Ha aparecido recientemente un estudio realizado por Sistemas y Personas que analiza el grado de implantación de las herramientas de gestión del capital humano en las empresas españolas. Igualmente disponemos del análisis realizado por la empresa ITHcap, en colaboración con un equipo de investigación de la Universidad Complutense de Madrid.

De los citados informes se desprende que aunque se ha avanzado mucho, en los últimos años, en el uso de las plataformas y herramientas para la gestión transaccional de los recursos humanos (nomina, control de presencia, etc) a través de las soluciones que proponen los ERPs u otras ofertas existentes en nuestro mercado, el nivel de utilización de soluciones que permiten una automatización de los procesos “soft” es muy bajo por lo que se constata que muchas de estas herramientas sigue estándo todavía por descubrir en los departamentos de Recursos Humanos. Esta área sigue siendo, todavía, el reino de las hojas Excel.

En la realidad cohexisten de una parte muchas buenas intenciones que apuntan a la búsqueda de soluciones para el desarrollo y la gestión del talento con la realidad de la crisis que ha ralentizado o paralizado muchos planes de implantación de estas soluciones en muchas empresas. En la práctica, en muchas de nuestras organizaciones, RRHH sigue siendo la “cenicienta” de las nuevas herramientas de gestión.  

El problema no es que no haya una oferta adecuada de soluciones tecnológicas, sino que muchas organizaciones, las que están en todo caso más avanzadas,  están todavia usando múltiples herramientas dispersas para gestionar las competencias, el talento, la evaluación etc,  y no disponen de indicadores contrastados y accesibles on-line que permitan a la línea (y no sólo a los especialistas de RRHH) gestionar adecuadamente los recursos, medir el cumplimiento de los objetivos y disponer de herramientas que permiten alinear a los equipos humanos con la estrategia de la organización.

Otro dato importante es que el tiempo que se destina a tareas puramente administrativas y que no aportan prácticamente ningún valor añadido es excesivo. Más de la mitad de los profesionales de la gestión de personas reconocen abiertamente que el 80% del tiempo de las actividades desarrolladas por RRHH son burocráticas y/o transaccionales y que por tanto que en su mayoría podrían ser informatizadas.

Son muchos los que han augurado que el presente año 2010 será al de la consolidación del fenómeno de las redes sociales en el mundo de las organizaciones, instituciones y/o empresas. Sin embargo aunque doy por sentado que este proceso es imparable dudo mucho que terminemos este año con una implantación masiva de este fenómeno en nuestras organizaciones. Es verdad, hay muchas grandes organizaciones que están empezando a hacer cosas en este ámbito, pero, todavía seguimos en las fases iniciales, aprendiendo su funcionamiento, salvando reticencias, experimentando etc. No obstante aunque avanzaremos  nos quedará, todavía, mucho camino por recorrer.

Por otra parte nada se ha hecho ni creo que se vaya a hacer en el entorno del sector público y/o parapúblico.

Tras algunas reflexiones me surgen algunas cuestiones a las que creo que todavía no tenemos respuestas sólidas y coherentes, algunas de índole conceptual, otras relacionadas con su impacto con los entornos organizativos. Sobre las redes sociales quedan cuestiones por aclarar como: ¿Son un espacio estrictamente personal o un portal de imagen pública?, ¿Es una nueva fórmula de colaboración o una herramienta de control?, ¿Cómo calibrar o validar la información individual que aparece en la red?, ¿Cómo minimizar el riesgo de uso inadecuado de la información y el conocimiento corporativo?. ¿Cómo obtener la máxima rentabilidad de las inversiones que se hagan en ellas?, etc.

Evidentemente cuestiones como éstas se irán clarificando en el futuro. Con las redes sociales, desde mi punto de vista, va a ocurrir algo parecido o similar a lo acontecido con la propia red en los primeros años. De la misma forma que en los 90 mucha gente pensó que el nuevo medio sustituiría al 100% a los otros medios transaccionales, (lo que después se demostró incierto) hoy mucha gente puede llegar a pensar que el concepto de red será el elemento base de las organizaciones del futuro. Estoy convencido de que aunque su impacto será muy, muy relevante, finalmente, no sustituirán a todas los mecanismos de relación que funcionan desde que el ser humano existe y a los que se han ido desarrollando con el tiempo.

Puede que las redes sociales, que ya llevan 5 años con nosotros, no hayan todavía madurado y que no sean la panacea universal pero el hecho evidente es que facebook dispone de más de 300 Millones de perfiles, Tuenti tiene, sólo en España, 7 Millones de usuarios, y de que los jóvenes han hecho de este fenómeno algo ya fundamental en sus vidas, (en nuestro país el 80% de los jóvenes entre 15 o 30 tienen su perfil en una o más redes sociales). Y recordemos que éstos jóvenes son los que ya estamos incorporando en nuestras organizaciones y van a formar en 10 años el grueso de las mismas.

Mientras estoy convencido de que, todavía, existen pocas organizaciones en España que tengan definidas políticas respecto al uso de las redes sociales externas (Twitter y Linkedin entre otras) y muchas menos los que han creado ya estrategias definidas para su uso en el día de a día. Sin embargo son muchas las que se están planteando este fenómeno. Es claramente un tema que “esta encima de la mesa” de los responsables de RRHH.

