Como muchos de mis lectores conocéis estoy en estos momentos dedicando mi tiempo profesional a la consolidación de ALIUS MODUS y dentro de él al lanzamiento de la plataforma RECOLOCA y a la puesta en marcha de la red social leadersXchange.  Ambos proyectos (dado que en leadersXchange ofreceremos un servicio de orientación y desarrollo profesional) nos está exigiendo una revisión y adaptación de los contenidos técnicos que he ido desarrollando a lo largo de mi carrera profesional.

Por otra parte estoy leyendo muchas aportaciones (algunas de ellas de gran interés) en blogs, diarios digitales y otros medios sobre los procesos de búsqueda y de reclutamiento e intentando analizar que hay de verdad -y cuanto de marketing-  en todo lo que se afirma, escribe y sentencia sobre los nuevos medios y su impacto en la gestión tradicional de estos procesos. Constato además que, aunque los medios cambien, finalmente la entrevista de selección sigue siendo -y será- uno de los elementos clave del proceso. A pesar de ser lo que llamaríamos un clásico sin lugar a dudas sigue siendo uno de los hándicaps más importantes en el desarrollo de una carrera profesional.

A continuación os incorporo un listado de las preguntas que seguro aparecen en una entrevista. No soy el único autor del listado aunque si su adaptador a la realidad de hoy. Todo profesional debería prepararse a consciencia en cada una de ella.

Valoración Personal/Generalidades

 ¿Cuál es tu mayor punto fuerte y cuál tu debilidad?

 ¿Cómo describirías tu personalidad?

 ¿Cuáles son tus mayores capacidades?

 ¿Qué uso harás de ellas en el desempeño del puesto?

 ¿Por qué crees que deberíamos contratarte?

 ¿Te consideras con capacidades creativas? Pon ejemplos.

 Si pudieras “volver a empezar”, ¿qué harías diferente?

 ¿Cuáles son tus logros profesionales de los que te consideras más satisfecho?

 ¿Cuál es tu empresa ideal? Descríbela.

 ¿Qué puntuación te darías en las áreas siguientes?: Solución de problemas. Comunicación. Motivación. Mando y Relaciones interpersonales. Planificación y Organización.

 ¿Cuál es la valoración que te daría tu “jefe”?

 ¿Cuándo reconoces haber hecho “un buen trabajo”?

 ¿Cómo y quién pagó tus estudios?

 ¿Cómo encontraste tu primer empleo?

 ¿Qué me responderías si te dijera que la impresión que recibo de ti no es la que esperaba?

 Descríbeme los objetivos que has previsto y cumplido desde el inicio de tu carrera profesional.

 Descríbeme los que no has podido cumplir. ¿Por qué?

 ¿Qué objetivos has ido cambiando? ¿Por qué?

 ¿Qué oportunidades has sabido aprovechar profesionalmente?

 Indícame los hechos o circunstancias que consideras decisivos en la configuración de tu personalidad.

 ¿Qué otros puestos, aparte del que optas, podrías desempeñar con satisfacción?

 ¿Por qué razones concretas crees que tu candidatura progresará?

 ¿Cuáles serían las condiciones óptimas para lograr tu plena integración en el puesto y la empresa?

 ¿Qué es el trabajo para ti?

 ¿Cómo crees que debes ser compensado por tu trabajo?

 ¿Cuáles son los problemas que has resuelto en tu actual empleo?

 ¿Qué has hecho para resolverlos?

 ¿Cuáles son las decisiones difíciles que has debido tomar?

 ¿Qué datos utilizas para tomar una “decisión importante”?

 ¿En qué casos has sido criticado por tus decisiones?

 ¿Cómo te comportas cuando debes resolver un problema? (En el trabajo y en el ámbito personal)

 ¿Qué cambios se han producido en el contenido de tu función durante el desempeño de tu trabajo?

 Indícame tres criterios que adoptas para juzgar a un colega.

 ¿Cómo has intervenido en el éxito de tu empresa?

 ¿Cuál ha sido el error más grave que has cometido en el último año?

 Descríbeme situaciones en las cuales tu juicio u opinión han demostrado ser los correctos.

 ¿Cómo actúas cuando debes resolver un problema “personal”?

 Descríbeme una situación de la que te encuentres satisfecho en el plano profesional y otra en el plano personal.

Capacidad de Comunicación

 ¿Dónde te consideras más eficaz, en las relaciones individuales o con grupos?

 ¿Cómo prefieres comunicarte? ¿Por qué?

 ¿Te consideras un buen “vendedor” de ideas? ¿Por qué?

 ¿Qué debes hacer para mejorar tu capacidad de comunicación?

 ¿Te pone “nervioso” hablar en público?

 ¿Cuál es la consideración que tienen de ti tus colegas?

 ¿Se dirigen a ti para que les prestes ayuda?

 ¿Acostumbras tú a pedir su colaboración?

 En el último año, ¿a quién has pedido consejo?

 ¿Sabes escuchar? ¿Por qué?

 ¿Qué haces cuando debes “juzgar” a un subordinado?

 ¿Has hecho alguna vez de “portavoz” de tu empresa?

 ¿Cómo describirías el impacto que vas a dejar en tu ex-empresa?

Motivaciones

 ¿Cuáles son tus objetivos a corto y medio plazo? ¿Cómo te gustaría verte dentro de 5 ó 10 años?

 ¿Por qué cambiaste a tu actual empleo?

