Como señalaba en la primera parte de este comentario, de todos estos elementos, el más importante relevante es el de que la formulación de la misión empresarial sea coherente, clara y relativamente estable. También me refería al hecho de que en la misión deben de figurar valores de carácter específico, más allá de cuestiones genéricas como la calidad, la satisfacción del cliente o el valor de los accionistas. Éstos no representan una misión ya que, de ser así, todas las empresas tendrían la misma. Lo que resulta válido para la misión es también aplicable a los objetivos.

Y lo más relevante de los objetivos no es tanto su validez (siempre que estén alineados con la misión) como que estos estén bien, correcta y adecuadamente formulados y comunicados al conjunto de la organización. Es importante garantizar que tanto los distintos niveles de dirección como el resto de los empleados, reciban los mismos mensajes, los entiendan y tengan la oportunidad de reaccionar de manera positiva. En este sentido, no hemos de olvidarnos de que cualquier misión seria, cualquier formulación de una estrategia o simplemente la concreción de unos objetivos para un determinado periodo hacen imprescindible la definición explícita o implícita, de las capacidades clave, de las cualidades y de las competencias que son críticas para la organización.

Así pues, otro factor determinante para mejorar la alineación de los comportamientos del empleado con los objetivos corporativos, es la coherencia de las políticas de recursos humanos con esas capacidades clave, con esas cualidades y con esas competencias. Ahora bien, ¿buscan esa coherencia la mayoría de las empresas cuando toman decisiones sobre el desarrollo o los planes de carrera de sus empleados? Tal vez sí, pero estoy seguro de que se podría mejorar mucho en este sentido. Esa misma coherencia es igualmente necesaria a la hora de tomar decisiones, a la fijación de los objetivos tanto individuales como colectivos, a la compensación, o al cálculo de la retribución variable. No hay forma de comunicar más directa pero también más perjudicial que la que se hace a través de las decisiones retributivas. Las políticas salariales y las asignaciones de incentivos tienen un poder de convicción mayor que cualquier argumento empleado en una reunión, discurso, folleto o e-mail.

Por último, pero no por ello menos importante, hay que señalar que la tecnología es un elemento importante pero no el básico para el cambio en los elementos culturales de una organización. Sin ella, sería imposible hacer un seguimiento efectivo de toda la información y apoyar las decisiones relacionadas con el rendimiento y la compensación, las capacidades y competencias, el desarrollo y la promoción.

Sin embargo su implantación debe fundarse en una serie de formulaciones previas respecto a la visión, la estrategia, los objetivos etc. No obstante gracias a la tecnología, podemos garantizar que todas las decisiones que se toman se hacen de una manera coherente, lo cual ciertamente es muy relevante. El problema reside en encontrar la plataforma tecnológica que haga esto posible y que esta se “usada” por la organización.

Aunque el deseo de todas las organizaciones es el conseguir que sus empleados actúen en el desempeño de sus tareas alineados con la misión y los objetivos definidos este hito sigue siendo uno de los más díficeles de alcanzar y por ende recurrentes en los procesos de gestión y dirección. En este ámbito soy uno más de los que creemos que este sigue siendo uno de los temas en los que es más fácil decir que hacer. Cualquier directivo o manager tenderá a pensar que esta alineación resulta insuficiente a pesar de las buenas intenciones y los esfuerzos realizados. Igualmente es importante convenir las dificultades objetivas y los costes tanto desde el punto de vista de la gestión como de los salariales que ha comportado este tipo de gestión.

Mientras que recientes estudios y análisis realizados por grandes consultoras (entre ellas Mckinsey) constatan que el 37% del valor de una estrategia se pierde por problemas en la ejecución, y que casi el 80% de los empleados no se consideran ni suficientemente motivados ni adecuadamente alineados con los objetivos de la organización, estos mismos estudios destacan que el alineamiento adecuado es capaz de conseguir incrementos de productividad del 3%. Lo que verdaderamente es muy destacable en términos económicos. En unos mercados tremendamente competitivos el alineamiento de los empleados con los objetivos de la organización es hoy probablemente el elemento clave para el éxito y por tanto un elemento estratégico de primer orden.

Estoy realmente convencido de que este es uno de los aspectos claves en el éxito de la función de RRHH. Trabajar en éste ámbito e intentar conseguir resultados en él es lo que diferencia a los equipos de RRHH que aportan valor de los que se mantienen con una función de carácter estrictamente transaccional y operativo.

Como actor interesado en la provisión al mercado de tecnología que intenta ayudar a las organizaciones a conseguir este proceso de alineamiento me resultaría muy fácil exponer ahora que la solución a este dilema estriba únicamente en el uso de la tecnología adecuada. Desafortunadamente la cuestión no es tan sencilla. La tecnología es sólo eso. Un facilitador más, con independencia del apoyo que puede aportar. Pero hay factores subyacentes que son aún más críticos y que deben ser abordados desde todos los niveles.

