Robert S. Kaplan y David P. Norton, “The Strategy-Focused Organization” (La organización orientada a la estrategia), Harvard Business School Press, 2001.

Recientes estudios muestran que existe una fuerte correlación entre los resultados financieros de una organización y sus políticas de gestión de recursos humanos y su capacidad para establecer, definir, controlar y evaluar objetivos para todos sus empleados. Las organizaciones que han sido capaces de definir y alinear objetivos en todos los niveles de la estructura son capaces de conseguir mejores resultados y de obtener mejores retornos y/o resultados. Estas investigaciones muestran que existe una correlación directa entre los empleados con bajo rendimiento con los que no han sido capaces de comprender claramente la conexión entre su tarea y los objetivos de la organización. Cuando las personas manifiestan que no tienen claras sus funciones ni lo que se espera de ellas desarrollan comportamientos con una baja actividad laboral individual y, por consiguiente, menos productiva.

Todo ello resalta la importancia fundamental de establecer objetivos generales para la organización y trabajar para alinear estrechamente los objetivos individuales de los empleados con los de carácter general. Además de sentirse justamente compensados por sus esfuerzos, los empleados deben de ser capaces de entender claramente cuál es la relación entre la tarea que desarrollan y los objetivos generales, y cómo su trabajo ayuda a lograr estos objetivos.

Los principales beneficios de establecer y alinear claramente los objetivos en toda la organización son entre otros: el incremento de los márgenes operativos, dado que una vez que los empleados saben de qué manera pueden contribuir al éxito de su organización se concentran en buscar formas de trabajar de manera más inteligente y eficaz, más rapidez en los procesos de implementación de la estrategia ya que ya que se facilita la posibilidad de asignar más eficazmente los recursos laborales a través de diversos proyectos, reducción de la rotación de personal dado que se consigue disponer de un colectivo de empleados más comprometidos con los objetivos organizativos, etc.

No debemos sobrestimar el valor de tener empleados comprometidos con el trabajo. Una investigación de Gallup ha demostrado que las organizaciones con niveles elevados de empleados disconformes experimentan absentismo, bajo nivel de productividad y también un 51% más en el índice de rotación de empleados*. Afortunadamente, la alineación clara de objetivos subsana esta situación, ya que ayuda al empleado a sentir que es una parte importante para lograr el éxito de la empresa. La alineación de objetivos también le permite establecer una verdadera política de pago por desempeño en la empresa, ya que sienta las bases para vincular estrechamente los sistemas de recompensas con el desempeño individual y el desempeño en equipo. Managers Lose Talent When They Neglect to Coach Their Staffs (Los gerentes pierden talento cuando se niegan a entrenar a los empleados), Wall Street Journal, 19 de Marzo de 2007.

Conseguir el objetivo del alineamiento es posible gracias a las herramientas tecnológicas existentes en el mercado y a costes muy competitivos. Afortunadamente ahora existe una nueva generación de sistemas automatizados de gestión del desempeño basados en la Web que incluyen la alineación de objetivos. Hoy en día, los organizaciones pueden hacer uso de estas herramientas para incrementar la productividad, ser más competitivas, mejorar sus servicios o sus resultados finales.

Probablemente sea que estoy demasiado “crecidito”, es posible que mi visión anárquica y cambiante no resulte la más adecuada, sin duda tengo que ponerme más en la piel del otro, etc. Sea como conjunto de estos problemas o sea por otras causas he de reconocer una dificultad intrínseca para entender a la gente del sector informático, a pesar de que en varios de mis proyectos empresariales el componente tecnología es fundamental.

Lo siento pero algunos hechos que me han ocurrido en las pasadas semanas lo muestran. Desde las reticencias, habituales de otra manera, a que la gente de sistemas entienda que el proceso de implantación de las soluciones SaaS en las organizaciones es imparable, a que nuestros proveedores no sean, a menudo, capaces de pensar un poco más allá de lo que establecen los requerimientos previos y a aceptar un principio que me parece básico: las cosas, las visiones, las necesidades cambian a medida que algo se está construyendo.

No quiero desplazar un problema a terceros pero es lo que siento esta mañana de sábado.

Está demostrado que todavía no existe hoy un criterio claro y definido respecto al uso de las redes sociales en el mundo empresarial y en la administración pública. Igual que ocurrió hace algunos años (con la aparición de internet en nuestras vidas), momento en el que muchas empresas restringieron el acceso a la red a sus empleados, todavía hoy, en pleno 2011 no se tiene en muchas organizaciones una estrategia clara y definida sobre las redes sociales y su uso en el entorno organizacional.

