Tengo 33 años y estoy trabajando como responsable de marketing en un portal de internet. Hasta este momento he recibido alguna llamada de estos profesionales pero no les he prestado mucha atención. Ahora quiero ser más activo dado que considero que es un buen momento para plantearme un cambio profesional. ¿Qué debo hacer?.

Aunque siempre conviene ser muy selectivo en las relaciones con estos profesionales, en “tiempos de crisis” hay que tener mucho criterio en la reiteración de contactos con los head-hunters. Relacionarse con un head-hunter es como un cortejo no importa tanto la reiteración del mensaje como la calidad y la oportunidad.

Siempre, pero sobre todo cuando eres tú el que deseas entrar en contacto con ellos, bien porque deseas un cambio o por encontrarte en situación “out” la mejor forma de contactar con estos profesionales se basa en el conocimiento previo y la capacidad de ser referencia para nuestros competidores. 

En este sentido conviene recordar que técnicamente denominamos “competidor” a la persona que con un perfil profesional similar al nuestro y ocupando un puesto de trabajo del mismo nivel es nuestro “posible contrincante” en el proceso de búsqueda desarrollado por un head-hunter.

Una de las cosas que agradecen al máximo los head-hunters es la calidad de la información y el conocimiento que podemos ofrecerles sobre un determinado sector, ámbito, profesión etc. De igual forma que la clave de un networing eficaz es el conocimiento y la confianza de nuestros propios competidores, la clave para formar parte del “porfolio” de estos profesionales es la capacidad para facilitarles información valiosa.

Por último utiliza profesionalmente las redes profesionales (básicamente linkedin) para dar una buena imagen de ti mismo. Para ello cuida tus mensajes y también el carácter y tipología de tus relaciones profesionales.

 Ah y tomar nota de que no hay nada mejor que sean tus propios competidores, tu propia red de contactos, los que les recuerden a los profesionales de la búsqueda que tu existes y que puedes estar interesado en un cambio profesional.

Hoy día 6 de Enero voy a publicar esta entrada con el texto que acaba de enviar Soymimarca en su newsletter de hoy. Desconozco quién es el autor, (de hecho mis colegas de Soymimarca tampoco lo citan), a pesar de lo que me parece un mensaje excelente para cerrar estos días de Navidad e inicio del nuevo año y para poner unas dosis de esperanza y de optimismo que nos ayuden a enfrentarnos con mejores ingredientes a lo que nos viene encima en este año que todo el mundo situa como de grandes dificultades.

Por cierto me ha parecido excelente el video insertado por Alfonso Alcantara en su blog en una entrada titulada “los reyes magos no tienen psicología”.  Aquí lo teneis:

Sigo con el texto publicado por soymimarca “Hoy es un día mágico en muchos países de raíces católicas, así que nos parece oportuno adjuntar este relato conmovedor que explica la historia de un padre afrontando la pregunta de su hija: ¿Existen los reyes magos?. La solución que brinda el padre roza la genialidad, y sin ninguna duda habla muy bien de la marca personal de este hombre. Os dejo con la historia. Y recordad, no la contéis hasta que os hagan “la pregunta”. Este post lo publicamos hace un año, pero dado su éxito de audiencia nos parece oportuno re-publicarlo”

Los Reyes Magos son verdad

Apenas su padre se había sentado al llegar a casa, dispuesto a escucharle como todos los días lo que su hija le contaba de sus actividades en el colegio, cuando ésta en voz algo baja, como con miedo, le dijo:

- ¿Papa? – Sí, hija, cuéntame

- Oye, quiero… que me digas la verdad

- Claro hija. Siempre te la digo -respondió el padre un poco sorprendido

- Es que… -titubeó Cristina – Dime, hija, dime.

- Papá, ¿existen los Reyes Magos?

El padre de Cristina se quedó mudo, miró a su mujer, intentando descubrir el origen de aquella pregunta, pero sólo pudo ver un rostro tan sorprendido como el suyo que le miraba igualmente.

- Las niñas dicen que son los padres. ¿Es verdad?

La nueva pregunta de Cristina le obligó a volver la mirada hacia la niña y tragando saliva le dijo:

- ¿Y tú qué crees, hija?

- Yo no sé, papá: que sí y que no. Por un lado me parece que sí que existen porque tú no me engañas; pero, como las niñas dicen eso.

