A muchos todavía nos sorprende el nivel de lealtad que muchos profesionales mantienen con sus organizaciones pese a la constante ruptura de las promesas de seguridad de empleo que es condición clave para esta lealtad.

En la versión 2010 de este artículo escribía que la idea de una carrera profesional significaba culturalmente (hasta la década de los 90) un proceso por el cual alguien ocupaba distintas posiciones a lo largo de su vida dentro de una organización como consecuencia de una serie de ascensos casi “automáticos o por antigüedad” a puestos de más alto nivel. Un modelo de carrera semejante al servicio civil en la administración. Afirmaba también que este modelo se fundamentaba en un proceso definido por la lógica del progreso, un conjunto de posiciones en una estructura jerárquica basada en las suposiciones siguientes: La distribución piramidal de la jerarquía, el crecimiento continuo de la organización que ofrecía oportunidades de desarrollo personal mediante el ensanchamiento de la pirámide y la compensación a los “perdedores” fundada en la continuidad.

Todos somos perfectamente conscientes (entre otras cosas porqué nos guste o no nos guste los estamos viviendo) de los cambios que se han producido en las organizaciones en los últimos 25 años. Por una parte el criterio de estabilidad y permanencia se ha roto de forma casi definitiva y ya está empezando a afectar a sectores tan “seguros” como los vinculados a la administración pública. En segundo término las organizaciones actuales y las del futuro parece que se van a definir por un proceso continuo y permanente de descentralización y achatamiento de las estructuras soportado por desarrollos tecnológicos cada vez más potentes y por el fenómeno de las redes sociales que permite la implantación de nuevas estrategias de gestión basados en los elementos colaborativos, la gestión de proyectos. Todo ello en un entorno en el que el desarrollo de políticas de motivación, retención y compensación estarán estrictamente basadas en la consecución de resultados.

No se trata de hacer juicios de valor sino de constatar lo que ocurre y lo que probablemente va a seguir ocurriendo, entre otras cosas, porqué y a pesar de la crisis, parece que no somos capaces de modificar el modelo de funcionamiento de la realidad y de que cualquier otra que seamos capaces de visualizar, resulta probablemente peor.

Son estos cambios los que han motivado que incluso el cine se haya hecho eco de este tipo de tendencias. Películas como “the company man” o “up in the air” aunque pueden ser en algunos aspectos no totalmente “reales” muestran la situación por la que hoy viven, vivimos, muchos profesionales en el mundo. La dinámica carrera-empleo sigue cambiando. Los supervivientes de los procesos de reestructuración son conscientes de “tener un empleo” pero igualmente no saben si “tienen una carrera”, como mínimo en el sentido “tradicional” que todos hemos utilizado y algunos incluso aprendido en nuestro periodo formativo en los años 70 y 80.

A pesar de todo ello, como muchos estudiosos han destacado, existe un ligamen inconsciente, pero muy poderoso, entre los individuos y las organizaciones para, aun en la situación de ruptura actual de muchos de los paradigmas que han fundamentado la relación empresa-empleado, seguir preservando elementos claves de la relación tradicional y del criterio de lealtad. Los individuos tendemos y buscar la seguridad, a sentirnos cómodos en contextos que controlamos, y a rechazar cambios fundamentales en nuestras vidas. No se si esto también estará cambiando.

Para el individuo de hoy una comunidad de lealtades proporciona un sentido especial de identidad: uno es un empleado de…….., o funcionario de la administración, en muchos casos como su padre lo fue antes. Esta comunidad profesional define con quién se relaciona, cómo vive, qué expectativas tiene. Si eso desaparece una parte de la identidad personal se pierde. Para la organización la comunidad de lealtades puede proporcionar, (si se gestiona adecuadamente) unos empleados entregados, flexibles, cooperativos, dispuestos a hacer un esfuerzo extra cuando es necesario. Ninguna de las dos partes está realmente interesada en abandonar el pacto.

Este principio que es válido para grandes organizaciones y probablemente para la administración pública se rompe, de forma radical, respecto a los que  trabajan en pequeñas y medianas empresas o han decidido (por voluntad o por obligación) desarrollar su carrera como emprendedores. Esto lleva a una dualidad social entre dos colectivos: aquellos que participan de la parte de la “tarta” que asegura un determinado compromiso de lealtad y los otros que se ven, voluntaria o involuntariamente impelidos a desarrollar su vida profesional en ámbitos en los que será imposible desarrollar una carrera de larga duración en una misma organización.