 ¿Qué es lo que más te interesa o te atrae de tu empleo actual?

 ¿Qué es lo que más te atrae del puesto al que optas?

 ¿Qué cosas te emocionan?

 ¿Cómo reaccionas ante una presión?

 Descríbeme una situación de presión y tu respuesta.

 ¿Cómo reaccionas ante las presiones de tu “jefe”?

 Describe una situación de crisis en la que tu energía ha jugado un papel importante.

 ¿Cuál es la opinión de tu “jefe” sobre tus motivaciones?

 ¿Y la de tus colegas y subordinados?

 ¿Existe algún método para que los problemas se resuelvan solos?

 Describe una situación en la cual has debido ceder o adquirir compromisos.

 ¿Qué consideras más importante: terminar un trabajo en el tiempo establecido o hacerlo bien?

 ¿Qué es para ti el éxito?

 ¿Cuáles son las cosas más importantes de tu vida?

 ¿Existe alguna figura “ideal” a la que tú admires? ¿Por qué?

 ¿Qué otros intereses tienes al margen de tu profesión?

Relaciones Interpersonales

 Descríbeme tu estilo directivo.

 ¿Qué ventajas e inconvenientes ves en tu forma de dirigir?

 ¿Cómo motivas a las personas?

 ¿Cuáles son las características de un buen líder en el campo profesional?

 ¿Cómo te ven tus subordinados?

 ¿Cómo has conseguido mejorar la calidad del trabajo de éstos?

 ¿Qué piensas de tu jefe?

 ¿Qué buscas cuando contratas a personal?

 Explícame una situación en la cual has debido despedir a uno de tus colaboradores.

 ¿Tus colaboradores piensan que tú les apoyas en su carrera profesional? ¿Por qué?

 ¿Qué métodos utilizas para crear armonía en tu grupo de trabajo?

 ¿Es difícil comunicarse contigo? ¿Quién toma la iniciativa?

 ¿Cómo determinas la capacidad de un subordinado?

 ¿Háblame de alguno de tus jefes?

 ¿Qué aprendiste de él?

 ¿Qué tipo de colaboradores prefieres? ¿Por qué?

Planificación y Organización

 ¿Cómo es tu “jornada tipo”?

 ¿Cómo estableces tus prioridades?

 ¿Qué es lo que te resulta más difícil delegar?

 Describe cómo organizas y planificas tus actividades

 ¿Has preparado un plan de sucesión?

Aunque a veces las claves y pistas que configuran al directivo de éxito no son fáciles de identificar, existen síntomas en sus patrones de comportamiento que se repiten. Son factores que normalmente generan éxito:

• Conocimiento y aceptación de sí mismo.
• Reconocimiento de los puntos débiles.
• Dominio de las propias emociones.
• Capacidad de aprendizaje.
• Facilidad para adaptarse permanentemente al entorno.
• Tener metas ambiciosas con riesgos medidos.
• Alta orientación hacia los logros y los resultados.
• Capacidad de liderazgo y de influencia.
• Elevada autoestima.
• Poseer una visión global.
• Capacidad para dirimir eficazmente los conflictos.

Igualmente hay comportamientos que tienden a assegurar el fracaso en el comportamiento directivo.

• Escaso conocimiento de sí mismo. Sobrevaloración de sus cualidades.
• Ignorar o trivializa sus puntos débiles.
• Desconocer o reprimir los aspectos emocionales.
• Intentar adaptar el entorno a sus propias necesidades.
• Establecer metas poco realistas.
• Busqueda del poder a cualquier precio.
• No tener capacidad de liderazgo e influencia.
• Baja autoestima y necesidad de autoafirmarse en su entorno.
• Ausencia de capacidad de análisis y de perspectiva.
• Crear los problemas que se dice resolver.

Como otros muchos ciudadanos de este país venimos asistiendo, desde hace algunos años, a los excelentes resultados conseguidos por nuestros jóvenes deportistas, en especialidades como el tenis, ciclismo, futbol, baloncesto-, etc. Por cierto constatamos además el hecho de que hemos conseguido posiciones relevantes y de liderazgo tanto en entornos individuales como en los de equipo.

Parece que poco a poco estamos tomando, en materia deportiva, una posición en el mundo, que ya quisiéramos en materia económica. Somos muchos los que nos gustaría tener en otros ámbitos (desarrollo, innovación etc) el mismo peso que hoy tenemos en el marco del deporte mundial.

Creo que los excelentes resultados del barça y la selección en futbol o de  la selección de básquet, por poner ejemplos de deportes de equipo, son consecuencia de la conjunción de varios factores. De una parte del talento de nuestros jóvenes (sin talento nada es posible, evidentemente), de otra de haber sabido diseñar una estructura de incentivos (económicos y de otro tipo) adecuados para potenciarlo. Por último también ha influido el hecho de haber sabido encontrar un entorno adecuado para que este talento se manifestase a través de la primacía del equipo sobre las individualidades.

Pienso que en ello tienen mucho que ver la capacidad personal de los entrenadores que han sabido generar este tipo de dinámicas, pero también un estilo de deportistas en los que pongo como referencia a Casillas, Cesc, los hermanos Gasol, Iniesta, Cesc, Messi, o Rafa Nadal en los que el talento y el protagonismo personal se pone cuando es necesario a disposición del equipo o del conjunto.