- Mira, hija, efectivamente son los padres los que ponen los regalos pero…

- ¿Entonces es verdad? -cortó la niña con los ojos humedecidos-. ¡Me habéis engañado!

- No, mira, nunca te hemos engañado porque los Reyes Magos sí que existen

-respondió el padre cogiendo con sus dos manos la cara de Cristina.

- Entonces no lo entiendo, papá.

- Siéntate, cariño, y escucha esta historia que te voy a contar porque ya ha llegado la hora de que puedas comprenderla -dijo el padre, mientras señalaba con la mano el asiento a su lado.

Cristina se sentó entre sus padres ansiosa de escuchar cualquier cosa que le sacase de su duda, y su padre se dispuso a narrar lo que para él debió de ser la verdadera historia de los Reyes Magos:

-Cuando el Niño Dios nació, tres Reyes que venían de Oriente guiados por una gran estrella se acercaron al Portal para adorarle. Le llevaron regalos en prueba de amor y respeto, y el Niño se puso tan contento y parecía tan feliz que el más anciano de los Reyes.

- Melchor, dijo: ¡Es maravilloso ver tan feliz a un niño! Deberíamos llevar regalos a todos los niños del mundo y ver lo felices que serían.

- ¡Oh, sí! -exclamó Gaspar-. Es una buena idea, pero es muy difícil de hacer. No seremos capaces de poder llevar regalos a tantos millones de niños como hay en el mundo. Baltasar, el tercero de los Reyes, que estaba escuchando a sus dos compañeros con cara de alegría, comentó:

- Es verdad que sería fantástico, pero Gaspar tiene razón y, aunque somos magos, ya somos ancianos y nos resultaría muy difícil poder recorrer el mundo entero entregando regalos a todos los niños. Pero sería tan bonito. Los tres Reyes se pusieron muy tristes al pensar que no podrían realizar su deseo. Y el Niño Jesús, que desde su pobre cunita parecía escucharles muy atento, sonrió y la voz de Dios se escuchó en el Portal:

- Sois muy buenos, queridos Reyes, y os agradezco vuestros regalos. Voy a ayudaros a realizar vuestro hermoso deseo. Decidme: ¿qué necesitáis para poder llevar regalos a todos los niños?

- ¡Oh, Señor! -dijeron los tres Reyes postrándose de rodillas. Necesitaríamos millones y millones de pajes, casi uno para cada niño que pudieran llevar al mismo tiempo a cada casa nuestros regalos, pero no podemos tener tantos pajes., no existen tantos.

- No os preocupéis por eso -dijo Dios-. Yo os voy a dar, no uno sino dos pajes para cada niño que hay en el mundo.

- ¡Sería fantástico! Pero, ¿cómo es posible? -dijeron a la vez los tres Reyes con cara de sorpresa y admiración.

- Decidme, ¿no es verdad que los pajes que os gustaría tener deben querer mucho a los niños? -preguntó Dios. Sí, claro, eso es fundamental – asistieron los tres Reyes. Y, ¿verdad que esos pajes deberían conocer muy bien los deseos de los niños?.

- Sí, sí. Eso es lo que exigiríamos a un paje -respondieron cada vez más entusiasmados los tres.

- Pues decidme, queridos Reyes: ¿hay alguien que quiera más a los niños y los conozca mejor que sus propios padres? Los tres Reyes se miraron asintiendo y empezando a comprender lo que Dios estaba planeando, cuando la voz de nuevo se volvió a oír:

- Puesto que así lo habéis querido y para que en nombre de los Tres Reyes de Oriente todos los niños del mundo reciban algunos regalos, YO, ordeno que en Navidad, conmemorando estos momentos, todos los padres se conviertan en vuestros pajes, y que en vuestro nombre, y de vuestra parte regalen a sus hijos los regalos que deseen. También ordeno que, mientras los niños sean pequeños, la entrega de regalos se haga como si la hicieran los propios Reyes Magos. Pero cuando los niños sean suficientemente mayores para entender esto, los padres les contarán esta historia y a partir de entonces, en todas las Navidades, los niños harán también regalos a sus padres en prueba de cariño. Y, alrededor del Belén, recordarán que gracias a los Tres Reyes Magos todos son más felices.

Cuando el padre de Cristina hubo terminado de contar esta historia, la niña se levantó y dando un beso a sus padres dijo:

- Ahora sí que lo entiendo todo papá. Y estoy muy contenta de saber que me queréis y que no me habéis engañado. Y corriendo, se dirigió a su cuarto, regresando con su hucha en la mano mientras decía:

-No sé si tendré bastante para compraros algún regalo, pero para el año que viene ya guardaré más dinero. Y todos se abrazaron mientras, a buen seguro, desde el Cielo, tres Reyes Magos contemplaban la escena tremendamente satisfechos.