De todos estos elementos, el más relevante es que la formulación de la misión empresarial sea coherente, clara y relativamente estable. En esta formulación se deben incluir valores fundamentales, más allá de lo banal o genérico, como pueden ser la calidad, la satisfacción del cliente o el valor de los accionistas. Éstos no representan una misión ya que, de ser así, todas las empresas tendrían la misma.

Aunque el concepto de misión haya pasado por momentos mejores que el actual me parece relevante que todas las organizaciones hagan este esfuerzo por detallarla. Formular y detallar una misión es algo más que un listado de 5 o 6 frases que se colocan en las recepciones de nuestras oficinas y que figuran en lugar destacado de nuestras intranets corporativas y de nuestros boletines internos. Implementarla significa que todas los actos de la dirección deben de estar alineados con ella.

¿Cuántas organizaciones conocemos que dispongan una formulación significativa y estable de su misión?. Hablamos, claro, de una formulación que sea fácilmente comprensible, atractiva y, lo más importante, completamente coherente y alineada con las acciones desarrolladas día a día por sus directivos. Sin duda alguna, muchas menos de las que se podría pensar.
Lo que ocurre con la misión ocurre también con los objetivos, aunque ¿Cómo es posible determinar unos objetivos y hacer que los empleados trabajen alineados con los mismos sin previamente determinar y comunicar tal misión?.

Muchos directivos afirman que sus empleados son el recurso más valioso. Al mismo tiempo, como muchos de nosotros sabemos e inclusive algunos “hemos practicado” pocos actúan coherentemente tratando a este recurso adecuadamente A pesar de que sus actos a veces no lo muestran todos son conscientes de que la productividad de una organización, y en última instancia la rentabilidad o la consecución de resultados, dependen del grado en que los empleados llevan a cabo sus tareas, y de la posibilidad de que sean capaces de desarrollarla desplegando su máximo potencial.

¿Cómo lograrlo? Los estudios y análisis realizados en los últimos años muestran que se produce un incremento sustancial en la productividad de una organización cuando esta determina los objetivos individuales de sus empleados y además es capaz de vincular estos objetivos a su estrategia global. Aunque nos parezca sorprendente solo una mínima parte de los empleados (no más de un 10% en muchos casos) es capaz de identificar y comprender la estrategia de su organización, y de determinar lo que debe de hacer para colaborar activamente en la consecución de sus objetivos.

“Sólo el 7% de los empleados hoy en día, comprenden las estrategias comerciales de la empresa y saben lo que se espera de ellos para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos”. Robert S. Kaplan y David P. Norton, “The Strategy-Focused Organization” (La organización orientada a la estrategia), Harvard Business School Press, 2001.

Recientes estudios muestran que existe una fuerte correlación entre los resultados financieros de una organización y sus políticas de gestión de recursos humanos y su capacidad para establecer, definir, controlar y evaluar objetivos para todos sus empleados. Las organizaciones que han sido capaces de definir y alinear objetivos en todos los niveles de la estructura son capaces de conseguir mejores resultados y de obtener mejores retornos y/o resultados. Estas investigaciones muestran que existe una correlación directa entre los empleados con bajo rendimiento con los que no han sido capaces de comprender claramente la conexión entre su tarea y los objetivos de la organización. Cuando las personas manifiestan que no tienen claras sus funciones ni lo que se espera de ellas desarrollan comportamientos con una baja actividad laboral individual y, por consiguiente, menos productiva.

Todo ello resalta la importancia fundamental de establecer objetivos generales para la organización y trabajar para alinear estrechamente los objetivos individuales de los empleados con los de carácter general. Además de sentirse justamente compensados por sus esfuerzos, los empleados deben de ser capaces de entender claramente cuál es la relación entre la tarea que desarrollan y los objetivos generales, y cómo su trabajo ayuda a lograr estos objetivos.

Los principales beneficios de establecer y alinear claramente los objetivos en toda la organización son entre otros: el incremento de los márgenes operativos, dado que una vez que los empleados saben de qué manera pueden contribuir al éxito de su organización se concentran en buscar formas de trabajar de manera más inteligente y eficaz, más rapidez en los procesos de implementación de la estrategia ya que ya que se facilita la posibilidad de asignar más eficazmente los recursos laborales a través de diversos proyectos, reducción de la rotación de personal dado que se consigue disponer de un colectivo de empleados más comprometidos con los objetivos organizativos, etc.

No debemos sobrestimar el valor de tener empleados comprometidos con el trabajo. Una investigación de Gallup ha demostrado que las organizaciones con niveles elevados de empleados disconformes experimentan absentismo, bajo nivel de productividad y también un 51% más en el índice de rotación de empleados*. Afortunadamente, la alineación clara de objetivos subsana esta situación, ya que ayuda al empleado a sentir que es una parte importante para lograr el éxito de la empresa. La alineación de objetivos también le permite establecer una verdadera política de pago por desempeño en la empresa, ya que sienta las bases para vincular estrechamente los sistemas de recompensas con el desempeño individual y el desempeño en equipo. Managers Lose Talent When They Neglect to Coach Their Staffs (Los gerentes pierden talento cuando se niegan a entrenar a los empleados), Wall Street Journal, 19 de Marzo de 2007.