Aunque como siempre hay situaciones en las cuales parece que resulta más fácil gestionar el mismo talento que en otras creo que, en general, deberíamos aprender en el mundo de las organizaciones mucho de lo que nuestros jóvenes deportistas son capaces de hacen cuando juntamos: talento, responsabilidad, esfuerzo y motivación para conseguir el éxito. ¿Tan difícil es conseguir esta conjunción en el resto de ámbitos de nuestra vida?

Todos conocemos a muchos profesionales y directivos que, a pesar de la época de pesimismo en que estamos viviendo, se enorgullecen, y con razón, de lo bien que les está yendo su carrera profesional. En ciertos casos, tuvieron la suerte de estar en el lugar oportuno en el momento oportuno: una buena educación, una formación superior, tal vez un Máster, unos idiomas, unos buenos consejos, alguien que les puso el pie en el estribo para su primer trabajo, oportunidades de desarrollo profesional, un mentor o un “padrino”; y todo ello, de manera más razonada o intuitiva.

También es evidente que muchas de estas situaciones se fundamentan en el talento y en la capacidad profesional. Sin embargo….todo va bien mientras no surja un obstáculo.

Otros muchos en cambio se lamentan de que su carrera se haya visto truncada por “las circunstancias” o la “falta de oportunidades”. Algunos inclusive se percatan de la necesidad de, tras una crisis profesional, tener que volver a empezar de nuevo. Otros toman mientras tanto conciencia de las dificultades que existen crecer profesionalmente y/o reorientar una carrera profesional mientras siguen “flotando” en sus lamentaciones.

En todo caso son muchos los que empiezan a ser conscientes de que, la gestión de la propia carrera se ha desplazado de las organizaciones de las que forman o formaban parte a ellos mismos. De ahí el mensaje que quiero transmitiros en el sentido de que no debemos dejar en terceras personas,  el azar, las circunstancias, la suerte, nuestro futuro profesional.

¿Cómo podemos saber hasta donde podemos llegar, si poco o nada nos hemos puesto a reflexionar?. ¿Cómo podemos avanzar si no somos conscientes de cuál fue nuestro punto de partida, ni el camino recorrido desde los primeros años de nuestra vida profesional?. ¿Cómo podemos ser objetivos en relación a nuestras motivaciones y capacidades si todos tendemos al autoengaño?. Muchos directivos y profesionales “de éxito” resultan poco convincentes cuando son interrogados sobre “los hitos relevantes de su carrera motivación, sus motivaciones y valores, capacidades y sobre las opciones de futuro”. Básicamente porque lo único que han hecho ha sido mirarse al ombligo. Evidentemente esta ausencia de análisis y reflexión de poco les va a valer para una planificación futura en el momento en el que surja cualquier tipo de adversidad.

La planificación debe de empezar en las primeras fases de la trayectoria profesional. Para un profesional o directivo, de igual forma que debe de cuidar su salud mediante chequeos cada 2/3 años, debería ser obligado realizar en este mismo periodo “un chequeo profesional”. Este chequeo debería de contemplar/contener los elementos siguientes:

1.  Un análisis (diagnóstico) profesional preciso y exhaustivo, tanto de su trayectoria como de su situación actual, destacando los pasos, las responsabilidades asumidas, los logros conseguidos, los errores o fracasos y sus motivos, las competencias, aptitudes, conocimientos, etc. En este diagnóstico es muy importante no ser condescendiente con uno mismo. El retrato final tiene que ser una “fotografía” fiel de la realidad. En definitiva hay que contestarse objetivamente a las preguntas siguientes: ¿Estoy actuando de verdad como gestor de mi propia carrera? ¿En que fase estoy: crecimiento, estancamiento, etc?. ¿Qué puedo o debo hacer para corregir el rumbo?.
2. La segunda parte del análisis ha de referirse a su empresa actual, las competidoras y al mercado en general. Debemos valorar los resultados, la evolución seguida, los proyectos y desarrollos, la imagen que tienen en el mercado. Las cuestiones son: ¿Realmente, estoy en la empresa en la que me gustaría estar? ¿He cubierto una etapa?. ¿He conseguido resultados?, ¿Qué es lo previsible que puede ocurrir a mi organización en los próximos dos años?.
3. Nada conduce tan lejos como una fuerte motivación para conseguir lo que uno quiere. Debemos revisar nuestras motivaciones, las prioridades que establecimos en nuestro anterior análisis y honestamente, definir cuáles son las actuales. Resisemos si seguimos motivados y a gusto en tu puesto y empresa actuales. Hay que situar aquí las nuevas necesidades y circunstancias personales y familiares. Debemos contestarnos a las preguntas: ¿Porqué quiero realmente cambiar?.¿Qué me impide hacerlo?.
4. A continuación debemos fijarnos nuevos objetivos a la medida de nuestras ambiciones, capacidades, circunstancias externas e internas (de carácter personal y familiar), y posibilidades de mercado.  No debemos evitar ser en este punto un tanto exigentes pues los recortes vendrán después de todas formas. Hemos de evitar el riesgo de quedar definitivamente frustrados y además resentidos. Las preguntas son ¿Dónde quiero llegar?, ¿Qué posibilidades de desarrollo tengo en mi actual organización?.
5. Es en este punto, pero no antes, y en función del análisis anterior cuando habrá que empezar a diseñar un Plan con un conjunto de acciones a desarrollar a corto y a medio plazo. Plan que no tiene que consistir únicamente en transmitir una voluntad de cambio al mercado y que puede pasar por la  adquisición de contenidos formativos, la consolidación del networking, la continuidad en la propia organización etc. La cuestión aquí es: ¿Serías capaz de defender y argumentar este plan de acción ante un Head Hunter o ante un especialista en orientación profesional?.