Recientemente ha aparecido un estudio realizado un estudio realizado por Manpower sobre el uso de las redes sociales en las empresas y organizaciones en el Reino Unido. El resultado final es que el 75% de ellas aún no cuentan con políticas claras y definidas que reglamenten el uso que sus empleados pueden hacen de las redes sociales externas. Simplemente es un tema que, para muchas de ellas, todavía no existe. Desconozco si este estudio se ha hecho en España, sin embargo estoy convencido de que los resultados serían muy similares. A pesar de ello es un tema de actualidad y de máximo interés. A modo de ejemplo podemos constatar como el dossier de Empleo y Directivos de Cinco Días del tercer fin de semana de mayo se abre con este tema. Esto hace tan solo 12 meses hubiese sido impensable.

Y aquí me gustaría plantear el gran debate que todavía está sin resolver…. ¿red social externa o red interna?. O lo que es lo mismo ¿vamos a dejar que nuestra gente se comunique desde su puesto de trabajo y con información corporativa en las redes sociales abiertas? o, aunque permitamos el uso de tales redes en nuestras organizaciones, ¿vamos a restringir su uso a los temas personales, facilitando no obstante la puesta en marcha de una herramienta interna que ofreciendo las mismas potencialidades nos permita de una parte compartir el conocimiento, ayudar al desarrollo de nuestra gente, establecer un marco de comunicación interna, etc, pero todo ello con un determinado control?. 

Evidentemente todo lo dicho no se aplica al área de reclutamiento, en donde su uso se está poco a poco generalizando. Probablemente llegará el momento en que no tendrá sentido para un candidato en búsqueda el envio de su CV a los Head Hunters (lo siento la terminología “cazacabezas” me parece francamente nefasta) y reclutadores. Pero este es otro tema al cual me referiré próximamente.

Es hora de que los directivos aceptemos que las redes sociales están aquí para quedarse y que van a transformar gran parte de la forma de comunicarse, darse a conocer y trabajar. Está en nuestras manos decidir si queremos aprovecharnos de ellas. Empresas como Acciona, IBM, Banesto o Capgemini ya han comenzado a desarrollar estrategias de uso de las redes sociales y muchas más ya tienen en marcha programas de reclutamiento y formación basados en tecnologías 2.0.

Sin embargo, no es oro todo lo que reluce, y esta nueva manera de trabajar implica  cambios relevantes que no conviene desestimar e infravalorar. He leído recientemente el comentario de Francisco Huertas en el que  afirma, “que el reto de implantar estas soluciones no es de tipo tecnológico, sino de transformación cultural”. Una más de las transformaciones que nos espera en este tiempo de crisis pero también de cambio en muchas de las actitudes y comportamientos de nuestra vida.

Aunque a muchos les parezca que todavía falta algún tiempo, aunque a algunos le de miedo y a otros prevención, el software del futuro ya esta aquí. Y este software no es otro que el basado en la red, es decir lo que muchos llaman de muchas maneras y yo, dentro de mi ignorancia en estas materias, he aprendido a denominar SaaS.

Estoy plenamente convencido de que, en los próximos años, estas aplicaciones terminarán sustituyendo a los ERPs corporativos que no dejan de ser soluciones individuales, poco flexibles, poco amigables, con altos costes de implantación y modificación y que además, aunque muchos no lo acepten todavía, pueden inclusive plantear poca fiabilidad desde el punto de vista de la seguridad.

Como muchos de vosotros sabeís los dos últimos años me he dedicado fundamentalmente a diseñar, elaborar y presentar al mercado las soluciones que en este ámbito estamos desarrollando y comercializando en GRUPO ESPECIALISTAS. Tan solo significaros, que tras haber entrado en contacto con más de 160 organizaciones, incluidas dentro del concepto de “multinacionales españolas” (empresas con sede en nuestro país y de una dimensión superior a más de 1.000 empleados), la mayoría inmersas a pesar de la crisis, en procesos de implantación de tecnología en la gestión de los RRHH, he llegado al convencimiento que muchas de ellas están ya planteándose alternativas SaaS o de “software como servicio”. Y las razones no son otras que las siguientes: mayor rapidez y menores costes en el proceso de implantación, mayor flexibilidad, usualibilidad etc además de la importante ventaja, en estas épocas, de que las necesidades de inversión sean prácticamente nulas.Sin embargo creo necesario, en aras a dar valor a este mensaje, poner en evidencia algunos mitos o falsas verdades sobre las ofertas actualmente presentes en el mercado, (me refiero básicamente a las soluciones para RRHH), aunque evidentemente tales afirmaciones serían perfectamente aplicables a los otros ámbitos de la gestión empresarial. En primer lugar debemos destacar que existen pocas soluciones en gestión de talento, que sean realmente SaaS. Muchos se apuntan a lo nuevo y se aprovechan de la falta de conocimientos que en temas tecnológicos tenemos todos y particularmente la gente de RRHH, salvo contadas excepciones. En segundo término se ofertan “soluciones integrales” y niveles de funcionalidad que difícilmente podrían superar un análisis más somero. Por último no todo es oro lo que reluce en términos de seguridad.

También supongo que puede ser de interés hacer algunas matizaciones sobre SAP (que ha conseguido implantarse con éxito en el 95% de las empresas que he denominado “multinacionales españolas”) y que en un alto porcentaje también lo usan para la gestión transaccional de RRHH, (base de datos de empleados y nómina).  Aunque de entrada reconozco que SAP es una excelente plataforma para esta gestión transaccional y un excelente “repositorio de información”, no debemos engañarnos y olvidar que:

-SAP no es una solución integral, ni ha sido concebida ni creada para la gestión “soft” de RRHH.