Conseguir el objetivo del alineamiento es posible gracias a las herramientas tecnológicas existentes en el mercado y a costes muy competitivos. Afortunadamente ahora existe una nueva generación de sistemas automatizados de gestión del desempeño basados en la Web que incluyen la alineación de objetivos. Hoy en día, los organizaciones pueden hacer uso de estas herramientas para incrementar la productividad, ser más competitivas, mejorar sus servicios o sus resultados finales.

Probablemente sea que estoy demasiado “crecidito”, es posible que mi visión anárquica y cambiante no resulte la más adecuada, sin duda tengo que ponerme más en la piel del otro, etc. Sea como conjunto de estos problemas o sea por otras causas he de reconocer una dificultad intrínseca para entender a la gente del sector informático, a pesar de que en varios de mis proyectos empresariales el componente tecnología es fundamental.

Lo siento pero algunos hechos que me han ocurrido en las pasadas semanas lo muestran. Desde las reticencias, habituales de otra manera, a que la gente de sistemas entienda que el proceso de implantación de las soluciones SaaS en las organizaciones es imparable, a que nuestros proveedores no sean, a menudo, capaces de pensar un poco más allá de lo que establecen los requerimientos previos y a aceptar un principio que me parece básico: las cosas, las visiones, las necesidades cambian a medida que algo se está construyendo.

No quiero desplazar un problema a terceros pero es lo que siento esta mañana de sábado.

Está demostrado que todavía no existe hoy un criterio claro y definido respecto al uso de las redes sociales en el mundo empresarial y en la administración pública. Igual que ocurrió hace algunos años (con la aparición de internet en nuestras vidas), momento en el que muchas empresas restringieron el acceso a la red a sus empleados, todavía hoy, en pleno 2011 no se tiene en muchas organizaciones una estrategia clara y definida sobre las redes sociales y su uso en el entorno organizacional.

He escrito en repetidas ocasiones que tradicionalmente las innovaciones llegaban primero a los entornos organizacionales y laborales para luego imponerse en nuestra vida personal. Hoy con las redes sociales está ocurriendo lo contrario. Normalmente las innovaciones tecnológicas y de todo tipo se desarrollaban primero en las organizaciones (bueno algunas de ellas en el ejercito y en la iglesia, que no dejan de ser otras organizaciones más) y después se trasladaban e implantaban en la vida de los individuos. Hoy con las redes sociales está ocurriendo lo contrario, los individuos nos hemos acostumbrado a utilizar estas herramientas en nuestra vida diaria y, sin embargo, no podemos usarlas de igual manera en nuestros entornos de carácter profesional

Cuestiones sobre si debemos estar abiertamente en linkedin, facebook o el resto de redes abiertas están planteadas encima de la mesa de muchos comités de dirección. De igual forma son todavía pocas las intranets corporativas o portales del empleado que incorporan herramientas de comunicación, relación y contacto usuales en este nuevo medio.

Respecto a los frenos que se manifiestan para su implantación y adopción en las organizaciones los más relevantes son los siguientes:

El primero la pérdida de productividad. Un estudio reciente de Manpower Professional realizado a más de 30.000 organizaciones de todo el mundo ha puesto en evidencia que tan sólo el 20% de las empresas encuestadas cuenta con una política establecida al respecto y más de la mayoría afirmaban que sus políticas al respecto (claramente restrictivas evidentemente) evitaban los riesgos y reducían las perdidas de productividad. Esta claro que los mayores frenos al uso de las redes sociales se basa en las supuestas pérdidas de productividad y eficiencia en las organizaciones. Sin embargo los que mantienen actitudes restrictivas no son conscientes de que a pesar de que se establezca una estrategia formal restrictiva nadie puede evitar que los empleados, en horario laboral, sigan conectados a las redes a través de sus iPhones y BlackBerries.

Con el incremento del uso de las redes sociales en las organizaciones (que es una certeza absoluta dado que no será posible restringir su uso) los profesionales tenderemos a eliminar las distinciones entre el uso laboral y el uso social. Aún recuerdo hace unos cuantos años las discusiones y comentarios que se planteaban entre los profesionales y/o ejecutivos sobre el hecho de “llevarse el trabajo a casa el fin de semana”. Hoy evidentemente este tipo de comentarios han pasado a la historia. Hoy esta cuestión no se plantea. Estamos siempre conectados, estamos de forma permanente en un estado “liquido” donde las fronteras son muy permeables e inclusive indetectables.