Aunque el “valor profesional” y la “suerte” también influyen muchos profesionales se dan cuenta, más adelante que han tomado decisiones erróneas. Muchas de ellas consecuencia de haber tomado decisiones equivocadas y de no haber hecho el esfuerzo previo de reflexión y análisis que proponemos en la presente nota.

A muchos todavía nos sorprende el nivel de lealtad que muchos profesionales mantienen con sus organizaciones pese a la constante ruptura de las promesas de seguridad de empleo que es condición clave para esta lealtad.

En la versión 2010 de este artículo escribía que la idea de una carrera profesional significaba culturalmente (hasta la década de los 90) un proceso por el cual alguien ocupaba distintas posiciones a lo largo de su vida dentro de una organización como consecuencia de una serie de ascensos casi “automáticos o por antigüedad” a puestos de más alto nivel. Un modelo de carrera semejante al servicio civil en la administración. Afirmaba también que este modelo se fundamentaba en un proceso definido por la lógica del progreso, un conjunto de posiciones en una estructura jerárquica basada en las suposiciones siguientes: La distribución piramidal de la jerarquía, el crecimiento continuo de la organización que ofrecía oportunidades de desarrollo personal mediante el ensanchamiento de la pirámide y la compensación a los “perdedores” fundada en la continuidad.

Todos somos perfectamente conscientes (entre otras cosas porqué nos guste o no nos guste los estamos viviendo) de los cambios que se han producido en las organizaciones en los últimos 25 años. Por una parte el criterio de estabilidad y permanencia se ha roto de forma casi definitiva y ya está empezando a afectar a sectores tan “seguros” como los vinculados a la administración pública. En segundo término las organizaciones actuales y las del futuro parece que se van a definir por un proceso continuo y permanente de descentralización y achatamiento de las estructuras soportado por desarrollos tecnológicos cada vez más potentes y por el fenómeno de las redes sociales que permite la implantación de nuevas estrategias de gestión basados en los elementos colaborativos, la gestión de proyectos. Todo ello en un entorno en el que el desarrollo de políticas de motivación, retención y compensación estarán estrictamente basadas en la consecución de resultados.

No se trata de hacer juicios de valor sino de constatar lo que ocurre y lo que probablemente va a seguir ocurriendo, entre otras cosas, porqué y a pesar de la crisis, parece que no somos capaces de modificar el modelo de funcionamiento de la realidad y de que cualquier otra que seamos capaces de visualizar, resulta probablemente peor.

Son estos cambios los que han motivado que incluso el cine se haya hecho eco de este tipo de tendencias. Películas como “the company man” o “up in the air” aunque pueden ser en algunos aspectos no totalmente “reales” muestran la situación por la que hoy viven, vivimos, muchos profesionales en el mundo. La dinámica carrera-empleo sigue cambiando. Los supervivientes de los procesos de reestructuración son conscientes de “tener un empleo” pero igualmente no saben si “tienen una carrera”, como mínimo en el sentido “tradicional” que todos hemos utilizado y algunos incluso aprendido en nuestro periodo formativo en los años 70 y 80.

A pesar de todo ello, como muchos estudiosos han destacado, existe un ligamen inconsciente, pero muy poderoso, entre los individuos y las organizaciones para, aun en la situación de ruptura actual de muchos de los paradigmas que han fundamentado la relación empresa-empleado, seguir preservando elementos claves de la relación tradicional y del criterio de lealtad. Los individuos tendemos y buscar la seguridad, a sentirnos cómodos en contextos que controlamos, y a rechazar cambios fundamentales en nuestras vidas. No se si esto también estará cambiando.

Para el individuo de hoy una comunidad de lealtades proporciona un sentido especial de identidad: uno es un empleado de…….., o funcionario de la administración, en muchos casos como su padre lo fue antes. Esta comunidad profesional define con quién se relaciona, cómo vive, qué expectativas tiene. Si eso desaparece una parte de la identidad personal se pierde. Para la organización la comunidad de lealtades puede proporcionar, (si se gestiona adecuadamente) unos empleados entregados, flexibles, cooperativos, dispuestos a hacer un esfuerzo extra cuando es necesario. Ninguna de las dos partes está realmente interesada en abandonar el pacto.

Este principio que es válido para grandes organizaciones y probablemente para la administración pública se rompe, de forma radical, respecto a los que  trabajan en pequeñas y medianas empresas o han decidido (por voluntad o por obligación) desarrollar su carrera como emprendedores. Esto lleva a una dualidad social entre dos colectivos: aquellos que participan de la parte de la “tarta” que asegura un determinado compromiso de lealtad y los otros que se ven, voluntaria o involuntariamente impelidos a desarrollar su vida profesional en ámbitos en los que será imposible desarrollar una carrera de larga duración en una misma organización.