-Las soluciones SAP se integran entre ellas de la misma manera que podrían integrarse soluciones de terceros, con los costes de adaptabilidad y de mantenimiento que ello puede suponer. Existen, que yo sepa, dos organizaciones en España que después de implantar todos los módulos de SAP, se han visto obligadas a contratar una nueva solución para integrar y hacer usable toda la información.

-SAP es una excelente herramienta útil para los profesionales de sistemas o de una función determinada. Me encantaría saber cuántos de vosotros que convivis con SAP realmente sois usuarios de SAP.

-Los costes de mantenimiento, adaptación y modificación de SAP son muy importantes dado que finalmente no hay una sola plataforma sino tantas como clientes. Lo que a corto plazo es un activo relevante (personalización) puede convertirse a largo plazo en una rémora fundamental en términos de adaptabilidad y costes.

Por ello, y dado que verdaderamente los procesos de RRHH, son claramente replicables con independencia del contexto, del sector, etc, es por lo que el mercado ha sido ya más receptivo a las soluciones SaaS. Muchas de las organizaciones más avanzadas en el mundo en términos de gestión de talento han abandonado SAP y se están pasando a este nuevo modelo. Consecuentemente, aunque resulte algo más complejo, me permito apostar que pronto también serán adaptadas por otras áreas de la gestión empresarial.

 Ah…. Y por último, haciendo honor al título de este mensaje, “el software del futuro ya está aquí” un último párrafo en el que voy a referirme a las redes sociales y a su uso dentro de nuestras organizaciones y empresas. Otro gran elemento que deberíamos ya ir integrando en nuestras políticas de RRHH y sobre el que pretendo referirme en un próximo mensaje.  Aunque los datos sobre el uso de las redes sociales, pueden llegar a ser en algunos casos discutibles, hay un hecho cierto: Somos el 7º país del mundo en uso de redes sociales (por tanto formando parte de lo que en otros ámbitos se denomina G8).  Vamos a ver como integramos este nuevo marco de relación y de comunicación en nuestras organizaciones. ¿Es estupido pensar que la época de los portales de empleo ha terminado cuando muchas de nuestras compañías todavía no han puesto en marcha este tipo de plataformas?

 1. ¿Qué es el la recolocación (Outplacement)? Es el conjunto de servicios de apoyo, orientación y soporte a la acción de búsqueda prestados por un consultor con el objetivo de asegurar la Reorientación Profesional de un profesional que acaba de perder su puesto de trabajo en una organización.

2. ¿Por qué se utiliza el término Outplacement? Porque es el término original en inglés de esta metodología, nacida en los EE.UU. en los años 60 del siglo pasado, y ha sido aceptado en todo el mundo. En España hemos finalmente terminado denominado a este tipo de programas “programas de recolocación”

3. ¿En que se distingue un consultor de recolocación de un profesional de la selección (head hunter). El consultor de recolocación no es ni un reclutador ni un HeadHunter. Mientras que este selecciona para su cliente los mejores candidatos para un puesto definido, aquel acompaña y asiste al usuario del servicio en el proceso de búsqueda de un nuevo empleo o una nueva alternativa profesional.

4. ¿A quién se denomina candidato?, Al usuario de un programa de recolocación.

5. ¿Cuál es el perfil de los candidatos? Puede ser candidato cualquier profesional con independencia de su formación, edad, función, cualificación, remuneración, etc. De hecho las técnicas de recolocación que se usan en España desde finales de los 80 han sido usadas con éxito inclusive en programas para la inserción laboral de colectivos con dificultades objetivas de ser absorbidos por el mercado de trabajo.

6. ¿En qué consiste el servicio? En facilitar a los usuarios el la consultoría, la adquisición de conocimientos, la asunción de habilidades, y el soporte dirigidos a reducir sustancialmente el tiempo necesario para acceder a un nuevo puesto. El equipo profesional de los consultores realiza además una labor de información y prospección del mercado que permite a los usuarios ampliar sus posibilidades de recolocación.

7. ¿Quiénes contratan estos programas?. Los programas de recolocación son siempre contratados por las empresas y organizaciones que resuelven el contrato con sus empleados. Pueden también ser contratantes las administraciones públicas en todos sus ámbitos. De hecho en muchos entornos europeos la contratación de un servicio de recolocación es obligatoria como parte del “paquete” indemnizatorio o plan social en los despidos de determinados colectivos. Un servicio de orientación profesional a cargo del usuario (en situación de actividad o en desempleo) no puede considerarse como un programa de recolocación.

 8. ¿Se puede garantizar la recolocación de los candidatos? En un mercado laboral libre, pretender dar tal garantía es una falacia. Los programas pueden de ser de duración temporal o indefinidos (hasta que el usuario acceda a su nueva posición) pero nunca puede existir una garantía total de recolocación. 

9. ¿Cuáles son las partes afectadas en un servicio de Recolocación? La empresa u organización, (cliente), el usuario del servicio (candidato), el consultor contratado para prestar el servicio.

10. ¿Cuál es el futuro de la Recolocación? Los primeros programas de recolocación se desarrollaron en España en la década de los 80. A pesar de un cierto vacío legal esta actividad se ha ido consolidando en el transcurso de estos 25 años. Creemos que en el proceso del diálogo social en marcha se arbitrarán medidas e instrumentos que regulen esta actividad de forma similar a como ya está regulada en muchos de los países de nuestro entorno.