Las dos fuerzas básicas que actúan socavando las organizaciones corporativas tradicionales son el cambio continuo y la diversidad. Tradicionalmente las organizaciones se han estructurado internamente para la permanencia de un orden o sistema. Las personas cooperan en parte porque saben dónde encajan y en parte porque saben que su relación será duradera y que si el orden es transgredido por ellas, ese recuerdo volverá para atormentarlas. No obstante, el problema es que esta buena voluntad no ha conducido a unas organizaciones coordinadas y eficaces. En lugar de ello, ha llevado a muchos profesionales –después de una etapa inicial de conmoción y rabia- a refugiarse en sus propias trincheras, procurando hacer su trabajo concreto lo mejor posible, pero perdiendo contacto con el conjunto y manteniendo una postura de implicación activa con los objetivos de la organización.

Esta desconexión entre las fuerzas del entorno y la propia dinámica interna de las organizaciones ha hecho que muchos profesionales hayan terminado dejándose llevar por los acontecimientos y perdiendo toda motivación para el crecimiento y el desarrollo personal. Muchas personas terminan escondiéndose, dejándose llevar y cerrando los ojos a la realidad. Su lealtad hacia la compañía, aunque sigue siendo muy fuerte es ahora algo totalmente abstracto, no el resultado de un auténtico entusiasmo por lo que la empresa era y hacia, sino el resultado del convencimiento apoyado en las vivencias pasadas de que algún día todo se solucionaría. Muchos aguantan cómodamente retrayéndose en la realización específica de la tarea que se les ha encomendado acercándose, cada vez más a la figura del “burócrata” que se limita a hacer el propio trabajo, conforme a las instrucciones y reglamentos definidos perdiendo todo margen de creatividad y estando desconectados por completo de las metas generales de la organización. En estos casos la implicación y el compromiso no existen.

“Si te despiden, aprende a hacer networking en las redes sociales”, esta es la máxima que he constatado que se repite desde hace algunos meses en los principales portales de interacción social (Facebook, Linkedin, Tuenti, Twitter, entre otros). Todas las redes sociales y especialmente linkedin están reforzando su actividad y mejorando su usuabilidad y sus enlaces para favorecer la búsqueda y la interacción entre la oferta y la demanda de empleo. Sin embargo me sigo preguntando: ¿son las redes una buena herramienta para encontrar empleo?, y, ¿han cambiado el método tradicional de búsqueda? En todo caso hacer uso de las redes sociales en un proceso de búsqueda es algo que se ha convertido en necesario, lo que no significa que sea suficiente.

Los análisis que se han realizado hasta este momento (Ocio Networks y otros) sobre hábitos en internet, revelan que casi 9 de cada 10 usuarios españoles definen la red como una buena fuente de información y una gran mayoría la considera como una herramienta muy práctica para la formación y el desarrollo profesional. También constatan que el 73% e los internautas forman parte de alguna red social. Sin embargo desarrollar un proceso de búsqueda de empleo no es tan fácil como parece.

“Si tu CV es un asco, por mucho que lo coloques en una red social seguirá siendo un asco”, opina Enrique Dans, profesor del Instituto de Empresa.. De igual forma que si no se ha practicado normalmente el networking y se ha vivido encerrado en una “burbuja”, no se puede pretender tener éxito inmediato en las actividades de networking orientadas a la búsqueda, sí no se ha sido activo anteriormente en la red, no tiene mucho sentido pasar del nada al infinito en un momento de búsqueda y esperar resultados rápidos.

Hay que trabajar en la red de la misma forma que se trabaja en el resto de actividades de networking. Es algo que debe de crearse, alimentarse y gestionarse en el tiempo. Sigo parafraseando a Enrique Dans; “Las redes sociales no convierten los perfiles en mejores ni en peores sino que les dan una visibilidad determinada y, sobre todo, permiten que otros puedan referenciar la información que se detalla, hablar de ti o incluso vincularte”. Las redes sociales hay que percibirlas como meras plataformas de comunicación, que permiten dirigirse a terceras personas cuando se desea estar en contacto con ellas. Sin embargo siguiendo con sus expresiones “si simplemente te dedicas a mandar spams, a intentar hacerte “amigo” de gente que no conoces realmente, o simplemente si lanzas el mensaje de que estas buscando trabajo lo normal es que la gente te rechace y te conviertas en un pesado”.

Sin embargo queda mucho en el desarrollo de un aspecto tan relevante como las referencias o recomendaciones. Un profesional en búsqueda puede dirigirse a las personas que le conocen (jefes, compañeros etc) y pedirles una recomendación con objeto de crear un listado de referencias que puedan hacer más interesante tu perfil. Igualmente es relevante en este proceso facilitar información sobre las empresas en las que se ha desarrollado la trayectoria profesional mediante enlaces a la web de dichas organizaciones. Todo lo que sea facilitar información relevante a las personas que accedan a un perfil en un proceso de búsqueda es favorable.