Es indudable que vivimos en un contexto en el que la inseguridad laboral es una marea cada vez más extendida en todo el mundo por lo que se va haciendo más necesario “trabajar” con una mentalidad diferente, en la que la actitud de compromiso personal con la tarea que desarrollamos y la capacidad para enfrentarse a los cambios se convierten en factores clave para el éxito profesional.

Y, ¿no son éstas las características o competencias que se requieren a un emprendedor? ¿No será que es necesario plantearse la gestión de la carrera profesional como si de una actividad “emprendedora” se  tratara?

En el actual contexto social y económico, los términos temporales de una relación contractual van perdiendo importancia. La gran mayoría de los empleos en el sector privado son precarios, sea cual sea la fórmula de contratación. (Si el empleo es temporal, es probable que pueda ser resuelto a su término por causas no relacionadas con la aportación del profesional; si es indefinido, nada garantiza que, a corto o medio plazo, no sea resuelto por cualquier causa). El compromiso de continuidad en el empleo es algo que ninguna compañía ni organización puede asegurar permanentemente.

Hoy ya no sabemos si el drama es que todo el trabajo es precario o que sencillamente no nos hemos hecho a la idea de que ya no hay nada laboralmente seguro y permanente (a excepción, por el momento, del trabajo para la administración pública). Ni el empleador ni el empleado saben lo que va a ser de ellos a medio plazo. Lo único ciertamente seguro es que para “fabricar” algo es necesario un menor número de horas de trabajo humano. O, lo que es lo mismo: no es que disminuyan los puestos de trabajo, es que probablemente disminuya el trabajo en sí mismo.

¿Estamos condenados a la catástrofe? La respuesta es, o debe ser, negativa. Lo que necesariamente se impone es un cambio de mentalidad y de actitud frente al trabajo ya que para nosotros, y parece que, sobre todo, para la próxima generación (la de nuestros hijos que hoy están iniciando su vida profesional), lo que es posible esperar es algo muy distinto de lo que hemos estado acostumbrados a vivir.

La generación de nuestro padres vivió en un contexto en el que las condiciones para el éxito profesional se resumían en un título académico, experiencia en un puesto similar al que se aspiraba, capacidad profesional, un buen contacto y la adhesión incondicional a la organización en la que era factible y previsible desarrollar una larga trayectoria profesional. Es decir una carrera por toda la vida. Nosotros, nuestra generación, hemos estado en el medio, empezamos a trabajar en este contexto y nos hemos tenido que adaptar a una situación y a unas circunstancias completamente diferentes. Nuestros hijos van a vivir en un escenario completamente distinto, donde el proceso de cambio va a ser permanente. Y este cambio va a exigirles una flexibilidad y una capacidad de adaptación totalmente impensables para la generación anterior. Una vez más volvemos a los principios innatos a la actividad emprendedora.

Hoy ya no es posible plantearse el desarrollo de una carrera profesional como un camino previsible en una función, tarea u organización. Los requisitos “tradicionales” no son irrelevantes pero tampoco son únicos. Los nuevos, los que van a marcar el éxito en una carrera profesional son: la capacidad personal y profesional, la flexibilidad para adaptarse al cambio, un ejercicio permanente de actualización y “empleabilidad”, la consecución de resultados y la capacidad de saber estar en “el lugar adecuado en el momento adecuado”, o lo que muchos denominan “suerte”.

El profesional que desea gestionar “su carrera” debe diseñar su “cartera de productos” y elaborar un plan de marketing. Para ello, será necesario que se enfrente objetivamente a preguntas como: ¿Sabría explicar de una forma conveniente por qué ha abandonado o desea abandona su actual puesto/empresa? ¿Es capaz de dar una respuesta a preguntas sobre las causas de su estancamiento profesional en su actual organización? ¿Sería capaz de exponer de una forma concreta sus objetivos profesionales? ¿Cuáles son los logros que ha conseguido en su actual etapa profesional?, etc. Es por todo este conjunto de motivos por los que me atrevo a proponer que la gestión de la carrera profesional se asemeja, cada vez más, a la que desarrolla un emprendedor. No será por esto que, unido a otras causas como las dificultades de incorporación al mercado de trabajo, muchos jóvenes optan ya directamente por iniciar su vida profesional como “emprendedores”.

