Llevo algunos días sin escribir en esta sección. Parecen que no han ocurrido muchas cosas en este tiempo lo cual no es verdad. En todo caso confirmar que estamos ya lanzando la puesta en marcha de la red social Aedipe-Relaciona y que para este y otros proyectos estamos buscando talento que quiera incorporarse a nuestro proyecto Redes dedicado a la creación de la plataforma y la puesta en marcha de un modelo de red social corporativa en las organizaciones en España.

Si tenéis interés en esta posible oferta significaros que necesitamos gente con perfil mixto técnico/consultor/comercial tanto en Madrid como en Barcelona. Podéis contactar directamente conmigo enviándome vuestro CV o perfil profesional a jphortal@grupoespecialistas.com

Muchos directivos afirman que sus empleados son el recurso más valioso. Al mismo tiempo, como muchos de nosotros sabemos e inclusive algunos “hemos practicado” pocos actúan coherentemente tratando a este recurso adecuadamente A pesar de que sus actos a veces no lo muestran todos son conscientes de que la productividad de una organización, y en última instancia la rentabilidad o la consecución de resultados, dependen del grado en que los empleados llevan a cabo sus tareas, y de la posibilidad de que sean capaces de desarrollarla desplegando su máximo potencial.

¿Cómo lograrlo? Los estudios y análisis realizados en los últimos años muestran que se produce un incremento sustancial en la productividad de una organización cuando esta determina los objetivos individuales de sus empleados y además es capaz de vincular estos objetivos a su estrategia global. Aunque nos parezca sorprendente solo una mínima parte de los empleados (no más de un 10% en muchos casos) es capaz de identificar y comprender la estrategia de su organización, y de determinar lo que debe de hacer para colaborar activamente en la consecución de sus objetivos.

“Sólo el 7% de los empleados hoy en día, comprenden las estrategias comerciales de la empresa y saben lo que se espera de ellos para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos”. Robert S. Kaplan y David P. Norton, “The Strategy-Focused Organization” (La organización orientada a la estrategia), Harvard Business School Press, 2001.

Recientes estudios muestran que existe una fuerte correlación entre los resultados financieros de una organización y sus políticas de gestión de recursos humanos y su capacidad para establecer, definir, controlar y evaluar objetivos para todos sus empleados. Las organizaciones que han sido capaces de definir y alinear objetivos en todos los niveles de la estructura son capaces de conseguir mejores resultados y de obtener mejores retornos y/o resultados. Estas investigaciones muestran que existe una correlación directa entre los empleados con bajo rendimiento con los que no han sido capaces de comprender claramente la conexión entre su tarea y los objetivos de la organización. Cuando las personas manifiestan que no tienen claras sus funciones ni lo que se espera de ellas desarrollan comportamientos con una baja actividad laboral individual y, por consiguiente, menos productiva.

Todo ello resalta la importancia fundamental de establecer objetivos generales para la organización y trabajar para alinear estrechamente los objetivos individuales de los empleados con los de carácter general. Además de sentirse justamente compensados por sus esfuerzos, los empleados deben de ser capaces de entender claramente cuál es la relación entre la tarea que desarrollan y los objetivos generales, y cómo su trabajo ayuda a lograr estos objetivos.

Los principales beneficios de establecer y alinear claramente los objetivos en toda la organización son entre otros: el incremento de los márgenes operativos, dado que una vez que los empleados saben de qué manera pueden contribuir al éxito de su organización se concentran en buscar formas de trabajar de manera más inteligente y eficaz, más rapidez en los procesos de implementación de la estrategia ya que ya que se facilita la posibilidad de asignar más eficazmente los recursos laborales a través de diversos proyectos, reducción de la rotación de personal dado que se consigue disponer de un colectivo de empleados más comprometidos con los objetivos organizativos, etc.

No debemos sobrestimar el valor de tener empleados comprometidos con el trabajo. Una investigación de Gallup ha demostrado que las organizaciones con niveles elevados de empleados disconformes experimentan absentismo, bajo nivel de productividad y también un 51% más en el índice de rotación de empleados*. Afortunadamente, la alineación clara de objetivos subsana esta situación, ya que ayuda al empleado a sentir que es una parte importante para lograr el éxito de la empresa. La alineación de objetivos también le permite establecer una verdadera política de pago por desempeño en la empresa, ya que sienta las bases para vincular estrechamente los sistemas de recompensas con el desempeño individual y el desempeño en equipo. Managers Lose Talent When They Neglect to Coach Their Staffs (Los gerentes pierden talento cuando se niegan a entrenar a los empleados), Wall Street Journal, 19 de Marzo de 2007.