Las dos fuerzas básicas que actúan socavando las organizaciones corporativas tradicionales son el cambio continuo y la diversidad. Tradicionalmente las organizaciones se han estructurado internamente para la permanencia de un orden o sistema. Las personas cooperan en parte porque saben dónde encajan y en parte porque saben que su relación será duradera y que si el orden es transgredido por ellas, ese recuerdo volverá para atormentarlas. No obstante, el problema es que esta buena voluntad no ha conducido a unas organizaciones coordinadas y eficaces. En lugar de ello, ha llevado a muchos profesionales –después de una etapa inicial de conmoción y rabia- a refugiarse en sus propias trincheras, procurando hacer su trabajo concreto lo mejor posible, pero perdiendo contacto con el conjunto y manteniendo una postura de implicación activa con los objetivos de la organización.

Esta desconexión entre las fuerzas del entorno y la propia dinámica interna de las organizaciones ha hecho que muchos profesionales hayan terminado dejándose llevar por los acontecimientos y perdiendo toda motivación para el crecimiento y el desarrollo personal. Muchas personas terminan escondiéndose, dejándose llevar y cerrando los ojos a la realidad. Su lealtad hacia la compañía, aunque sigue siendo muy fuerte es ahora algo totalmente abstracto, no el resultado de un auténtico entusiasmo por lo que la empresa era y hacia, sino el resultado del convencimiento apoyado en las vivencias pasadas de que algún día todo se solucionaría. Muchos aguantan cómodamente retrayéndose en la realización específica de la tarea que se les ha encomendado acercándose, cada vez más a la figura del “burócrata” que se limita a hacer el propio trabajo, conforme a las instrucciones y reglamentos definidos perdiendo todo margen de creatividad y estando desconectados por completo de las metas generales de la organización. En estos casos la implicación y el compromiso no existen.

Tengo 33 años y estoy trabajando como responsable de marketing en un portal de internet. Hasta este momento he recibido alguna llamada de estos profesionales pero no les he prestado mucha atención. Ahora quiero ser más activo dado que considero que es un buen momento para plantearme un cambio profesional. ¿Qué debo hacer?.

Aunque siempre conviene ser muy selectivo en las relaciones con estos profesionales, en “tiempos de crisis” hay que tener mucho criterio en la reiteración de contactos con los head-hunters. Relacionarse con un head-hunter es como un cortejo no importa tanto la reiteración del mensaje como la calidad y la oportunidad.

Siempre, pero sobre todo cuando eres tú el que deseas entrar en contacto con ellos, bien porque deseas un cambio o por encontrarte en situación “out” la mejor forma de contactar con estos profesionales se basa en el conocimiento previo y la capacidad de ser referencia para nuestros competidores. 

En este sentido conviene recordar que técnicamente denominamos “competidor” a la persona que con un perfil profesional similar al nuestro y ocupando un puesto de trabajo del mismo nivel es nuestro “posible contrincante” en el proceso de búsqueda desarrollado por un head-hunter.

Una de las cosas que agradecen al máximo los head-hunters es la calidad de la información y el conocimiento que podemos ofrecerles sobre un determinado sector, ámbito, profesión etc. De igual forma que la clave de un networing eficaz es el conocimiento y la confianza de nuestros propios competidores, la clave para formar parte del “porfolio” de estos profesionales es la capacidad para facilitarles información valiosa.

Por último utiliza profesionalmente las redes profesionales (básicamente linkedin) para dar una buena imagen de ti mismo. Para ello cuida tus mensajes y también el carácter y tipología de tus relaciones profesionales.

 Ah y tomar nota de que no hay nada mejor que sean tus propios competidores, tu propia red de contactos, los que les recuerden a los profesionales de la búsqueda que tu existes y que puedes estar interesado en un cambio profesional.

Hoy día 6 de Enero voy a publicar esta entrada con el texto que acaba de enviar Soymimarca en su newsletter de hoy. Desconozco quién es el autor, (de hecho mis colegas de Soymimarca tampoco lo citan), a pesar de lo que me parece un mensaje excelente para cerrar estos días de Navidad e inicio del nuevo año y para poner unas dosis de esperanza y de optimismo que nos ayuden a enfrentarnos con mejores ingredientes a lo que nos viene encima en este año que todo el mundo situa como de grandes dificultades.

Por cierto me ha parecido excelente el video insertado por Alfonso Alcantara en su blog en una entrada titulada “los reyes magos no tienen psicología”.  Aquí lo teneis:

Sigo con el texto publicado por soymimarca “Hoy es un día mágico en muchos países de raíces católicas, así que nos parece oportuno adjuntar este relato conmovedor que explica la historia de un padre afrontando la pregunta de su hija: ¿Existen los reyes magos?. La solución que brinda el padre roza la genialidad, y sin ninguna duda habla muy bien de la marca personal de este hombre. Os dejo con la historia. Y recordad, no la contéis hasta que os hagan “la pregunta”. Este post lo publicamos hace un año, pero dado su éxito de audiencia nos parece oportuno re-publicarlo”

Los Reyes Magos son verdad

Apenas su padre se había sentado al llegar a casa, dispuesto a escucharle como todos los días lo que su hija le contaba de sus actividades en el colegio, cuando ésta en voz algo baja, como con miedo, le dijo:

- ¿Papa? – Sí, hija, cuéntame

- Oye, quiero… que me digas la verdad

- Claro hija. Siempre te la digo -respondió el padre un poco sorprendido

- Es que… -titubeó Cristina – Dime, hija, dime.

- Papá, ¿existen los Reyes Magos?

El padre de Cristina se quedó mudo, miró a su mujer, intentando descubrir el origen de aquella pregunta, pero sólo pudo ver un rostro tan sorprendido como el suyo que le miraba igualmente.