11. ¿Qué compromisos adquiere el consultor? El consultor presta un servicio que recibe el candidato. Se compromete a mantener la confidencialidad sobre la actividad del candidato y sobre la alternativa profesional a la que este accede. No recibe retribución alguna ni del candidato ni de la empresa u organización en la que éste se recoloque. En el supuesto de compromisos de duración indefinida el consultor se compromete a prestar su servicio hasta el acceso a una nueva alternativa.

12. ¿Pueden los consultores actuar como seleccionadores o Head Hunters? Los criterios deontológicos de los consultores de recolocación les impiden prestar ambos servicios. Si se diera tal posibilidad se percibirían dos retribuciones por una misma intervención.

13. ¿Qué valor aportan los programas de recolocación? Las consultoras de recolocación afirman que son capaces de reducir sustancialmente los periodos de búsqueda. De hecho si se comparan los periodos para el acceso a un nuevo empleo de desempleados sin soporte a otros con este tipo de apoyo se constata que el tiempo de búsqueda se reduce más del 50%, y más aún en periodos de crisis como los actuales. Paralelamente y con independencia de la información sobre el mercado de trabajo que se facilita a los usuarios, la consultoría prestada facilita que éstos puedan realizar más rápidamente lo que se denomina técnicamente “el periodo de aterrizaje” y en consecuencia hacer de forma más productiva el “maching” entre su perfil y expectativas con la realidad del mercado de trabajo.

14. ¿Existen búsquedas de “larga duración”? Sí. Aparte de que en periodos de crisis los programas tienden a alargarse en el tiempo, la duración puede estar condicionada también por factores como: alta o nula especialización, movilidad geográfica limitada, sector de actividad en recesión, etc.

15. ¿Y, la edad? Es un elemento más a tener en cuenta para la definición de los objetivos, la estrategía y los medios de búsqueda. Estadísticamente, igual que el sexo, no es una variable determinante en la duración del proceso.

16. Suponiendo que no existe una obligación legal o contractual. ¿Qué interés puede tener la empresa en proponer este soporte en la negociación de un despido? Introducir un elemento positivo en la negociación. Ganar tiempo. Ser coherentes con el hecho de que el empleado no es el único responsable de la situación, como un elemento o política de responsabilidad corporativa, mejorar su imagen interna i externa, reducir el ruido inherente a todo proceso de reestructuración, etc.

17. ¿Interviene el consultor en la decisión y en el proceso de negociación? Evidentemente el consultor no interviene en la decisión ya que ésta es responsabilidad plena de la compañía. En casos especiales (fundamentalmente directivos) puede  participar de alguna forma en el proceso de negociación sí las partes lo solicitan. En los supuestos de extinciones colectivas (expedientes de regulación de empleo) puede actuar como soporte a las partes en el diseño y negociación del plan social.

18. ¿Cuándo se inicia la intervención? Se inicia en el momento en que se ha alcanzado un acuerdo sobre las condiciones (económicas y temporales) de la separación.

19. ¿Cuáles son etapas de un programa? Aunque cada empresa consultora puede utilizar diferentes términos básicamente un programa de recolocación está constituido por tres grandes fases: Una primera de consultoría dirigida a ofrecer un soporte al usuario tras la resolución del contrato. Una segunda más formativa dirigida a facilitarle las técnicas y herramientas que precisará en su proceso de búsqueda. Y por última una tercera cuyo objetivo es facilitar al candidato toda la información y el soporte que precise para su acceso al mercado de trabajo (por cuanta propia o ajena) en las mejores condiciones y lo más rápidamente posible.

 20. ¿Cuándo finaliza un programa? En los programas de duración determinada cuando finaliza el periodo de soporte pactado. Existen programas mixtos en los que finaliza las dos primeras fases pero la labor de información y soporte se mantiene de forma indefinida. En todo caso va a finalizar en el momento en que el candidato accede  un  nuevo puesto aunque pueden inclusive darse supuestos en los que el usuario recibe apoyo hasta que finalice su periodo de consolidación en él.

 21. ¿No existe el fracaso? Sí, sin duda. No obstante sólo un pequeño porcentaje de candidatos abandonan los programas antes de su finalización.

22. ¿Cuáles son los elementos que aseguran el éxito? En primer lugar la cualidad del trabajo de consultoría, en segundo término la disciplina del candidato en el proceso, en tercer término la tipología de los servicios de información y soporte. Por último el esfuerzo que el candidato dedique a la búsqueda. Ah… y no debemos olvidarnos de “la suerte”.

23. ¿Cuáles son los medios de los que dispone el candidato?
Un consultor/mentor personal y un equipo que trabaja en el mercado de trabajo (prospector). Algunas consultoras ofrecen servicios estructurales como  servicio de secretaría, etc, otras ofrecen un soporte basado en la red.

24. ¿Qué hacen las consultoras cuando el objetivo profesional de un usuario se dirige a iniciar una actividad por cuenta propia? De entrada le hace interrogarse  sobre sí posee las condiciones y cualidades necesarias para convertirse en empresarios. Sí la respuesta es afirmativa les prestan todo el soporte necesario (directa o indirectamente) para el lanzamientos de su nueva actividad.

25. ¿En qué se distingue el soporte prestado a una persona no cualificada? Se han desarrollado metodologías especificas en función del perfil personal y/o profesional de los usuarios. Fundamentalmente aquí se trabaja básicamente en grupo y se asume un rol más activo en el proceso de búsqueda.