Conseguir el objetivo del alineamiento es posible gracias a las herramientas tecnológicas existentes en el mercado y a costes muy competitivos. Afortunadamente ahora existe una nueva generación de sistemas automatizados de gestión del desempeño basados en la Web que incluyen la alineación de objetivos. Hoy en día, los organizaciones pueden hacer uso de estas herramientas para incrementar la productividad, ser más competitivas, mejorar sus servicios o sus resultados finales.

Solamente un pequeño comentario de celebración y felicitación para un equipo y un entrenador que ha conseguido inclusive que Carmen vea y disfrute un partido de futbol.

Muchas felicidades a todos los “culés” y a todos los amantes del buen fútbol. Simplemente deciros que aparte de la capacidad individual el Barça demuestra bajo el liderazgo de Guardiola las posibilidades que ofrece el trabajo en equipo. Un buen ejemplo de una adecuada gestión del talento.

Así casi todo es posible.

Paco Muro
Ediciones Urano. 2009
ISBN 978-84-92452-45-3

Planteado como una pequeña historia en la que dos consultores enamorados de Baltasar Garcia deciden investigar sobre él y sus métodos para gestionar con prudencia. El autor les propone que para ello deberan superar una serie de pruebas relacionadas con su capacidad para gestionar las organizaciones. Si no superan estas pruebas dificilmente podrán aconsejar a los demás. Ameno y de facil lectura.

Juan Carlos Cubeiro y otro
Alienta Editorial. 2010
ISBN B14956-2010

Los autores analizan en este manual las claves del éxito logrado por Pep Guardiona en el Barça. De facil lectura analiza los aspectos que hace que Pep haya sabido ganarse el reconocimiento personal aparte de valorar sus éxitos profesionales, recalcando la importancia de los valores.

Leopoldo Abadia
Espasa Libros 2010
ISBN 978-84-670-3440-0

El libro supone una continuidad de su primer manual sobre la crisis y que ha resultado tan éxitoso. Leopoldo intenta en esta libro lanzar sus mensajes sobre como gestionar la economía tanto doméstica como de las empresas y organizaciones. Utilizando recetas sencillas y un lenguaje directo el autor se ha conseguido situar como uno de los “gurus” españoles más reconocidos. Libro ameno y como el primero de fácil lectura.

He escrito en mi blog en relación a los cambios estructurales que deben de producirse si realmente queremos salir de la situación en la que nos encontramos, en el mundo y particularmente en España. Entiendo que finalmente de lo que se trata es de salir de la situación de crisis en las mejores condiciones posibles y seguir ofreciendo a las próximas generaciones un mundo mejor.

No me resigno a considerar que vamos a ser incapaces de ofrecer a las próximas generaciones un mundo mejor a aquel en el que nosotros hemos vivido. Somos probablemente la primera generación europea que no ha vivido una guerra, somos también los primeros que hemos conseguido avanzar significativamente en nivel de vida respecto a nuestros progenitores. Hemos conseguido en una generación lo que con anterioridad se conseguía probablemente en tres. Debemos revelarnos frente a los que consideran que no será posible seguir manteniendo este tipo de avances.

Debemos convencernos de que “sólo saldremos de esta” con fuertes dosis de flexibilidad, movilidad y adaptación, características todas ellas innatas al espíritu emprendedor. Es evidente que la creatividad empresarial ha sido, probablemente, uno de los motores básicos que nos ha de permitir construir este mundo mejor. Necesitamos potenciar en nuestros jóvenes estos atributos y en particular el amor por el riesgo –no solo en sus actividades lúdicas y deportivas sino también en sus actividades profesionales-. Para ello debemos trabajar para desterrar, de una vez por todas, las expectativas que les hemos inculcado en el sentido de que su mejor futuro profesional pasa por desarrollar su carrera en el ámbito de la función pública, como panacea de la estabilidad, la continuidad, la repetición y la seguridad, todos ellos adjetivos claramente opuestos a los principios de creatividad y riesgo que exige la labor emprendedora.