- Las niñas dicen que son los padres. ¿Es verdad?

La nueva pregunta de Cristina le obligó a volver la mirada hacia la niña y tragando saliva le dijo:

- ¿Y tú qué crees, hija?

- Yo no sé, papá: que sí y que no. Por un lado me parece que sí que existen porque tú no me engañas; pero, como las niñas dicen eso.

- Mira, hija, efectivamente son los padres los que ponen los regalos pero…

- ¿Entonces es verdad? -cortó la niña con los ojos humedecidos-. ¡Me habéis engañado!

- No, mira, nunca te hemos engañado porque los Reyes Magos sí que existen

-respondió el padre cogiendo con sus dos manos la cara de Cristina.

- Entonces no lo entiendo, papá.

- Siéntate, cariño, y escucha esta historia que te voy a contar porque ya ha llegado la hora de que puedas comprenderla -dijo el padre, mientras señalaba con la mano el asiento a su lado.

Cristina se sentó entre sus padres ansiosa de escuchar cualquier cosa que le sacase de su duda, y su padre se dispuso a narrar lo que para él debió de ser la verdadera historia de los Reyes Magos:

-Cuando el Niño Dios nació, tres Reyes que venían de Oriente guiados por una gran estrella se acercaron al Portal para adorarle. Le llevaron regalos en prueba de amor y respeto, y el Niño se puso tan contento y parecía tan feliz que el más anciano de los Reyes.

- Melchor, dijo: ¡Es maravilloso ver tan feliz a un niño! Deberíamos llevar regalos a todos los niños del mundo y ver lo felices que serían.

- ¡Oh, sí! -exclamó Gaspar-. Es una buena idea, pero es muy difícil de hacer. No seremos capaces de poder llevar regalos a tantos millones de niños como hay en el mundo. Baltasar, el tercero de los Reyes, que estaba escuchando a sus dos compañeros con cara de alegría, comentó:

- Es verdad que sería fantástico, pero Gaspar tiene razón y, aunque somos magos, ya somos ancianos y nos resultaría muy difícil poder recorrer el mundo entero entregando regalos a todos los niños. Pero sería tan bonito. Los tres Reyes se pusieron muy tristes al pensar que no podrían realizar su deseo. Y el Niño Jesús, que desde su pobre cunita parecía escucharles muy atento, sonrió y la voz de Dios se escuchó en el Portal:

- Sois muy buenos, queridos Reyes, y os agradezco vuestros regalos. Voy a ayudaros a realizar vuestro hermoso deseo. Decidme: ¿qué necesitáis para poder llevar regalos a todos los niños?

- ¡Oh, Señor! -dijeron los tres Reyes postrándose de rodillas. Necesitaríamos millones y millones de pajes, casi uno para cada niño que pudieran llevar al mismo tiempo a cada casa nuestros regalos, pero no podemos tener tantos pajes., no existen tantos.

- No os preocupéis por eso -dijo Dios-. Yo os voy a dar, no uno sino dos pajes para cada niño que hay en el mundo.

- ¡Sería fantástico! Pero, ¿cómo es posible? -dijeron a la vez los tres Reyes con cara de sorpresa y admiración.

- Decidme, ¿no es verdad que los pajes que os gustaría tener deben querer mucho a los niños? -preguntó Dios. Sí, claro, eso es fundamental – asistieron los tres Reyes. Y, ¿verdad que esos pajes deberían conocer muy bien los deseos de los niños?.

- Sí, sí. Eso es lo que exigiríamos a un paje -respondieron cada vez más entusiasmados los tres.

- Pues decidme, queridos Reyes: ¿hay alguien que quiera más a los niños y los conozca mejor que sus propios padres? Los tres Reyes se miraron asintiendo y empezando a comprender lo que Dios estaba planeando, cuando la voz de nuevo se volvió a oír:

- Puesto que así lo habéis querido y para que en nombre de los Tres Reyes de Oriente todos los niños del mundo reciban algunos regalos, YO, ordeno que en Navidad, conmemorando estos momentos, todos los padres se conviertan en vuestros pajes, y que en vuestro nombre, y de vuestra parte regalen a sus hijos los regalos que deseen. También ordeno que, mientras los niños sean pequeños, la entrega de regalos se haga como si la hicieran los propios Reyes Magos. Pero cuando los niños sean suficientemente mayores para entender esto, los padres les contarán esta historia y a partir de entonces, en todas las Navidades, los niños harán también regalos a sus padres en prueba de cariño. Y, alrededor del Belén, recordarán que gracias a los Tres Reyes Magos todos son más felices.

Cuando el padre de Cristina hubo terminado de contar esta historia, la niña se levantó y dando un beso a sus padres dijo:

- Ahora sí que lo entiendo todo papá. Y estoy muy contenta de saber que me queréis y que no me habéis engañado. Y corriendo, se dirigió a su cuarto, regresando con su hucha en la mano mientras decía:

-No sé si tendré bastante para compraros algún regalo, pero para el año que viene ya guardaré más dinero. Y todos se abrazaron mientras, a buen seguro, desde el Cielo, tres Reyes Magos contemplaban la escena tremendamente satisfechos.