He escrito en repetidas ocasiones que tradicionalmente las innovaciones llegaban primero a los entornos organizacionales y laborales para luego imponerse en nuestra vida personal. Hoy con las redes sociales está ocurriendo lo contrario. Normalmente las innovaciones tecnológicas y de todo tipo se desarrollaban primero en las organizaciones (bueno algunas de ellas en el ejercito y en la iglesia, que no dejan de ser otras organizaciones más) y después se trasladaban e implantaban en la vida de los individuos. Hoy con las redes sociales está ocurriendo lo contrario, los individuos nos hemos acostumbrado a utilizar estas herramientas en nuestra vida diaria y, sin embargo, no podemos usarlas de igual manera en nuestros entornos de carácter profesional

Cuestiones sobre si debemos estar abiertamente en linkedin, facebook o el resto de redes abiertas están planteadas encima de la mesa de muchos comités de dirección. De igual forma son todavía pocas las intranets corporativas o portales del empleado que incorporan herramientas de comunicación, relación y contacto usuales en este nuevo medio.

Respecto a los frenos que se manifiestan para su implantación y adopción en las organizaciones los más relevantes son los siguientes:

El primero la pérdida de productividad. Un estudio reciente de Manpower Professional realizado a más de 30.000 organizaciones de todo el mundo ha puesto en evidencia que tan sólo el 20% de las empresas encuestadas cuenta con una política establecida al respecto y más de la mayoría afirmaban que sus políticas al respecto (claramente restrictivas evidentemente) evitaban los riesgos y reducían las perdidas de productividad. Esta claro que los mayores frenos al uso de las redes sociales se basa en las supuestas pérdidas de productividad y eficiencia en las organizaciones. Sin embargo los que mantienen actitudes restrictivas no son conscientes de que a pesar de que se establezca una estrategia formal restrictiva nadie puede evitar que los empleados, en horario laboral, sigan conectados a las redes a través de sus iPhones y BlackBerries.

Con el incremento del uso de las redes sociales en las organizaciones (que es una certeza absoluta dado que no será posible restringir su uso) los profesionales tenderemos a eliminar las distinciones entre el uso laboral y el uso social. Aún recuerdo hace unos cuantos años las discusiones y comentarios que se planteaban entre los profesionales y/o ejecutivos sobre el hecho de “llevarse el trabajo a casa el fin de semana”. Hoy evidentemente este tipo de comentarios han pasado a la historia. Hoy esta cuestión no se plantea. Estamos siempre conectados, estamos de forma permanente en un estado “liquido” donde las fronteras son muy permeables e inclusive indetectables.

El segundo tiene que ver con los conceptos de seguridad y reputación. Es recurrente el mensaje de que las redes sociales pueden suponer riesgos en la seguridad informática de las organizaciones. Esta claro que este riesgo es absurdo. Aunque evidentemente no se conozca el impacto que las redes sociales generarán en nuestras vidas, (por cierto un estudio de Gartner que ha llegado a mis manos esta misma semana augura que en 3 años desaparecerá el e-mail). Recordemos que sólo han trascurrido tres años del “boom” de las redes sociales y por tanto, no se tiene todavía ni experiencia suficiente ni datos concretos sobre su impacto. Ah y por cierto recordemos que si se produjesen tales incidencias éstas no estarían provocadas por las redes sino por los problemas de seguridad de las infraestructuras informáticas internas o por mal uso de tales instrumentos.

Muchos conoceréis la historia de las 13 auxiliares de vuelo de Virgen Atlantic que fueron despedidas en 2008 por haber manifestado opiniones críticas sobre la empresa en Facebook. Ese tipo de incidentes son cada vez más habituales, pero tampoco se han convertido en una moda. Recientemente tuve una conversación con uno de los abogados laboralistas más relevantes de nuestro país quién me confirmaba que el número de demandas y conflictos en esta materia habían aumentado, evidentemente, pero que sin embargo no eran nada habituales. El mismo estudio de Manpower citado anteriormente, muestra que sólo un porcentaje mínimo de los encuestados manifiestan haberse sentido afectados en su reputación y en su imagen por las redes sociales. Lo que no impide que ante hechos relacionados con la calidad de los productos de una compañía o con actitudes fraudulentas o irregulares de sus directivos las redes sociales se hayan convertido en excelentes medios de denuncia.

La consideración de que el uso de los redes sociales es algo probablemente natural y consustancial en el mundo del trabajo del futuro no debe de ser óbice para que las organizaciones establezcan políticas formales sobre su uso, en particular el referido a las redes sociales externas, en paralelo a la puesta en marcha de utilidades y conceptos del “networking social” en las intranets corporativas. Las normas y directrices que se establezcan deben ser, en todo caso, no un medio de control el comportamiento sino una base para canalizar su uso hacia direcciones en los que se privilegie el conocimiento, la comunicación y la creatividad. No hay marcha atrás en lo que respecta a los “social media” en el mundo de las organizaciones (tanto en el ámbito público como en el privado). La clave está en descubrir qué valor tienen para una organización y aceptar y encauzar su uso de forma eficiente y productiva.