Aunque algunas personas pueden descubrir de manera temprana, y de forma innata, (en muchos casos en la propia adolescencia), una gran motivación para poner en marcha nuevas iniciativas, negocios o proyectos, crear nuevos productos o servicios, etc en general el espíritu emprendedor es fundamentalmente el resultado de impactos que pueden ser generados por el propio entorno familiar, educativo o social. Y esto resulta en hoy en nuestro país francamente difícil. No existe ni una cultura social favorable a los emprendedores –por mucho que se utilice este concepto como reclamo- ni nuestro sistema educativo está, lamentablemente, concienciado y preparado para su potenciación.

Hemos estado creando una cultura social plenamente conformista en donde las relaciones entre lo privado y lo público se han confundido y en donde se han potenciado factores culturales en donde el riesgo no es reconocido ni admirado y en donde nos hemos acostumbrado a vivir como la subvención o el subsidio. Un entorno en el que el Estado actúa por sí mismo sin ningún tipo de exigencia previa sobre la responsabilidad individual. Tenemos contextos geográficos muy determinados y definidos donde el empleador más relevante es el Estado o el conjunto de las administraciones públicas. No podemos seguir así.

Fomentar la creatividad empresarial y el espíritu emprendedor, aparte de un eslogan muy al uso en los últimos años, resulta ser algo que se puede potenciar con un sistema formativo adecuado y con incentivos de todo tipo a la puesta en marcha de este tipo de proyectos.

Resulta bastante común que muchos emprendedores sean al mismo tiempo personas que no han sabido destacar en los entornos académicos ya que se hallan motivados por búsquedas incesantes de cosas nuevas desde muy temprana edad. Ya en este momento descubren que poseen no solo talento sino un extraordinario nivel de motivación para demostrar a los demás que podían conseguir lo que se proponían, empezando por crear en los entornos académicos pequeñas actividades empresariales. ¿Qué debemos hacer para que nuestro sistema educativo esté interesado en potenciar esta motivación?.

Potenciar el espíritu emprendedor y desarrollar la capacidad creativa en nuestros jóvenes supone inculcarles desde niños (y esto puede hacerse en el ámbito familiar pero seguro que mucho más puede y deber hacer el sistema educativo) el interés por ser independientes, la voluntad de innovación, la creatividad, la voluntad de crear nuevas iniciativas, de salir adelante por su cuenta, etc. Significa potenciar los anclajes en los aspectos de creatividad empresarial (que en muchos casos puede compartirse con la creatividad artística), supone romper muchos de los hábitos existentes en nuestro sistema educativo empezando por aquel que se basa en el criterio de repetición y el abandono del modelo de enseñanza tradicional. Exige también potenciar y consolidar a la formación profesional como un elemento clave del sistema educativo.

Ah y exige enlazar y correlacionar los procesos formativos con el mundo real a través del contacto permanente con el mundo educativo y el mundo de la empresa y de las organizaciones desde fases tempranas del proceso educativo.

Aunque tengo en mi blog un apartado específico “BIBLIOTECA” en el que hago una reseña de la bibliografía que ha caído en mis manos, de hecho creo haber identificado al 99% de los títulos sobre gestión y carrera profesional y RRHH publicados en castellano en los últimos años, voy a hacer por una vez una excepción a la regla general dedicando la presente entrada a un libro.

Este libro es el que bajo el título “¿Hay que ser cabrón para llegar a Director General?” acaban de publicar Antonio Agustín y Sofía Delclaux. Conozco desde hace poco tiempo a Antonio y aunque compartimos una larga conversación recientemente en un Ave de Madrid a Barcelona no hemos tenido grandes oportunidades de conocernos bien, por lo que os aseguro que no tengo ningún interés especial en lo que voy a decir a continuación.

Simplemente, deciros, que el libro de Antonio y Sofía me ha parecido magnífico y que hay que leer sí o sí. Enmarcado en el contexto de la literatura de carácter profesional al que me refiero en el primer párrafo de esta entrada, han conseguido exponer con claridad y sencillez situaciones reales, referirse a personas de verdad (de hecha una fue cliente nuestro en Creade y con otra he compartido inclusive partidos de golf), y lo hacen con un enfoque tremendamente didáctico y simple que invita a la lectura y a la reflexión. Aunque no me lo creí del todo cuando me lo comentó en nuestra reciente conversación, han conseguido establecer un nuevo mecanismo o formato de comunicación (probablemente ya utilizado en otros entornos) pero que para mí era desconocido, aunque totalmente fresco e enriquecedor.