El segundo tiene que ver con los conceptos de seguridad y reputación. Es recurrente el mensaje de que las redes sociales pueden suponer riesgos en la seguridad informática de las organizaciones. Esta claro que este riesgo es absurdo. Aunque evidentemente no se conozca el impacto que las redes sociales generarán en nuestras vidas, (por cierto un estudio de Gartner que ha llegado a mis manos esta misma semana augura que en 3 años desaparecerá el e-mail). Recordemos que sólo han trascurrido tres años del “boom” de las redes sociales y por tanto, no se tiene todavía ni experiencia suficiente ni datos concretos sobre su impacto. Ah y por cierto recordemos que si se produjesen tales incidencias éstas no estarían provocadas por las redes sino por los problemas de seguridad de las infraestructuras informáticas internas o por mal uso de tales instrumentos.

Muchos conoceréis la historia de las 13 auxiliares de vuelo de Virgen Atlantic que fueron despedidas en 2008 por haber manifestado opiniones críticas sobre la empresa en Facebook. Ese tipo de incidentes son cada vez más habituales, pero tampoco se han convertido en una moda. Recientemente tuve una conversación con uno de los abogados laboralistas más relevantes de nuestro país quién me confirmaba que el número de demandas y conflictos en esta materia habían aumentado, evidentemente, pero que sin embargo no eran nada habituales. El mismo estudio de Manpower citado anteriormente, muestra que sólo un porcentaje mínimo de los encuestados manifiestan haberse sentido afectados en su reputación y en su imagen por las redes sociales. Lo que no impide que ante hechos relacionados con la calidad de los productos de una compañía o con actitudes fraudulentas o irregulares de sus directivos las redes sociales se hayan convertido en excelentes medios de denuncia.

La consideración de que el uso de los redes sociales es algo probablemente natural y consustancial en el mundo del trabajo del futuro no debe de ser óbice para que las organizaciones establezcan políticas formales sobre su uso, en particular el referido a las redes sociales externas, en paralelo a la puesta en marcha de utilidades y conceptos del “networking social” en las intranets corporativas. Las normas y directrices que se establezcan deben ser, en todo caso, no un medio de control el comportamiento sino una base para canalizar su uso hacia direcciones en los que se privilegie el conocimiento, la comunicación y la creatividad. No hay marcha atrás en lo que respecta a los “social media” en el mundo de las organizaciones (tanto en el ámbito público como en el privado). La clave está en descubrir qué valor tienen para una organización y aceptar y encauzar su uso de forma eficiente y productiva.

Los recientemente acontecimientos que acaban de ocurrir en Turquia y Egipto y los ocurridos esta misma semana en el conjunto del Magreb y el resto de los países árabes son aparte de algo imprevisto y que probablemente muy pocos hubiesen anunciado, el ejemplo más paradigmático de la importancia de internet y de las nuevas herramientas tecnológicas como las redes sociales como herramientas de cambio, como herramientas que son capaces de apoyar el cambio político en entornos en los que, simplemente, nos hubiese parecido impensables hace algunos meses.

Probablemente sin la existencia de internet y todo lo que conlleva (redes sociales, blogs, etc) no hubiese sido posible los cambios ya ocurridos y el proceso de desestabilización que se esta consolidando de unos regimenes autocráticos, centrados en la pervivencia de unas estructuras formalmente democráticas pero sin ninguno de los elementos constitutivos de una verdadera democracia representativa y real y que a pesar de todo ello, como es bien sabido, se trataba de regimenes que parecían perfectamente consolidados y normalizados además de ser aceptados por la UE y las democracias occidentales, aunque sólo fuera con la excusa del freno que suponían a la extensión e implantación del islamismo radical.