Otro de los factores que abundan en el mismo sentido proviene del análisis que podemos hacer de los medios de búsqueda de que dispone un profesional en el mercado de trabajo. Cada vez es más evidente que –salvo situaciones especiales y puntuales como las procedentes de la burbuja tecnológica de finales de la década de los 90- la mayoría de las oportunidades profesionales, a cualquier edad y para cualquier tipología profesional, se encuentran a través de lo que se denomina “networking” o red de contactos.

Establecer, por tanto, una buena red de contactos puede ser un elemento esencial en nuestra vida, tanto personal como profesional, a la vez que se convierte en la herramienta de marketing más barata y eficaz, siempre y cuando sea utilizada apropiadamente. No nos conviene olvidar que la existencia de un producto y servicio de calidad y el buen uso de la red de contactos han sido, tradicionalmente, los factores que ha condicionado el éxito o fracaso de un emprendedor que inicia una nueva actividad empresarial.

Somos muchos los que participamos del criterio de que la reducción en las posibilidades de desarrollar carreras a largo plazo en una misma organización (algo por otra parte usual en los años 80/90, y todavía hoy en la administración pública) ha sido acompañada, necesariamente, por un cambio cultural en la posición de los profesionales ante su carrera y su desarrollo profesional. Las posibilidades de crecimiento personal a largo plazo dentro de una organización se han reducido sustancialmente como consecuencia del achatamiento de las estructuras, de los procesos de fusión, de los cambios en los sectores, de la crisis, etc. Por ello muchos profesionales se ven abocados a salir al mercado o inclusive a desarrollar proyectos profesionales o empresariales de forma independiente.

 Por otra parte la crisis que estamos viviendo hace que el volumen de empleos se reduzca con lo que no se hace nada más que reforzar esta tendencia. La movilidad internacional y el desarrollo del autoempleo actúan necesariamente como “válvulas de escape”. Las dos fuerzas básicas que actúan socavando las organizaciones corporativas tradicionales son el cambio continuo y la diversidad.

 Tradicionalmente las organizaciones se han estructurado internamente para la permanencia de un orden o sistema. Las personas cooperan en parte porque saben dónde encajan y en parte porque saben que su relación será duradera y que si el orden es transgredido por ellas, ese recuerdo volverá para atormentarlas. Si no se asume una posición conservadora en el desarrollo de una carrera profesional es muy posible que en base a esta necesaria lealtad consigo mismo muchos empleados “de talento” deseen encontrarse y vivir en otros escenarios en donde exista un mayor espacio de libertad y en donde ellos sean los actores fundamentales de su desarrollo.

La promesa de seguridad en el empleo es algo que hoy ni las organizaciones pueden ofrecer (excepto en el sector público y ya veremos durante cuánto tiempo) y muchos de los profesionales jóvenes ya no demandan. Y sin embargo ambos están, en principio interesados, en que la relación fructifique y se mantenga durante un tiempo dilatado. Esta contradicción parte del criterio de que para las organizaciones el coste del reclutamiento, selección, y formación del talento es muy elevado y de que, al mismo tiempo, las personas precisamos una cierta estabilidad y continuidad para nuestro desarrollo personal.

Soy de los que piensan que la única manera de resolver esta aparente contracción parte del compromiso recíproco en el desarrollo del concepto de Empleabilidad. Un concepto que he definido como que permiten a una persona poseer los conocimientos habilidades, aptitudes y actitudes necesarias para ser capaz de mantener un nivel de atracción en el mercado aún en el supuesto de una posible pérdida de empleo no voluntaria. o en otros términos la capacidad de seguir siendo empleable en todo momento. La empleabilidad se fundamenta en la capacidad, la destreza y la reputación o marca personal. Una buena gestión en este campo hará que se incremente la atracción de una organización que podrá reclutar a contratar a mejores profesionales. Es como siempre, “el gato que se come la cola”.

Sin embargo la empleabilidad es a veces contradictoria con el concepto de lealtad. Para un individuo una comunidad de lealtades proporciona un sentido especial de identidad: uno es un empleado de una compañía, miembro de un partido político, socio de un club deportivo, o de una determinada comunidad, en muchos casos como su padre lo fue antes; esto define con quién se relaciona, cómo vive, qué expectativas tiene. Si esta afiliación desaparece la identidad se pierde. ¿Pueden nuestro jóvenes llegar a tener problemas de identidad?.