Creo que todos los que, por obligación, hábito, costumbre o interés de aprendizaje, leemos muchos libros y manuales de gestión utilizamos, a menudo, la fórmula que yo denomino “en diagonal” y que significa que tendemos a situarnos en un texto de forma global y después prestamos atención específica a las partes que nos interesan. Lo siento no es este el caso ni la formula recomendable para la lectura de este libro. De hecho os reconozco que he intentado hacerlo algunas veces pero al final he tenido que volver sobre mis pasos. Siempre tenía la sensación de que me dejaba algo importante.

Tanto es así que me voy a proponer regalar el libro (con dedicatoria de los autores evidentemente) a mis tres hijos. Creo inclusive que podría ser un excelente manual sobre la función de DG para las universidades y escuelas de negocio.

Para remarcar lo que acabo de decir sobre el uso de este manual como herramienta de aprendizaje voy a referirme a algún mensaje que aparece en él. Frases escritas por los autores pero dichas por personas reales, cercanas, como cualquiera de nosotros. Podría citar muchas, sin embargo voy a señalar solamente dos: La primera es de Ricardo Currás “Los Directores Generales más cabrones airean los marrones, pasan de resolver problemas y se dedican a salvar el tipo sin aportar. Fundamentalmente porqué consideran a las personas meros instrumentos”. La segunda es la que formula Miquel LLadó haciendo referencia a su “maestro” Josep Maria Suriol sobre los consejos que le dio para orientar la carrera profesional. Aquí van: “-Concéntrate en hacer muy bien lo que haces hoy. El futuro ya vendrá-, -Cuando inicies tu carrera profesional tendrás personas que te reportarán que serán mayores que tú y cobrarán más que tú. Esto no debe preocuparte-, -No te preocupes por lo que ganas, preocúpate por el proyecto. Lo demás ya vendrá,-. Hasta los 35 años el tiempo corre a tu favor. Dedícate a aprender: Busca a las mejores compañías y a los mejores profesionales-”.

Ah y para terminar quisiera recordar una frase que aparece en el libro “Las oportunidades casi siempre hay que ir a buscarlas. Difícilmente vienen a ti”. Antonio y Sofía sí que han sabido encontrarlas. Felicidades.

Está demostrado que todavía no existe hoy un criterio claro y definido respecto al uso de las redes sociales en el mundo empresarial y en la administración pública. Igual que ocurrió hace algunos años (con la aparición de internet en nuestras vidas), momento en el que muchas empresas restringieron el acceso a la red a sus empleados, todavía hoy, en pleno 2011 no se tiene en muchas organizaciones una estrategia clara y definida sobre las redes sociales y su uso en el entorno organizacional.

He escrito en repetidas ocasiones que tradicionalmente las innovaciones llegaban primero a los entornos organizacionales y laborales para luego imponerse en nuestra vida personal. Hoy con las redes sociales está ocurriendo lo contrario. Normalmente las innovaciones tecnológicas y de todo tipo se desarrollaban primero en las organizaciones (bueno algunas de ellas en el ejercito y en la iglesia, que no dejan de ser otras organizaciones más) y después se trasladaban e implantaban en la vida de los individuos. Hoy con las redes sociales está ocurriendo lo contrario, los individuos nos hemos acostumbrado a utilizar estas herramientas en nuestra vida diaria y, sin embargo, no podemos usarlas de igual manera en nuestros entornos de carácter profesional

Cuestiones sobre si debemos estar abiertamente en linkedin, facebook o el resto de redes abiertas están planteadas encima de la mesa de muchos comités de dirección. De igual forma son todavía pocas las intranets corporativas o portales del empleado que incorporan herramientas de comunicación, relación y contacto usuales en este nuevo medio.

Respecto a los frenos que se manifiestan para su implantación y adopción en las organizaciones los más relevantes son los siguientes:

El primero la pérdida de productividad. Un estudio reciente de Manpower Professional realizado a más de 30.000 organizaciones de todo el mundo ha puesto en evidencia que tan sólo el 20% de las empresas encuestadas cuenta con una política establecida al respecto y más de la mayoría afirmaban que sus políticas al respecto (claramente restrictivas evidentemente) evitaban los riesgos y reducían las perdidas de productividad. Esta claro que los mayores frenos al uso de las redes sociales se basa en las supuestas pérdidas de productividad y eficiencia en las organizaciones. Sin embargo los que mantienen actitudes restrictivas no son conscientes de que a pesar de que se establezca una estrategia formal restrictiva nadie puede evitar que los empleados, en horario laboral, sigan conectados a las redes a través de sus iPhones y BlackBerries.