Es indudable que vivimos en un contexto en el que la inseguridad laboral es una marea cada vez más extendida en todo el mundo por lo que se va haciendo más necesario “trabajar” con una mentalidad diferente, en la que la actitud de compromiso personal con la tarea que desarrollamos y la capacidad para enfrentarse a los cambios se convierten en factores clave para el éxito profesional.

Y, ¿no son éstas las características o competencias que se requieren a un emprendedor? ¿No será que es necesario plantearse la gestión de la carrera profesional como si de una actividad “emprendedora” se  tratara?

En el actual contexto social y económico, los términos temporales de una relación contractual van perdiendo importancia. La gran mayoría de los empleos en el sector privado son precarios, sea cual sea la fórmula de contratación. (Si el empleo es temporal, es probable que pueda ser resuelto a su término por causas no relacionadas con la aportación del profesional; si es indefinido, nada garantiza que, a corto o medio plazo, no sea resuelto por cualquier causa). El compromiso de continuidad en el empleo es algo que ninguna compañía ni organización puede asegurar permanentemente.

Hoy ya no sabemos si el drama es que todo el trabajo es precario o que sencillamente no nos hemos hecho a la idea de que ya no hay nada laboralmente seguro y permanente (a excepción, por el momento, del trabajo para la administración pública). Ni el empleador ni el empleado saben lo que va a ser de ellos a medio plazo. Lo único ciertamente seguro es que para “fabricar” algo es necesario un menor número de horas de trabajo humano. O, lo que es lo mismo: no es que disminuyan los puestos de trabajo, es que probablemente disminuya el trabajo en sí mismo.

¿Estamos condenados a la catástrofe? La respuesta es, o debe ser, negativa. Lo que necesariamente se impone es un cambio de mentalidad y de actitud frente al trabajo ya que para nosotros, y parece que, sobre todo, para la próxima generación (la de nuestros hijos que hoy están iniciando su vida profesional), lo que es posible esperar es algo muy distinto de lo que hemos estado acostumbrados a vivir.

La generación de nuestro padres vivió en un contexto en el que las condiciones para el éxito profesional se resumían en un título académico, experiencia en un puesto similar al que se aspiraba, capacidad profesional, un buen contacto y la adhesión incondicional a la organización en la que era factible y previsible desarrollar una larga trayectoria profesional. Es decir una carrera por toda la vida. Nosotros, nuestra generación, hemos estado en el medio, empezamos a trabajar en este contexto y nos hemos tenido que adaptar a una situación y a unas circunstancias completamente diferentes. Nuestros hijos van a vivir en un escenario completamente distinto, donde el proceso de cambio va a ser permanente. Y este cambio va a exigirles una flexibilidad y una capacidad de adaptación totalmente impensables para la generación anterior. Una vez más volvemos a los principios innatos a la actividad emprendedora.

Hoy ya no es posible plantearse el desarrollo de una carrera profesional como un camino previsible en una función, tarea u organización. Los requisitos “tradicionales” no son irrelevantes pero tampoco son únicos. Los nuevos, los que van a marcar el éxito en una carrera profesional son: la capacidad personal y profesional, la flexibilidad para adaptarse al cambio, un ejercicio permanente de actualización y “empleabilidad”, la consecución de resultados y la capacidad de saber estar en “el lugar adecuado en el momento adecuado”, o lo que muchos denominan “suerte”.

El profesional que desea gestionar “su carrera” debe diseñar su “cartera de productos” y elaborar un plan de marketing. Para ello, será necesario que se enfrente objetivamente a preguntas como: ¿Sabría explicar de una forma conveniente por qué ha abandonado o desea abandona su actual puesto/empresa? ¿Es capaz de dar una respuesta a preguntas sobre las causas de su estancamiento profesional en su actual organización? ¿Sería capaz de exponer de una forma concreta sus objetivos profesionales? ¿Cuáles son los logros que ha conseguido en su actual etapa profesional?, etc. Es por todo este conjunto de motivos por los que me atrevo a proponer que la gestión de la carrera profesional se asemeja, cada vez más, a la que desarrolla un emprendedor. No será por esto que, unido a otras causas como las dificultades de incorporación al mercado de trabajo, muchos jóvenes optan ya directamente por iniciar su vida profesional como “emprendedores”.

Otro de los factores que abundan en el mismo sentido proviene del análisis que podemos hacer de los medios de búsqueda de que dispone un profesional en el mercado de trabajo. Cada vez es más evidente que –salvo situaciones especiales y puntuales como las procedentes de la burbuja tecnológica de finales de la década de los 90- la mayoría de las oportunidades profesionales, a cualquier edad y para cualquier tipología profesional, se encuentran a través de lo que se denomina “networking” o red de contactos.

Establecer, por tanto, una buena red de contactos puede ser un elemento esencial en nuestra vida, tanto personal como profesional, a la vez que se convierte en la herramienta de marketing más barata y eficaz, siempre y cuando sea utilizada apropiadamente. No nos conviene olvidar que la existencia de un producto y servicio de calidad y el buen uso de la red de contactos han sido, tradicionalmente, los factores que ha condicionado el éxito o fracaso de un emprendedor que inicia una nueva actividad empresarial.

Somos muchos los que participamos del criterio de que la reducción en las posibilidades de desarrollar carreras a largo plazo en una misma organización (algo por otra parte usual en los años 80/90, y todavía hoy en la administración pública) ha sido acompañada, necesariamente, por un cambio cultural en la posición de los profesionales ante su carrera y su desarrollo profesional. Las posibilidades de crecimiento personal a largo plazo dentro de una organización se han reducido sustancialmente como consecuencia del achatamiento de las estructuras, de los procesos de fusión, de los cambios en los sectores, de la crisis, etc. Por ello muchos profesionales se ven abocados a salir al mercado o inclusive a desarrollar proyectos profesionales o empresariales de forma independiente.