He leído a cantidad de autores y pronosticadores apuntar al uso de internet como arma revolucionaria. Una frase repetida en diferentes medios ha sido la siguiente: “En el París de Mayo del 68 los manifestantes más aguerridos llevaban en su manos adoquines y cócteles Molotov para enfrentarse al poder de la policía. En Túnez y Egipto, en cambio, han usado smartphones con cámara, teclado y conexión móvil a Internet.”
Aunque como otros muchos no me atrevo a predecir lo que puede finalmente ocurrir y bien sabido es que en este tipo de cosas se aplica la máxima de “dos pasos adelante y uno atrás”, no se si una vez más pecaré de optimista pero soy de los que pienso que este proceso es cuanto menos irreversible y que la extensión de las nuevas tecnologías va a ser un freno muy importante a la inversión que podría significar la reedición en estos países de regímenes islamistas como el que actualmente gobierna Iran. Probablemente veremos procesos de retroceso, probablemente asistiremos a un incremento de las posiciones islamistas, sin embargo el proceso de “democratización” es irreversible.
A pesar de este mensaje optimista os anuncio que estoy leyendo un libro cuanto menos “inquietante” y al que me he referido en alguna otra entrada en “mi diario”. Me refiero al libro de Nicholas Carr, ¿Que está haciendo internet en nuestras mentes?. Al que prometo referirme en próximas entradas.
Como ha sido reconocido por casi todos los analistas el intento de Mubarak de ponerle puertas a internet, cerrando las conexiones a la red, funcionó sólo a medias. Efectivamente muchos egipcios se quedaron incomunicados, pero lo mismo ocurrió con bancos, aeropuertos y medios de comunicación, algo que no favorecía al régimen porque contribuyó a aumentar el caos de igual forma y a potenciar la necesidad de cambio en las clases medias. El apoyo de estas clases, más avanzadas, desarrolladas, en suma “occidentalizadas” ha sido clave para el cambio. Un dato significativo. Hace tan sólo unas semanas hubiese resultado imposible imaginar que uno de los considerados héroes de lo ocurrido en Egipto fuese Wael Ghonim, Director Comercial de Google en Egipto gracias a un comentario publicado en Twitter y a ser el creador de la pagina en Facebook ‘Todos somos Jaled Said’, el joven muerto por la policia egipcia el pasado mes de Junio.
Esta claro que vivimos en un mundo que sigue sorprendiéndonos y aunque a veces nos resulte difícil de entender, en el que siguen ocurriendo cosas que nadie puede predecir ni controlar. Un mundo en el que la imaginación es capaz de pervivir y donde no todo lo que ocurre es necesariamente malo.

Hoy no conocemos a nadie, por lo menos en nuestro entorno económico y social, que no sea usuario de servicios bancarios. Además muchos de nosotros nos hemos habituado a usar los servicios de banca electrónica. Igualmente una parte importante de la población utiliza ya los medios de pago digitales. Recuerdo todavía el miedo que, no hace mucho, nos daba dar los datos de nuestra tarjeta de crédito en internet.

Lo que esta claro es que los procesos de uso de la tecnología están cambiando radicalmente y cambiando nuestras vidas y la forma que nos relacionamos con los demás. ¿Alguien podría llegar a pensar (hace 10 años) que seria posible mantener una conversación telefónica simultánea, (con imagen incluida), de una calidad más que aceptable, con varios interlocutores situados en distintos continentes?. Recientemente he mantenido una conversación con una persona en Boston, otra en Bucarest, otra en Marruecos, y dos más en España con un resultado magnífico y además sin ningún coste.

La tecnología esta avanzado de forma exponencial. ¿Cuál es la diferencia entre pulsar el interruptor de la luz y que la luz se encienda y encender el ordenador?. Está claro que técnicamente no hay ninguna diferencia. Pues bien los que usamos la banca electrónica, los que utilizamos los medios de comunicación digitales, los que accedemos a los servicios de Google, etc trabajamos en red, trabajamos en la nube, trabajamos en un modelo que técnicamente ha venido en denominarse Software as a Service. (SaaS). La gestión de una cuenta de correo en gmail (que muchos tenemos) es una muestra de este nuevo tipo de sistema de relación entre nosotros, (los usuarios) y los proveedores de soluciones informáticas.

El hecho es que hoy los procesos tecnológicos han avanzado y están avanzando de tal manera que éstos están pasando a ser desarrollados por proveedores especializados. Es claramente un modelo de externalización y de outsourcing y la aplicación por tanto de aquel principio tan conocido de “zapatero a tus zapatos”. Este modelo está derivando nuestras relaciones con la tecnología de procesos “propietarios” a procesos “de alquiler”.

Los modelos de alquiler (SaaS) permiten a los usuarios particulares y también claro está a las organizaciones, disponer en cada momento de las mejores soluciones, de las mejores versiones sin costes añadidos. Permiten que dispongamos de forma inmediata de todos los servicios que necesitamos para satisfacer nuestras necesidades o desarrollar nuestros procesos organizativos y/o productivos. El régimen de prestación de servicios en régimen SaaS, a pesar de las reticencias que genera, no es más que la plasmación informática de los procesos de outsourcing que nadie puede hoy en cuestión en el mundo empresarial.

Como Enrique Dans afirma en su excelente libro titulado “Todo va a cambiar”, frente a las reticencias mostradas por algunos que se han instalado y están confortables con los sistemas propietarios (yo compro una tecnología, la instalo en mi casa y me manejo con ella) “las protestas frente a nuevas tecnologías son tal vez comprensibles pero completamente estériles: jamás en la historia una tecnología se ha detenido debido a las protestas de quienes utilizaban o dominaban tecnologías anteriores”.

Las inhibiciones que generan estos nuevos modelos son de dos tipos: normalmente comienzan por “la costumbre” y terminan por la “confianza”. Respecto al primero me reafirmo en lo dicho en los párrafos anteriores. En cuanto a la confianza esta claro que, una vez detectados (como en todos los ámbitos laborales y profesionales) a proveedores seguros y creíbles, los sistemas de seguridad pueden y son más sólidos y consistentes que en el modelo “propietario”. Hoy ya es posible certificar que nuestros datos pueden estar más seguros en modelos SaaS que en nuestros propios sistemas, o dicho de otro modo “en la nube” que en los sistemas internos que sustentan los ERPs tradicionales.