26. ¿Qué requisitos o cualidades se exigen para ser consultor de Recolocación? Específicamente ninguna. Todo profesional cualificado que haya desarrollado una parte importante de su vida profesional en una organización, que posea una capacidad innata para la relación interpersonal y un alto grado de madurez personal puede ser un buen consultor. Los prospectores son fundamentalmente personas con capacidad comercial para impactar en el mercado de trabajo y detectar ofertas y oportunidades profesionales. No existe una certificación especifica para actuar en este campo.

27. ¿Es suficiente? También es necesaria la flexibilidad y la facultad para “saber escuchar”.

28. ¿Por qué está todavía esta actividad tan poco desarrollada España? Aunque el uso de los programas y técnicas de recolocación se han extendido en los últimos años es cierto que todavía sigue siendo una actividad relativamente desconocida. La falta de un marco legal adecuado, una cultura social social y empresarial, que es todavía, poco favorable a la idea de la movilidad, el alto coste de las las indemnizaciones por “despido” y la inexistencia de una legislación laboral que posibilite el tratamiento de las resoluciones contractuales de carácter no disciplinario a través de acuerdos o pactos entre las partes, pueden ser otra de las causas. Por otra parte aunque inicialmente las organizaciones sociales eran contrarias a la introducción de la recolocación en los “planes sociales”, este rechazo se ha  visto minimizado en los últimos años, aunque en algunos ámbitos todavía pueda subsistir el recurso a transformar el programa de recolocación en un coste más que la organización asume y que pasa a incrementar la cuantía indemnizatoria pactada.

29. ¿Cuál es el coste de este servicio? Los honorarios se fijan normalmente en función del perfil profesional del usuario o del tiempo de duración del programa. Existen muchas diferencias entre las distintas oferta existentes en el mercado. En todo caso hay que saber elegir el proveedor en función de su experiencia, reconocimiento social, perfil de los consultores, tipología del servicio.

30. ¿Es un coste más o puedo deducir este coste de la indemnización? Es evidente que los interlocutores sociales, a falta de un marco regulatorio, entienden que el coste de los programas debe ser asumido como un elemento añadido al valor de la indemnización. Es indudable no obstante que una reducción de los costes indemnizatorios favorecería la implantación de la recolocación como un elemento más en la negociación de una resolución contractual (sea despido individual o colectivo).

Hace pocos días una excelente profesional que dirige la gestión de personal en una multinacional española de tipo medio me formulaba el comentario siguiente: “Pau, estamos en proceso de Implantación de un ERP (SAP) en RRHH. He entendido que tu planteamiento es que sigamos con este proceso pero que en paralelo iniciemos la puesta en marcha de una herramienta SaaS para la gestión del capital humano. ¿Me puedes dar argumentos para que pueda convencer a mi DG y al área de sistemas de esta necesidad?.

Mi respuesta tuvo que ver con la pregunta que me formulaba en mi comentario anterior: ¿De que nos sirve disponer de niveles de información hasta hace algunos tiempos impensables, si esta información no se pone a disposición de los que realmente pueden influir, incidir e impactar en la gestión del talento, la productividad de los recursos y la gestión de costes?. Y que hoy complemento con la siguiente: ¿Por qué razón no podemos utilizar en las organizaciones las herramientas que usamos, ya, en nuestra vida “particular”?.

La evolución de la tecnología y el desarrollo de lo que los técnicos denominan Web 2.0 nos han permitido familiarizarnos con herramientas y medios de comunicación impensables hace tan solo 10 años. No se muy bien si el e-mail va a desaparecer (como auguran algunos) pero lo que es cierto es que hoy la web, los blogs, las redes sociales, etc han cambiado en muchos aspectos nuestra vida. Sin embargo son muy pocas las organizaciones que han conseguido “liberarse” de la tiranía de las soluciones integrales (ERPs) que si bien son excelentes “repositorios de información” no tienen las características de usuabilidad que exigimos ni facilitan la gestión de un “intangible” como el capital humano por parte de los directivos y managers de cualquier organización.

Los argumentos que le propuse como respuesta a mi interlocutora tuvieron que ver los siguientes ¿Porqués?

-Porqué los ERPs son excelentes herramientas para almacenar información, pensadas y orientadas a la gestión “profesional” (de logística, de producción, inclusive de gestión de personas) pero que han sido pensadas para su uso por especialistas y no por los usuarios finales.

-Porqué a pesar de que muchas veces se afirma lo contrario en la mayoría de los ERPs ni todos los módulos están integrados, ni además abarcan, hoy por hoy, todas las funcionalidades de la gestión de los RRHH.

-Porqué muchas organizaciones que ya han desarrollado el conjunto de soluciones que les ofrece el ERP corporativo han llegado a la conclusión de que necesitan complementar esta herramienta con una solución que permita la gestión de la información por parte del usuario final. 

Y por último porqué en términos de costes la inversión necesaria para implantar una solución SaaS son irrelevantes frente a la realizada para implantar cualquier ERP.

Las soluciones SaaS y en concreto la comercializada por GRUPO ESPECIALISTAS es una herramienta integral capaz de dar respuesta a todas las funcionalidades que precisa una organización, está pensada para su uso por el usuario final (directivo, empleado etc), tiene costes de implantación y desarrollo nulos con ahorros totales del orden del 40%-50% frente a los que suponen otras alternativas. Y por último es totalmente compatibles con el ERP o la solución implantada para el tratamiento de la nómina.