 Por otra parte la crisis que estamos viviendo hace que el volumen de empleos se reduzca con lo que no se hace nada más que reforzar esta tendencia. La movilidad internacional y el desarrollo del autoempleo actúan necesariamente como “válvulas de escape”. Las dos fuerzas básicas que actúan socavando las organizaciones corporativas tradicionales son el cambio continuo y la diversidad.

 Tradicionalmente las organizaciones se han estructurado internamente para la permanencia de un orden o sistema. Las personas cooperan en parte porque saben dónde encajan y en parte porque saben que su relación será duradera y que si el orden es transgredido por ellas, ese recuerdo volverá para atormentarlas. Si no se asume una posición conservadora en el desarrollo de una carrera profesional es muy posible que en base a esta necesaria lealtad consigo mismo muchos empleados “de talento” deseen encontrarse y vivir en otros escenarios en donde exista un mayor espacio de libertad y en donde ellos sean los actores fundamentales de su desarrollo.

La promesa de seguridad en el empleo es algo que hoy ni las organizaciones pueden ofrecer (excepto en el sector público y ya veremos durante cuánto tiempo) y muchos de los profesionales jóvenes ya no demandan. Y sin embargo ambos están, en principio interesados, en que la relación fructifique y se mantenga durante un tiempo dilatado. Esta contradicción parte del criterio de que para las organizaciones el coste del reclutamiento, selección, y formación del talento es muy elevado y de que, al mismo tiempo, las personas precisamos una cierta estabilidad y continuidad para nuestro desarrollo personal.

Soy de los que piensan que la única manera de resolver esta aparente contracción parte del compromiso recíproco en el desarrollo del concepto de Empleabilidad. Un concepto que he definido como que permiten a una persona poseer los conocimientos habilidades, aptitudes y actitudes necesarias para ser capaz de mantener un nivel de atracción en el mercado aún en el supuesto de una posible pérdida de empleo no voluntaria. o en otros términos la capacidad de seguir siendo empleable en todo momento. La empleabilidad se fundamenta en la capacidad, la destreza y la reputación o marca personal. Una buena gestión en este campo hará que se incremente la atracción de una organización que podrá reclutar a contratar a mejores profesionales. Es como siempre, “el gato que se come la cola”.

Sin embargo la empleabilidad es a veces contradictoria con el concepto de lealtad. Para un individuo una comunidad de lealtades proporciona un sentido especial de identidad: uno es un empleado de una compañía, miembro de un partido político, socio de un club deportivo, o de una determinada comunidad, en muchos casos como su padre lo fue antes; esto define con quién se relaciona, cómo vive, qué expectativas tiene. Si esta afiliación desaparece la identidad se pierde. ¿Pueden nuestro jóvenes llegar a tener problemas de identidad?.

Hace algunas semanas compartía con vosotros una reflexión sobre la Responsabilidad Social Corporativa en tiempos de crisis y me refería al modelo que intenta alinear y hacer compatible las dos “R” . Responsabilidad y Resultados.

También comentaba el nuevo marco legal sobre las políticas activas y sobre las agencias privadas de colocación que se ha establecido como consecuencia de las recientes reformas articuladas por el ejecutivo. Hoy puedo confirmaros que hemos solicitado la inscripción de Alius Modus en el registro de las Agencias Privadas de Colocación.

La apuesta que sustenta el modelo de nuestro proyecto se muestra hoy, a pesar de la crísis, más necesaria que nunca. En momentos en los que los recursos públicos se ven reducidos de forma sustancial, la necesidad de que las organizaciones puedan destinar recursos –desplazando inclusive los destinados al marketing- a temas vinculados a la Responsabilidad Social se hacen más imprescindibles. El impulso de las actividades de RSC es, por encima de todo, una oportunidad para las organizaciones, para las personas y por ello para la sociedad en su conjunto. Sin embargo y aunque pueda parecer razonable esperar que la empresa opte por reducir determinados costes y se centre en lo “prioritario”, nuestro criterio es que lo prioritario es darse cuenta de los beneficios de la RSC en términos globales y mucho menos si ésta se orienta a involucrar a los empleados en tales actividades.

En este sentido las experiencias de organizaciones como la Fundación Exit son ciertamente clarificadoras. Hoy las organizaciones deben de ser conscientes de la importancia que adquiere su imagen corporativa en la sociedad y que ésta depende de un conjunto de factores pero también de las actividades que desarrolla en el marco de la RSC. Por ello es necesario intentar profundizar en las posibilidades de que las acciones en este ámbito, sobre todo las orientadas a la gestión de sus recursos humanos, para retener talento, alinear a los empleados con los objetivos de la empresa, mejorar el clima laboral y por ende mejorar la productividad y la competitividad.

Conjugar Responsabilidad y Resultados es posible. Hacer que los empleados se involucren en actividades de responsabilidad, ocuparse activamente de los empleados que deben de abandonar la organización, ser consecuentes en la relación con los grupos de interés etc, potencia la motivación de los equipos humanos, facilita la retención del talento, al margen que genera beneficios en “marketing” más que evidentes.