La clave de la introducción de los modelos SaaS en las organizaciones (con un crecimiento que se supone va a ser exponencial en los próximos años) se base en tres elementos: El primero como ya se ha dicho es el de seguridad, dado que no hay ninguna razón para sustentar que sean menos seguros que los sistemas hoy implantados, el segundo es la flexibilidad (relacionada con la capacidad de adaptación a las necesidades de cada contexto) y el tercero el coste. Lo hemos tenido todos muy claro en nuestra vida personal. Todos nos hemos adaptado a utilizar este tipo de herramientas que recordemos destacan por su flexibilidad, su fiabilidad y son en su mayoría gratuitos.

Lo que no quiere decir que los modelos SaaS a disposición de las organizaciones sean de coste cero, aunque si que resultan tremendamente competitivos en éste ámbito frente a las soluciones tradicionales.

Sin embargo, como destaca Enrique Dans en el libro citado en los entornos organizacionales el modelo SaaS implica un cambio de chip, un cambio que pasa porque las áreas de tecnología de la información adquieran un rol mucho más estratégico que operacional. Un modelo que exige a IT dejar de ser el freno de muchos nuevos procesos para convertirse en el impulsor y en el colaborador fundamental en la nueva estrategia. Un modelo que sin duda ha de ser apoyado por los consultores de sistemas y de organización, que paralelamente van a tener que modificar algunos de sus modelos de conducta y de negocio.

Para terminar un pregunta que me formulo constantemente. ¿Cúando las organizaciones pondrán en manos de sus equipos directivos herramientas que les permitan manejarse en su actividad diaria en la misma forma que se manejan en sus relaciones personales?. La respuesta está clara: El día que los modelos SaaS estén realmente implantados en nuestras organizaciones.

Aprovecho este mensaje sobre la plataforma de Orientación Profesional RECOLOCA para hacer énfasis en la tecnología como instrumento de canalización e implementación de cambios en las organizaciones. Tecnología al servicio de las personas para instrumentar y hacer posible los cambios. Tecnología como herramienta para el aprendizaje y desarrollo de nuestros colaboradores. En definitiva, Tecnología al servicio de las organizaciones y las personas.

Esta es la filosofía que subyace en todos los servicios de Grupo Especialistas, la empresa que estamos impulsando desde hace 3 años y que se dirige a ofrecer al mercado soluciones tecnológicas para la gestión del capital humano.

RECOLOCA supone la alternativa de Grupo Especialistas de ofrecer, en el ámbito de los programas de Recolocación, un servicio de calidad y bajo coste. El desarrollo tecnológico que hemos alcanzado nos permite ofrecer y poner a disposición de nuestros clientes servicios que hace 10 años ni siquiera hubiéramos imaginado, y RECOLOCA es uno de ellos. El gran reto de las nuevas tecnologías y el mundo 2.0 es la integración. Que todos estos avancen sirvan para integrar a las personas, y no para excluir. Ese es nuestro reto y deseo.

Desde RECOLOCA abanderamos el concepto de usabilidad. La plataforma se hace invisible a los ojos del usuario por su fácil manejo. Candidato y Consultor están permanentemente conectados, 24 horas/365 días al año. Un servicio permanente durante el cual el usuario accede a todos los soportes que le ofrece la plataforma desde cualquier lugar. Un servicio que en definitiva sólo se distingue de los “tradicionales” por el hecho de usar los mecanismos de comunicación virtuales (skipe, etc) como medio de relación entre ambos.

RECOLOCA es además el único servicio existente hoy en el mercado en el que el cliente puede consultar en cualquier momento el avance de los programas que ha contratado. Un servicio que ya usan organizaciones como: Alliance Boots, Indra y Lactalis entre otros.

Puedes acceder directamente a mayor información sobre la plataforma accediendo a: http://www.vimeo.com/15397563

Todos estaremos de acuerdo en que la base del éxito de la función de RRHH en una organización no se fundamenta en la gestión de los elementos transaccionales: reclutamiento, compensación, formación etc, como en la capacidad de incardinar, de vincular al factor humano en los objetivos y los resultados de la organización.

La función de Recursos Humanos se convierte en estratégica, o lo que es lo mismo adquiere valor, cuando consigue el alineamiento entre los objetivos organizacionales y la actividad en el día a día de los empleados dado que conseguir este alineamiento es uno de los factores claves en el éxito organizacional.