Hace algunas semanas compartía con vosotros una reflexión sobre la Responsabilidad Social Corporativa en tiempos de crisis y me refería al modelo que intenta alinear y hacer compatible las dos “R” . Responsabilidad y Resultados.

También comentaba el nuevo marco legal sobre las políticas activas y sobre las agencias privadas de colocación que se ha establecido como consecuencia de las recientes reformas articuladas por el ejecutivo. Hoy puedo confirmaros que hemos solicitado la inscripción de Alius Modus en el registro de las Agencias Privadas de Colocación.

La apuesta que sustenta el modelo de nuestro proyecto se muestra hoy, a pesar de la crísis, más necesaria que nunca. En momentos en los que los recursos públicos se ven reducidos de forma sustancial, la necesidad de que las organizaciones puedan destinar recursos –desplazando inclusive los destinados al marketing- a temas vinculados a la Responsabilidad Social se hacen más imprescindibles. El impulso de las actividades de RSC es, por encima de todo, una oportunidad para las organizaciones, para las personas y por ello para la sociedad en su conjunto. Sin embargo y aunque pueda parecer razonable esperar que la empresa opte por reducir determinados costes y se centre en lo “prioritario”, nuestro criterio es que lo prioritario es darse cuenta de los beneficios de la RSC en términos globales y mucho menos si ésta se orienta a involucrar a los empleados en tales actividades.

En este sentido las experiencias de organizaciones como la Fundación Exit son ciertamente clarificadoras. Hoy las organizaciones deben de ser conscientes de la importancia que adquiere su imagen corporativa en la sociedad y que ésta depende de un conjunto de factores pero también de las actividades que desarrolla en el marco de la RSC. Por ello es necesario intentar profundizar en las posibilidades de que las acciones en este ámbito, sobre todo las orientadas a la gestión de sus recursos humanos, para retener talento, alinear a los empleados con los objetivos de la empresa, mejorar el clima laboral y por ende mejorar la productividad y la competitividad.

Conjugar Responsabilidad y Resultados es posible. Hacer que los empleados se involucren en actividades de responsabilidad, ocuparse activamente de los empleados que deben de abandonar la organización, ser consecuentes en la relación con los grupos de interés etc, potencia la motivación de los equipos humanos, facilita la retención del talento, al margen que genera beneficios en “marketing” más que evidentes.

Llevo algunos días sin escribir en esta sección. Parecen que no han ocurrido muchas cosas en este tiempo lo cual no es verdad. En todo caso confirmar que estamos ya lanzando la puesta en marcha de la red social Aedipe-Relaciona y que para este y otros proyectos estamos buscando talento que quiera incorporarse a nuestro proyecto Redes dedicado a la creación de la plataforma y la puesta en marcha de un modelo de red social corporativa en las organizaciones en España.

Si tenéis interés en esta posible oferta significaros que necesitamos gente con perfil mixto técnico/consultor/comercial tanto en Madrid como en Barcelona. Podéis contactar directamente conmigo enviándome vuestro CV o perfil profesional a jphortal@grupoespecialistas.com

Muchos directivos afirman que sus empleados son el recurso más valioso. Al mismo tiempo, como muchos de nosotros sabemos e inclusive algunos “hemos practicado” pocos actúan coherentemente tratando a este recurso adecuadamente A pesar de que sus actos a veces no lo muestran todos son conscientes de que la productividad de una organización, y en última instancia la rentabilidad o la consecución de resultados, dependen del grado en que los empleados llevan a cabo sus tareas, y de la posibilidad de que sean capaces de desarrollarla desplegando su máximo potencial.

¿Cómo lograrlo? Los estudios y análisis realizados en los últimos años muestran que se produce un incremento sustancial en la productividad de una organización cuando esta determina los objetivos individuales de sus empleados y además es capaz de vincular estos objetivos a su estrategia global. Aunque nos parezca sorprendente solo una mínima parte de los empleados (no más de un 10% en muchos casos) es capaz de identificar y comprender la estrategia de su organización, y de determinar lo que debe de hacer para colaborar activamente en la consecución de sus objetivos.

“Sólo el 7% de los empleados hoy en día, comprenden las estrategias comerciales de la empresa y saben lo que se espera de ellos para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos”. Robert S. Kaplan y David P. Norton, “The Strategy-Focused Organization” (La organización orientada a la estrategia), Harvard Business School Press, 2001.