Con el incremento del uso de las redes sociales en las organizaciones (que es una certeza absoluta dado que no será posible restringir su uso) los profesionales tenderemos a eliminar las distinciones entre el uso laboral y el uso social. Aún recuerdo hace unos cuantos años las discusiones y comentarios que se planteaban entre los profesionales y/o ejecutivos sobre el hecho de “llevarse el trabajo a casa el fin de semana”. Hoy evidentemente este tipo de comentarios han pasado a la historia. Hoy esta cuestión no se plantea. Estamos siempre conectados, estamos de forma permanente en un estado “liquido” donde las fronteras son muy permeables e inclusive indetectables.

El segundo tiene que ver con los conceptos de seguridad y reputación. Es recurrente el mensaje de que las redes sociales pueden suponer riesgos en la seguridad informática de las organizaciones. Esta claro que este riesgo es absurdo. Aunque evidentemente no se conozca el impacto que las redes sociales generarán en nuestras vidas, (por cierto un estudio de Gartner que ha llegado a mis manos esta misma semana augura que en 3 años desaparecerá el e-mail). Recordemos que sólo han trascurrido tres años del “boom” de las redes sociales y por tanto, no se tiene todavía ni experiencia suficiente ni datos concretos sobre su impacto. Ah y por cierto recordemos que si se produjesen tales incidencias éstas no estarían provocadas por las redes sino por los problemas de seguridad de las infraestructuras informáticas internas o por mal uso de tales instrumentos.

Muchos conoceréis la historia de las 13 auxiliares de vuelo de Virgen Atlantic que fueron despedidas en 2008 por haber manifestado opiniones críticas sobre la empresa en Facebook. Ese tipo de incidentes son cada vez más habituales, pero tampoco se han convertido en una moda. Recientemente tuve una conversación con uno de los abogados laboralistas más relevantes de nuestro país quién me confirmaba que el número de demandas y conflictos en esta materia habían aumentado, evidentemente, pero que sin embargo no eran nada habituales. El mismo estudio de Manpower citado anteriormente, muestra que sólo un porcentaje mínimo de los encuestados manifiestan haberse sentido afectados en su reputación y en su imagen por las redes sociales. Lo que no impide que ante hechos relacionados con la calidad de los productos de una compañía o con actitudes fraudulentas o irregulares de sus directivos las redes sociales se hayan convertido en excelentes medios de denuncia.

La consideración de que el uso de los redes sociales es algo probablemente natural y consustancial en el mundo del trabajo del futuro no debe de ser óbice para que las organizaciones establezcan políticas formales sobre su uso, en particular el referido a las redes sociales externas, en paralelo a la puesta en marcha de utilidades y conceptos del “networking social” en las intranets corporativas. Las normas y directrices que se establezcan deben ser, en todo caso, no un medio de control el comportamiento sino una base para canalizar su uso hacia direcciones en los que se privilegie el conocimiento, la comunicación y la creatividad. No hay marcha atrás en lo que respecta a los “social media” en el mundo de las organizaciones (tanto en el ámbito público como en el privado). La clave está en descubrir qué valor tienen para una organización y aceptar y encauzar su uso de forma eficiente y productiva.

Voy a referirme en esta entrada a Franz Hessel. Aunque muchos ya habreis oido hablar de él y algunos incluso habreis leido su libro, lo más relevante es que alguién pueda tener a esta edad la fuerza, el impulso y la voluntad para tratar de concienciarnos a todos a no permanecer indiferentes ante lo que ocurre a nuestro alrededor.

Franz ha vivido una vida completa y también compleja, de origen judio, trabajo con la resistencia en francia, fué espia, detenido estuvo a punto de morir y vivió durante un año en un campo de concentración, Posteriormente fué entre otros cargos relevantes embajador de Francia en las Naciones Unidas etc. Una vida que, por su intensidad y su desarrollo, le permite lanzar un mensaje de alarma que debería de ser escuchado y atendido. Un mensaje en el que reafirma la necesidad de que en situaciones como las actuales no hay espacio para la resignación, la indiferencia y la apatia.

Apuesta también porque esta expresión de actividad de todos se realice en todos los entornos posibles y no sólo a traves de los mecanismos de control que hoy son la mayoría de los partidos políticos, por lo que estos no pueden ni deber ser los canales que constituyan el único horizonte participativo.

En definitiva un canto de esperanza que a todos nos conviene y un ejemplo a seguir. Ah… por cierto el libro en cuestión tiene por titulo Indignez-vous! (¡Indígnese!).