La gran mayoría de los directivos saben, aunque luego no lo practiquen, que el capital humano es uno de los factores fundamentales de la consecución de los resultados organizativos. La mejor idea, las mejoras estrategias, los recursos más sofisticados etc, pierden valor si no contamos con un equipo que las gestione. Ocurre sin embargo que, en muchas ocasiones, no se presta la atención suficiente al factor humano y otras no se sabe cómo gestionarlo adecuadamente, más allá de los factores transaccionales. Ocurre también que los gestores de RRHH son estrictos especialistas de la función y no conseguir transmitir ni impulsar el rol estratégico de la función.

Si hoy, dependiendo de las condiciones de un sector o mercado, los costes asociados al factor humano pueden representar el 60% o más de los costes operativos, si los empleados son los responsables de la ejecución de la estrategia, y por tanto capaces de aportar la gran mayoría de su valor, (algunos especialistas hablan inclusive de un 85%), en la gestión de los Recursos Humanos reside el mayor potencial para la mejora en su ejecución. Aportar valor para alcanzar y consolidar los incrementos de productividad, y, en última instancia el rendimiento financiero o el cumplimiento de los fines que sustentan la existencia de la organización, es el rol clave de la función en este momento y en el futuro. Si los empleados no rinden, si estos no trabajan para conseguir los objetivos, la mejor estrategia se queda en una mera idea.

Aunque es sabido que incluso la mejor de las estrategias es inaplicable al 100%. es imposible que las organizaciones saquen todo el provecho posible de su potencial humano, ya que éste no tiene límites. Sin embargo cuanto más consigamos ajustar/alinear el rendimiento de nuestros empleados a nuestra estrategia, cuanto más consigamos que trabajen en la consecución de nuestros objetivos, mejores resultados obtendremos. Por este motivo, hoy en día, la gestión de los objetivos, su seguimiento, la gestión y retención del talento se han convertido en elementos claves para conseguir la supervivencia de una empresa/organización. No en balde, ocupa la atención de directivos que lanzan constantemente mensajes relacionados con los conceptos de productividad, eficiencia y motivación. Pero una cosa son los mensajes y otra la realidad del día a día. Recordemos lo que cada vez es más evidente: una vez neutralizados el resto de elementos competitivos diferenciadores, las personas siguen siendo el factor último que puede determinar una ventaja competitiva continua.

Recientemente Mckinsey ha analizado datos de más de 500 clientes de nuestro partner SuccessFactors en EEUU. Los resultados de esta investigación demuestran cómo el uso de unas herramientas de gestión adecuadas, consiguen impactar directamente en la consecución de resultados. Hacer lo adecuado importa más que nunca. Comunicar la estrategia, establecer objetivos individuales alineados con la misma, medir y controlar la tarea que desarrollan nuestros empleados, retribuirles adecuadamente conforme a su aportación son posibles gracias al uso de las herramientas que ya están disponibles en el mercado.

En una economía tan dinámica como la actual, la capacidad de cambiar de rumbo rápidamente resulta más crucial que nunca. En un entorno que evoluciona de forma vertiginosa, donde los recursos se limitan cada vez más —tanto en lo que se refiere al presupuesto, como a las personas o al tiempo disponible—, no existe margen para el error. Todos debemos conseguir más con menos recursos. Cualquier modificación de la estrategia, cualquier cambio de rumbo, cualquier nueva definición de objetivos, debe de estar acompañada de un proceso de información que facilite la implicación de todo el personal en el nuevo rumbo o en la nueva orientación.

Los equipos directivos han de asegurarse de contar con los recursos necesarios y obtener de ellos la máxima productividad posible. Este principio también es aplicable al recurso “personas”. Las organizaciones han de disponer del capital humano adecuado, con las competencias necesarias y en los puestos apropiados para enfrentarse con éxito ante los retos organizacionales. También deben de contar con herramientas que les permitan comunicar tales nuevos objetivos, de definir las aportaciones individuales de cada uno de los recursos a su consecución, de valorar quién cumple sus funciones debidamente, de recompensarlas adecuadamente y, por último, de facilitar y/o garantizar la continuidad de los empleados de mayor valía o más alineados con tales objetivos.

Hoy existen ya herramientas disponibles y probadas que han mostrado su eficacia en las prácticas ejecutivas. No estoy hablando de cosas no probadas, de cosas teóricas. Si conseguimos alinear a nuestra plantilla en un objetivo común y les motivamos a ejecutar sus roles respectivos cara a conseguirlo, siempre que proporcionemos las herramientas adecuadas, obtendremos mejores resultados. Las organizaciones que utilizan las herramientas SaaS disponibles actualmente en el mercado evolucionan ahora con mayor agilidad que antes de utilizar este tipo de soportes. Hoy el uso de los ERPs no es suficiente.

Lo que muestra la investigación realizada por Mckinsey es que las organizaciones que usan estas herramientas consiguen superar a sus competidores en términos de productividad y obtención de resultados.