Recientes estudios muestran que existe una fuerte correlación entre los resultados financieros de una organización y sus políticas de gestión de recursos humanos y su capacidad para establecer, definir, controlar y evaluar objetivos para todos sus empleados. Las organizaciones que han sido capaces de definir y alinear objetivos en todos los niveles de la estructura son capaces de conseguir mejores resultados y de obtener mejores retornos y/o resultados. Estas investigaciones muestran que existe una correlación directa entre los empleados con bajo rendimiento con los que no han sido capaces de comprender claramente la conexión entre su tarea y los objetivos de la organización. Cuando las personas manifiestan que no tienen claras sus funciones ni lo que se espera de ellas desarrollan comportamientos con una baja actividad laboral individual y, por consiguiente, menos productiva.

Todo ello resalta la importancia fundamental de establecer objetivos generales para la organización y trabajar para alinear estrechamente los objetivos individuales de los empleados con los de carácter general. Además de sentirse justamente compensados por sus esfuerzos, los empleados deben de ser capaces de entender claramente cuál es la relación entre la tarea que desarrollan y los objetivos generales, y cómo su trabajo ayuda a lograr estos objetivos.

Los principales beneficios de establecer y alinear claramente los objetivos en toda la organización son entre otros: el incremento de los márgenes operativos, dado que una vez que los empleados saben de qué manera pueden contribuir al éxito de su organización se concentran en buscar formas de trabajar de manera más inteligente y eficaz, más rapidez en los procesos de implementación de la estrategia ya que ya que se facilita la posibilidad de asignar más eficazmente los recursos laborales a través de diversos proyectos, reducción de la rotación de personal dado que se consigue disponer de un colectivo de empleados más comprometidos con los objetivos organizativos, etc.

No debemos sobrestimar el valor de tener empleados comprometidos con el trabajo. Una investigación de Gallup ha demostrado que las organizaciones con niveles elevados de empleados disconformes experimentan absentismo, bajo nivel de productividad y también un 51% más en el índice de rotación de empleados*. Afortunadamente, la alineación clara de objetivos subsana esta situación, ya que ayuda al empleado a sentir que es una parte importante para lograr el éxito de la empresa. La alineación de objetivos también le permite establecer una verdadera política de pago por desempeño en la empresa, ya que sienta las bases para vincular estrechamente los sistemas de recompensas con el desempeño individual y el desempeño en equipo. Managers Lose Talent When They Neglect to Coach Their Staffs (Los gerentes pierden talento cuando se niegan a entrenar a los empleados), Wall Street Journal, 19 de Marzo de 2007.

Conseguir el objetivo del alineamiento es posible gracias a las herramientas tecnológicas existentes en el mercado y a costes muy competitivos. Afortunadamente ahora existe una nueva generación de sistemas automatizados de gestión del desempeño basados en la Web que incluyen la alineación de objetivos. Hoy en día, los organizaciones pueden hacer uso de estas herramientas para incrementar la productividad, ser más competitivas, mejorar sus servicios o sus resultados finales.

Solamente un pequeño comentario de celebración y felicitación para un equipo y un entrenador que ha conseguido inclusive que Carmen vea y disfrute un partido de futbol.

Muchas felicidades a todos los “culés” y a todos los amantes del buen fútbol. Simplemente deciros que aparte de la capacidad individual el Barça demuestra bajo el liderazgo de Guardiola las posibilidades que ofrece el trabajo en equipo. Un buen ejemplo de una adecuada gestión del talento.

Así casi todo es posible.

Paco Muro
Ediciones Urano. 2009
ISBN 978-84-92452-45-3

Planteado como una pequeña historia en la que dos consultores enamorados de Baltasar Garcia deciden investigar sobre él y sus métodos para gestionar con prudencia. El autor les propone que para ello deberan superar una serie de pruebas relacionadas con su capacidad para gestionar las organizaciones. Si no superan estas pruebas dificilmente podrán aconsejar a los demás. Ameno y de facil lectura.

Juan Carlos Cubeiro y otro
Alienta Editorial. 2010
ISBN B14956-2010

Los autores analizan en este manual las claves del éxito logrado por Pep Guardiona en el Barça. De facil lectura analiza los aspectos que hace que Pep haya sabido ganarse el reconocimiento personal aparte de valorar sus éxitos profesionales, recalcando la importancia de los valores.