Los recientemente acontecimientos que acaban de ocurrir en Turquia y Egipto y los ocurridos esta misma semana en el conjunto del Magreb y el resto de los países árabes son aparte de algo imprevisto y que probablemente muy pocos hubiesen anunciado, el ejemplo más paradigmático de la importancia de internet y de las nuevas herramientas tecnológicas como las redes sociales como herramientas de cambio, como herramientas que son capaces de apoyar el cambio político en entornos en los que, simplemente, nos hubiese parecido impensables hace algunos meses.

Probablemente sin la existencia de internet y todo lo que conlleva (redes sociales, blogs, etc) no hubiese sido posible los cambios ya ocurridos y el proceso de desestabilización que se esta consolidando de unos regimenes autocráticos, centrados en la pervivencia de unas estructuras formalmente democráticas pero sin ninguno de los elementos constitutivos de una verdadera democracia representativa y real y que a pesar de todo ello, como es bien sabido, se trataba de regimenes que parecían perfectamente consolidados y normalizados además de ser aceptados por la UE y las democracias occidentales, aunque sólo fuera con la excusa del freno que suponían a la extensión e implantación del islamismo radical.

He leído a cantidad de autores y pronosticadores apuntar al uso de internet como arma revolucionaria. Una frase repetida en diferentes medios ha sido la siguiente: “En el París de Mayo del 68 los manifestantes más aguerridos llevaban en su manos adoquines y cócteles Molotov para enfrentarse al poder de la policía. En Túnez y Egipto, en cambio, han usado smartphones con cámara, teclado y conexión móvil a Internet.”
Aunque como otros muchos no me atrevo a predecir lo que puede finalmente ocurrir y bien sabido es que en este tipo de cosas se aplica la máxima de “dos pasos adelante y uno atrás”, no se si una vez más pecaré de optimista pero soy de los que pienso que este proceso es cuanto menos irreversible y que la extensión de las nuevas tecnologías va a ser un freno muy importante a la inversión que podría significar la reedición en estos países de regímenes islamistas como el que actualmente gobierna Iran. Probablemente veremos procesos de retroceso, probablemente asistiremos a un incremento de las posiciones islamistas, sin embargo el proceso de “democratización” es irreversible.
A pesar de este mensaje optimista os anuncio que estoy leyendo un libro cuanto menos “inquietante” y al que me he referido en alguna otra entrada en “mi diario”. Me refiero al libro de Nicholas Carr, ¿Que está haciendo internet en nuestras mentes?. Al que prometo referirme en próximas entradas.
Como ha sido reconocido por casi todos los analistas el intento de Mubarak de ponerle puertas a internet, cerrando las conexiones a la red, funcionó sólo a medias. Efectivamente muchos egipcios se quedaron incomunicados, pero lo mismo ocurrió con bancos, aeropuertos y medios de comunicación, algo que no favorecía al régimen porque contribuyó a aumentar el caos de igual forma y a potenciar la necesidad de cambio en las clases medias. El apoyo de estas clases, más avanzadas, desarrolladas, en suma “occidentalizadas” ha sido clave para el cambio. Un dato significativo. Hace tan sólo unas semanas hubiese resultado imposible imaginar que uno de los considerados héroes de lo ocurrido en Egipto fuese Wael Ghonim, Director Comercial de Google en Egipto gracias a un comentario publicado en Twitter y a ser el creador de la pagina en Facebook ‘Todos somos Jaled Said’, el joven muerto por la policia egipcia el pasado mes de Junio.
Esta claro que vivimos en un mundo que sigue sorprendiéndonos y aunque a veces nos resulte difícil de entender, en el que siguen ocurriendo cosas que nadie puede predecir ni controlar. Un mundo en el que la imaginación es capaz de pervivir y donde no todo lo que ocurre es necesariamente malo.

Hoy no conocemos a nadie, por lo menos en nuestro entorno económico y social, que no sea usuario de servicios bancarios. Además muchos de nosotros nos hemos habituado a usar los servicios de banca electrónica. Igualmente una parte importante de la población utiliza ya los medios de pago digitales. Recuerdo todavía el miedo que, no hace mucho, nos daba dar los datos de nuestra tarjeta de crédito en internet.

Lo que esta claro es que los procesos de uso de la tecnología están cambiando radicalmente y cambiando nuestras vidas y la forma que nos relacionamos con los demás. ¿Alguien podría llegar a pensar (hace 10 años) que seria posible mantener una conversación telefónica simultánea, (con imagen incluida), de una calidad más que aceptable, con varios interlocutores situados en distintos continentes?. Recientemente he mantenido una conversación con una persona en Boston, otra en Bucarest, otra en Marruecos, y dos más en España con un resultado magnífico y además sin ningún coste.