Sea cual sea el punto del que se parta, siempre puede mejorar. Incluso las mejoras más insignificantes pueden propiciar resultados financieros tangibles, gracias a un aumento de la productividad y de la competitividad. ¿Qué puede representar para una empresa obtener una mejora del 3% en la productividad?. ¿Cómo puede verse afectada la “cuota de mercado de una organización” si, en lugar de ella misma, es su competencia quién la obtiene?.

El éxito reside en mostrarse diferente y en superar a las organizaciones que actúan en nuestro mismo mercado. Si se trata de organizaciones gubernamentales el objetivo es el de obtener los mejores resultados, la prestación de los mejores servicios con el mínimo coste para el contribuyente. Sin embargo, cada día es más difícil diferenciarse del resto. Tras décadas de mejoras en la eficacia para todos los sectores, se han conseguido mejoras productivas que han acarreado la equiparación de los diferenciadores competitivos. A simple vista parece que no quedan áreas de mejora. La excepción es una vez más el capital humano.

El conjunto de capacidades, experiencias y esfuerzos desarrollados por los empleados resultan determinantes a la hora de hacer que una estrategia, que unos determinados objetivos pasen de una definición conceptual más o menos explícita a actividades, resultados y cifras concretas. El capital humano, es hoy más clave que nunca, en la consecución del éxito. Cuando contratamos a alguien, lo hacemos para crear valor con respecto a unos clientes que podrán beneficiarse de nuestros productos o servicios. Esta es la sencilla lógica que rige cualquier actividad empresarial y organizativa. Por esto es por lo que la puesta en marcha, el uso de tales herramientas es hoy una necesidad imperativa. Cuando invertimos adecuadamente y facilitamos a nuestros recursos humanos herramientas de gestión adecuadas estamos favoreciendo la consecución de los objetivos definidos, garantizando nuestra supervivencia y aportando valor a la sociedad.

He participado activamente esta semana en el SuccessFactors Connect, la reunión anual europea de nuestro partner en Grupo Especialistas que se ha celebrado en Frankfurt . Más allá de algunas cuestiones muy a gusto americano o no adecuadas para nuestra mentalidad y que pueden sorprendernos –a mí todavía me sorprenden- la capacidad y la fuerza de las empresas y proyectos como el de esta compañía no dejan de ser admirables.

Es la tercera reunión en la que participo (después de la de París en 2008 y la que celebramos el año pasado en Barcelona) y sigo preguntándome como grandes organizaciones americanas y otras europeas (por ejemplo en este caso Siemens) aceptan participar en eventos de esta naturaleza cantando las excelencias de un software y de un proveedor como SSFF. No se cuando va a ocurrir esto en España o si es imposible para nuestra mentalidad.

Me sorprende también la fuerza de este tipo de organizaciones (hablo claro está de SuccessFactors). Creada no hace mucho más de una década, por un visionario danés, ha conseguido convertirse en referencia mundial en el software en modelo SaaS y consolidarse como la alternativa más potente a las propuestas planteadas por el modelo, en proceso de obsolescencia, que suponen (sobre todo en ámbitos como la gestión del factor humanos) los ERPs tradicionales. Lo siento pero muchas cosas se van a mover a corto/medio plazo en los departamentos de sistemas de nuestras organizaciones.

Y hago este comentario en relación al excelente, por otra parte, artículo que Jordi Goula publica hoy domingo en la Vanguardia en la que hace referencia a la pérdida de poder de los responsables de sistemas en nuestras organizaciones. Lo siento pero esta pérdida va a ir consolidándose si cabe en el futuro, salvo que ellos/as mismas sean capaces de orientar al área de sistemas en la línea que está claramente marcado el futuro y que pasa necesariamente por alejarse de las soluciones rígidas y apostar por soluciones flexibles, usables y de bajo coste. De la misma manera que ya hemos entrado en la era del autoconsumo en las soluciones informáticas personales esta era va a entrar, esta de hecho entrando ya, en el mundo de las organizaciones, como por otra parte no podía ser de otra manera.

Señores/as de sistemas vayan adáptandose o el futuro hará que todavía pierdan más valor y reduzcan sus niveles de poder e influencia en las organizaciones del futuro.

Hasta Accenture ha visto este impulso y acaba de aceptar convertirse en partner mundial de SSFF, en un proceso que a corto plazo, puede inclusive destruir una parte de su negocio actual de procesos de externalización en el área de recursos humanos.

Volviendo al título de este comentario, y aunque muchos puedan llegar a pensar que estoy planteándome cosas imposibles, no dejo de consolidar cada vez más la idea de que es absolutamente necesario que nuestras organizaciones tanto privadas, como sobre todo las del ámbito publico, acepten que es mejor gestionar los recursos humanos (la partida más importante de gasto y las más relevante para la consecución de los objetivos organizacionales) con métodos que faciliten la eficacia, la productividad y la satisfacción del usuario interno (empleado) como del externo (cliente y ciudadano). Estas herramientas ya existen, usémoslas.