Terminé mi argumentación proponiendo a mi interlocutora que, frente a todos estos argumentos positivos, puede oponerse la objeción de la seguridad (de hecho nos encontramos con ella en diferentes contextos), dado que en las soluciones SaaS los datos quedan alojados en servidores instalados fuera de la organización. Sin embargo este argumento resulta totalmente rebatido cuando se constata que organizaciones como Allianz, Lloyds, Nestlé y Siemens (como otras más de 3.000 en todo el mundo) han decidido ya utilizar este tipo de soluciones para la gestión de sus recursos humanos superando lo que es más una barrera psicológica que una realidad lógica y tangible.

El éxito en la gestión de  personas depende básicamente de que pase a convertirse en un elemento clave en la gestión empresarial y para ello RRHH debe de impulsar y colaborar en el cambio de paradigma respecto a la gestión de la información en el seno de la organización. Si en el desarrollo de nuestra larga trayectoria como seres humanos siempre se ha producido un “control” de la información por parte de quién disponía de ella (la información es poder) hoy debemos de ser capaces de utilizar toda la información que tenemos a nuestro alcance. Vivíamos en entornos en los que unos decidían (los que disponían de la información) y otros ejecutaban. No es esto lo que probablemente nos depare el futuro, por lo menos en términos de gestión empresarial.

Por último mi interlocutora, a la que creía tener ya convencida, me inquirió sobre la  necesidad y virtualidad de implantación en paralelo de ambas soluciones (ERP más solución SaaS). Me atreví a contestarle con una nueva pregunta: ¿Vas a esperar a implantar lo que necesitas en términos de reclutamiento, definición de objetivos, evaluación, política de compensación o sucesión, por ejemplo, los 18 meses que vas a precisar, como mínimo,  para tener instalado el ERP en todas las operaciones “hard” de RRHH?…..Tú misma. Para terminar señalándole que tenemos ya experiencias de desarrollo de procesos en paralelo con grandes niveles de satisfacción por parte del cliente.

Hoy sólo estaremos en disposición de alcanzar el éxito si somos capaces de incorporar nuevos estilos, nuevas formas de relación, y de gestión y por tanto si sabemos utilizar adecuadamente la información de que disponemos para la toma de decisiones. Por ello precisamos de nuevos instrumentos y herramientas. Y para la gestión del capital humano no hay nada que sea capaz de unir las características de flexibilidad, usuabilidad y coste que las herramientas SaaS.

Aunque puede parecer que “Up in the air” es una visión razonable para entender la gestión de los recursos humanos en las grandes organizaciones, no estoy nada de acuerdo….. lo que no evita que la pelicula sea divertida y que resulte un buen entretenimiento.

Su ejecutivo estrella es Ryan Bingham (George Clooney) que viaja por todo Estados Unidos –240 vuelos anuales y 320 días cada año fuera de su apartamento– ejecutando la misma tarea con diversos clientes: comunicar cara a cara a los empleados designados sus despidos y los términos de éste. Que yo sepa no conozco a nadie que se destine a esta labor ni sea lícito ni lógico confundir, como alguien por cierto ha hecho en algún comentario publicado en un medio económico, esta labor con la que desarrollan y hemos desarrollado los consultores de orientación profesional (Outplacement).

El director intenta, en mi opinión de nuevo sin conseguirlo, abordar el tabu de la estructura empresarial en las grades organizaciones, caracterizando la situación de los profesionales que se enfrentan con incredulidad a una situación de despido.  He tenido durante casi 35 años experiencias de despido (vividas por mí –me despidieron a los 15 días de acceder a mi segundo empleo-, gestionadas por mí, o trabajando como consultor con directivos y profesionales despedidos) y os aseguro que en el 99% de los casos un despido individual era siempre el ultimo acto de una muerte anunciada. Lo que no quita que, muchos de los “despedidos” hicieran oídos sordos a las señales que les anunciaban su declive. En todo caso es un película, como he dicho, divertida e interesante con una escena final ciertamente impactante.

Pero por favor no confundamos el cine con la realidad.

Juan Jose Almagro y otros

Pearson Educacion. 2009

ISBN 978-84-8322-639-1

El manual comentado hace una referencia a la importancia que los temas de responsabilidad social adquieren en la situación actual. Los autores plantean la necesidad de que las organizaciones se involucren en los procesos de cambio y generen políticas que favorezcan el desarrollo económico y la estabilidad social. Resulta muy interesante para visualizar la situación de la RS en las organizaciones hoy y para consolidar el mensaje de que ésta no es ni debe ser, únicamente, una estrategia de marketing

Aunque es evidente que estamos todavía bajo los efectos de la crisis y que no tenemos una perspectiva clara, tanto respecto al cuando y sobre todo al cómo saldremos de ella, es cierto que desde el pasado mes de septiembre constatamos que muchas organizaciones están siendo más sensibles a escuchar y atender las propuestas de mejora que venimos haciéndoles.  Porque gestionar mejor significa disponer de información sobre todos los recursos en tiempo real y para ello, entre otras medidas, constatan que tienen que seguir con los procesos de implantación de tecnología en la Gestión de los RRHH.

Ante ellas se plantean dos disyuntivas: seguir con la puesta en marcha de los ERPs tradicionales (una fórmula poco flexible, nada amigable  y muy costosa de implantar) u optar por otras soluciones como la que GRUPO ESPECIALISTAS www.grupoespecialistas.com ofrece al mercado: Integral, Flexible, que destaca por su Usuabilidad, y con Costes mucho más reducidos.