La tecnología esta avanzado de forma exponencial. ¿Cuál es la diferencia entre pulsar el interruptor de la luz y que la luz se encienda y encender el ordenador?. Está claro que técnicamente no hay ninguna diferencia. Pues bien los que usamos la banca electrónica, los que utilizamos los medios de comunicación digitales, los que accedemos a los servicios de Google, etc trabajamos en red, trabajamos en la nube, trabajamos en un modelo que técnicamente ha venido en denominarse Software as a Service. (SaaS). La gestión de una cuenta de correo en gmail (que muchos tenemos) es una muestra de este nuevo tipo de sistema de relación entre nosotros, (los usuarios) y los proveedores de soluciones informáticas.

El hecho es que hoy los procesos tecnológicos han avanzado y están avanzando de tal manera que éstos están pasando a ser desarrollados por proveedores especializados. Es claramente un modelo de externalización y de outsourcing y la aplicación por tanto de aquel principio tan conocido de “zapatero a tus zapatos”. Este modelo está derivando nuestras relaciones con la tecnología de procesos “propietarios” a procesos “de alquiler”.

Los modelos de alquiler (SaaS) permiten a los usuarios particulares y también claro está a las organizaciones, disponer en cada momento de las mejores soluciones, de las mejores versiones sin costes añadidos. Permiten que dispongamos de forma inmediata de todos los servicios que necesitamos para satisfacer nuestras necesidades o desarrollar nuestros procesos organizativos y/o productivos. El régimen de prestación de servicios en régimen SaaS, a pesar de las reticencias que genera, no es más que la plasmación informática de los procesos de outsourcing que nadie puede hoy en cuestión en el mundo empresarial.

Como Enrique Dans afirma en su excelente libro titulado “Todo va a cambiar”, frente a las reticencias mostradas por algunos que se han instalado y están confortables con los sistemas propietarios (yo compro una tecnología, la instalo en mi casa y me manejo con ella) “las protestas frente a nuevas tecnologías son tal vez comprensibles pero completamente estériles: jamás en la historia una tecnología se ha detenido debido a las protestas de quienes utilizaban o dominaban tecnologías anteriores”.

Las inhibiciones que generan estos nuevos modelos son de dos tipos: normalmente comienzan por “la costumbre” y terminan por la “confianza”. Respecto al primero me reafirmo en lo dicho en los párrafos anteriores. En cuanto a la confianza esta claro que, una vez detectados (como en todos los ámbitos laborales y profesionales) a proveedores seguros y creíbles, los sistemas de seguridad pueden y son más sólidos y consistentes que en el modelo “propietario”. Hoy ya es posible certificar que nuestros datos pueden estar más seguros en modelos SaaS que en nuestros propios sistemas, o dicho de otro modo “en la nube” que en los sistemas internos que sustentan los ERPs tradicionales.

La clave de la introducción de los modelos SaaS en las organizaciones (con un crecimiento que se supone va a ser exponencial en los próximos años) se base en tres elementos: El primero como ya se ha dicho es el de seguridad, dado que no hay ninguna razón para sustentar que sean menos seguros que los sistemas hoy implantados, el segundo es la flexibilidad (relacionada con la capacidad de adaptación a las necesidades de cada contexto) y el tercero el coste. Lo hemos tenido todos muy claro en nuestra vida personal. Todos nos hemos adaptado a utilizar este tipo de herramientas que recordemos destacan por su flexibilidad, su fiabilidad y son en su mayoría gratuitos.

Lo que no quiere decir que los modelos SaaS a disposición de las organizaciones sean de coste cero, aunque si que resultan tremendamente competitivos en éste ámbito frente a las soluciones tradicionales.

Sin embargo, como destaca Enrique Dans en el libro citado en los entornos organizacionales el modelo SaaS implica un cambio de chip, un cambio que pasa porque las áreas de tecnología de la información adquieran un rol mucho más estratégico que operacional. Un modelo que exige a IT dejar de ser el freno de muchos nuevos procesos para convertirse en el impulsor y en el colaborador fundamental en la nueva estrategia. Un modelo que sin duda ha de ser apoyado por los consultores de sistemas y de organización, que paralelamente van a tener que modificar algunos de sus modelos de conducta y de negocio.

Para terminar un pregunta que me formulo constantemente. ¿Cúando las organizaciones pondrán en manos de sus equipos directivos herramientas que les permitan manejarse en su actividad diaria en la misma forma que se manejan en sus relaciones personales?. La respuesta está clara: El día que los modelos SaaS estén realmente implantados en nuestras organizaciones.