Hace algunas semanas le mostrábamos a una organización española del sector alimentario que nuestra solución suponía un ahorro de 45% (en 5 años) frente a la propuesta de un ERP.

Como ya he indicado en otros mensajes similares estoy realmente convencido que la apuesta que supone el proyecto GRUPO ESPECIALISTAS terminará consolidándose en el mercado a pesar de los compromisos ya adquiridos por muchas organizaciones con otras soluciones, la necesidad de crear una “cultura más favorable a soluciones SaaS” como la nuestra, y la situación económica que, evidentemente, ha paralizado y ralentizado muchas inversiones y mejoras en RRHH.

Hemos finalizado el segundo año de existencia de nuestro proyecto con 6 instalaciones implantadas en otros tantos clientes y con unas excelentes perspectivas para el próximo año, que será, sin ninguna duda el de consolidación definitiva de nuestro proyecto empresarial.

En este tiempo, he aprendido mucho, como muchos de vosotros me habéis oído decir: estaba en párvulos, probablemente acabo de terminar el bachillerato, aunque todavía me queda toda la universidad. Mientras tanto algunas “intuiciones” se han convertido en certezas y son muchos más los que como nosotros han iniciado un camino similar basado en el criterio de vincular los servicios de consultoría de RRHH a elementos tecnológicos. No se trata tanto de “proveer tecnología” sino de vincular la consultoría a un soporte tecnológico que haga que todas las soluciones técnicas sean fáciles de implantar y accesibles al conjunto de la organización. Algo así como un nuevo modelo de “low cost” en esta área como recientemente me comentaba un buen amigo y también cliente.

Nos sentimos muy satisfechos por haber conseguido la confianza de SuccessFactors, que es hoy, sin ninguna duda, la mejor solución en este mercado, como pudimos constatar una vez más, en la reunión europea de clientes que celebramos el pasado mes de Noviembre en Barcelona. En esta reunión participaron, organizaciones como: Alliance Boots, Allianz, Coty, Hilti, Nestlé y Siemens, más las españolas, Celsa, Cobega, Comsa, Gallina Blanca, entre otras.

Todo ello nos ha reforzado nuestro convencimiento de que nuestro mercado precisaba de una plataforma integral de soluciones para la gestión de los recursos humanos flexible, de calidad y sensible al concepto de coste. Una plataforma que vinculase de forma fácil los tres conceptos con los que inicio este mensaje: Gestión, Tecnologia y Personas.

Al margen de las soluciones integrales de gestión que ofrece nuestro partner SSFF, vamos a contar con soluciones propias que permitirán a nuestros clientes ofrecer a sus colaboradores todo un conjunto de contenidos para su desarrollo personal y profesional y también implantar nuevas estrategias de comunicación interna, a través de dos plataformas que denominaremos: Desarrolla y Relaciona.

Nuestro proyecto GRUPO ESPECIALISTAS se enmarca en la exigencia organizativa de dotarnos de un conjunto de personas integradas y alineadas con la estrategia empresarial, sin las que la mejor estrategia, las mejores ideas, los mejores productos se queda en meros instrumentos. Sólo los empleados son capaces de hacer concreta la estrategia, de llevar a cabo las mejores ideas, de desarrollar los mejores productos, etc..

Estamos convencidos de que cuanto más consigamos alinear el rendimiento de nuestros empleados a la estrategia empresarial, cuanto más les desarrollemos personal y profesionalmente, cuantos mejores canales de información y comunicación establezcamos con ellos, más posibilidades tendrá la organización de lograr sus objetivos.

He estado revisando los últimos días lo publicado en los medios sobre el famoso “contrato alemán”, del que tantos admiradores (no se si sobrevenidos o no) se han manifestado públicamente favorables después del fracaso del proceso de diálogo social que sigue claramente “empantanado” (por no decir otra cosa). Sin que podamos considerar como gran avance (por lo menos en mi opinión) el reciente acuerdo sobre negociación colectiva.

Acuciados por la impotencia que produce la sangría imparable del crecimiento del desempleo, y con las manos atadas por la incapacidad de las partes y del propio gobierno para impulsar algún tipo de reforma que probablemente no resuelva pero si ataque frontalmente  a dicha sangría, a algunos se le ha ocurrido formular esta idea que probablemente en un contexto distinto al nuestro puede resultar efectiva (de hecho parece que así es el contexto alemán).

Sin embargo soy de los que pienso que en nuestro tejido económico integrado fundamentalmente por Pymes están tan consolidados una serie de comportamientos que hacen claramente inviable esta medida. Por otra parte, como muchos expertos han indicado, el contrato alemán se asemeja bastante a lo que denominamos “suspensión temporal de empleo” que, aunque viene aplicándose desde hace décadas en España no se hace con el mismo “espíritu” que parece existir en dicho País. En nuestro entorno la suspensión es el tránsito previo a la extinción en la mayoría de casos, probablemente con una única excepción: el sector del autómovil.

Por otra parte la mayor parte de la pérdida de empleo en este pais se ha producido en sectores sin futuro (construcción por ejemplo) y en Pymes que han desaparecido y que díficilmente van a recontratar a los trabajadores que han despedido.

No se si en el fondo lo que se pretende con esta idea es nada más ni nada mes que lanzar un “señuelo” que distraiga la atención y que permita hacer ver que algo se hace cuando lo que debería de hacerse es una reforma mucho mayor calado en nuestra regulación laboral.

En este sentido se han manifestado recientemente algunos de los más relevantes juristas laborales de nuestro país (ver expansión 25 de Noviembre). En resumen lo que vienen a afirmar tanto José Antonio Sagardoy como Federico Duran e inclusive Pilar Cavero es que en España, aunque sea bienvenida cualquier fórmula que permita avanzar en la flexibilidad interna en las organizaciones, se cultiva más la cultura de la muerte que la de cirugía. En definitiva, como sabemos muchos de los que hemos vivido en el entorno de las relaciones laborales, vivimos, lamentablemente,  una cultura laboral en la que muchos aceptan mejor la indemnización por despido que la modificación de las condiciones laborales.

Y como ya he venido escribiendo en otros comentarios de mi blog, hoy, es necesario un esfuerzo de las partes para iniciar los cambios culturales que necesitamos se implanten, lo más urgentemente posible, en nuestro mercado de trabajo.

En línea con otros comentarios que he realizado en mi blog en los que me he referido a la introducción de elementos de competencia en los procesos de intermediación en nuestro país y que coinciden, actualmente, con lo que parecen son avances en la senda del diálogo social, creo que resulta relevante referirme hoy, para completar el conjunto de textos que he ido elaborando en los últimos meses, al papel que deberían desarrollar las Empresas de Trabajo Temporal como alternativa/colaboración/apoyo a la gestión que desarrollan (sobre todo en una etapa como la actual) los Servicios Públicos de Empleo.

No deseo extenderme en el conjunto de resoluciones y recomendaciones que se han generado en los últimos años en este ámbito en el seno de la UE, aunque si citaré la última de sus comunicaciones, en concreto la de 13 de Noviembre del 2008 y que se refiere a los criterios de modernización de los Servicios Públicos de Empleo y en la se estima de vital importancia redefinir el rol y la misión de los SPEs en relación con los demás proveedores de servicios y en particular la posibilidad de externalizar algunas de las tareas que hoy el Servicio Público desarrolla mal (criterio en el que hay coincidencia entre todos los interlocutores) y que probablemente serían llevadas a cabo con mayor efectividad y productividad por agentes externos.

Para ello (y reitero los términos y argumentos que figura en la citada comunicación) “sería preciso instaurar y desarrollar buenas relaciones con los empresarios y transformar progresivamente los SPE en auténticas empresas de servicios (modernización de la gama de servicios, creación de oficinas específicas por empresa y por sector, mejora de la imagen pública, utilización de las tecnologías de la información, etc.), llevar a cabo una gestión sistemática caso por caso de los desempleados, lo que supone un diagnóstico preciso de las necesidades individuales y un estrecho seguimiento de los solicitantes de empleo a lo largo del período en que están inscritos en estos servicios (entrevistas periódicas y aplicación de fórmulas personalizadas)”.

Es evidente que este proceso en nuestro país no ha avanzado por diversas razones (creo que inclusive también en este punto conseguiríamos una unidad de criterio entre la mayoría de los interlocutores). La consecuencia de ello es la de que hoy seguimos pendientes del desarrollo normativo del artículo 21 de la Ley de Empleo, mientras se van desarrollando por la vía de los llamados “programas experimentales” (bajo la premisa de la ausencia de ánimo de lucro), y en otras circunstancias especiales derivadas de reestructuraciones sectoriales o zonas en declive, actuaciones puntuales de cooperación público-privada con resultados dispares, pero sin un debate claro y profundo ni un análisis real objetivo de los resultados conseguidos con este tipo de actuaciones.

Frente a este debate y en el seno de las ETTs, (con el apoyo explícito de la CEOE) se ha generado una corriente de opinión tendente a impulsar la figura de las Agencias Privadas de Empleo que choca frontalmente con la posición de las organizaciones sindicales que en ello un proceso de “privatización” de los SPEs.

Evidentemente no pretendo otorgarme el derecho a definir si la puesta en marcha de las “Agencias Privadas de Empleo” supone un proceso que finalizaría con la privatización de la gestión de la intermediación laboral. Pero más allá de que debe de existir un “control público” sobre el ámbito del empleo y que debe de garantizarse por el Estado la equidad de trato del conjunto de los ciudadanos con independencia de cualquier circunstancia (sexo, ubicación geográfica, formación etc) algo habrá que hacer cuando nos encontramos con un mercado de trabajo y una situación de incremento del desempleo perfectamente conocida por todos.

Mientras tanto, reconociendo mi sorpresa por las dificultades –al parecer insalvables-que no ha permitido a las partes avanzar en este punto, me permito insistir en la necesidad de olvidarnos de las “grandes reformas” y arbitrar medidas tan simples, perfectamente viables desde el punto de vista normativo, y coherentes con las recomendaciones de la UE como pueden ser las de la Externalización de parte de las funciones actualmente asignadas a los SPEs. Y me refiero evidentemente a las que responden a los conceptos de: orientación, prospección e inserción. Aunque este proceso debería de ser complementado por una regulación que estableciese y garantizase los elementos de control y calidad de este proceso de Externalización.

Y mientras tanto todo sigue igual, los responsables políticos centrados en el mensaje de que el crecimiento del desempleo está disminuyendo –sólo faltaría con los niveles que ya tenemos- y los interlocutores sociales, lamentablemente, mirando hacia otro lado.