De todas formas no hemos alcanzado, en mi opinión, todavía, un nivel de madurez razonable en el uso de las posibilidades que ofrece la red tanto para el buscador de empleo como para los reclutadores. Siguen habiendo muchas dudas sobre la eficacia real de las redes sociales, aunque me consta que ya son muchas las organizaciones, empresas de selección, y head hunters que han desarrollado ya estrategias de reclutamiento en la red, aunque por ahora centradas en los perfiles más jóvenes.

En resumen, para los profesionales menores de 35 años estar en la red es prioritario ya que esta herramienta va a adquirir cada vez más peso como fuente de reclutamiento. Si por el contrario ya eres un profesional senior debes de estar en la red, pero tomando en consideración que las oportunidades profesionales que vas a poder encontrar a través de la ella van a ser mucho más reducidas.

Sin embargo, cuando linkedin acaba de anunciar que dispone de 1,2M de usuarios en España, estar en la red es un aspecto más a considerar. Nadie en búsqueda puede por tanto olvidarse de diseñar una estrategia de posicionamiento en la red  y cuidar su marca personal, aunque no sea probablemente, ésta la fuente más relevante para el acceso a una nueva alternativa profesional.

En esta primera entrada de 2012 quiero desear a mis lectores lo mejor, en todos los ámbitos, para este año que todo el mundo presenta como difícil, y significar que no voy a hacer como otros –directamente felicitar el 2013-. 2012 va a ser para nosotros un año muy excitante dado que además será el del lanzamiento de leadersXchange, proyecto vinculado al entorno 2.0, en el que llevamos trabajando intensivamente en los últimos meses y que esperamos sea bien acogido por el mercado.

El contenido de este mensaje, como el título indica, esta referido a los nuevos desafíos que los entornos 2,0 y las redes sociales provocan en la gestión empresarial, en general, y en la de las personas en particular. Un título que esta “robado” del libro Blanco que recientemente ha publicado el IESE-IRCO en colaboración con Sagardoy Abogados. Mis reflexiones van a estar básicamente centradas en las ideas que aparecen en el citado informe, por lo que, de entrada, señalar que no puedo considerarme, bajo ningún aspecto, propietario exclusivo de las mismas. Las partes entrecomilladas son de exclusiva propiedad de José Ramón Pin y del IRCO, mientras que el resto son claramente compartidas.

 Por cierto aquí tenéis el link de acceso al citado informe:

http://www.iese.edu/research/pdfs/ESTUDIO-159.pdf

 “El cambio de paradigma en el ámbito social, laboral y empresarial, anunciado ya por diferentes autores durante las últimas décadas del siglo xx, se está contemplando en la actualidad en toda su magnitud. Este nuevo paradigma está siendo impulsado por una nueva evolución de las TIC (tecnologías de la información y comunicaciones) hacia herramientas que se denominan colaborativas, tecnologías sociales o 2.0. En palabras de Sáez, estamos pasando de las TIC a las TVIC, es decir, “tecnologías para la vida cotidiana” (Sáez, 2007). De hecho, podría añadirse que los términos TIC y TVIC dejarán de ser usados por las generaciones venideras. Dichas tecnologías estarán integradas de tal forma en su forma de vida que emplear estos términos será tan irrisorio como lo sería hoy hablar de una sociedad con energía eléctrica”.

Estamos asistiendo a una revolución que modificará, esta modificando ya, muchos de los paradigmas a los que estábamos acostumbrados, implantando actitudes y formas de hacer en los que el intercambio de información adquiere un valor exponencial haciéndose muchas veces inclusive inmanejables. Un mundo en el que “cada vez estarán más mezclados ocio y trabajo (Handy, 1997)” Un mundo en el que los conceptos de tiempo de trabajo y jornada laboral (por ejemplo) están llamados a desaparecer para una gran parte del ser humano. Un mundo en el que cada vez es más evidente “que la mayoría de los trabajadores del saber tendrán que aprender a gestionarse a sí mismos. (Drucker, 1999)”. Un mundo en el que las relaciones entre tecnología y personas es cada vez más fluido y en que se producen de una parte cambios sociales provocados por la tecnología pero también cambios tecnológicos producidos y provocados por la propia interacción de los usuarios con ella.

 “En marzo de 2011 había 26,9 millones de españoles que utilizaban Internet. De 2008 a 2010, es decir, en dos años, la cifra de internautas que se conectan a diario a las redes sociales ha pasado del 28,6% al 60,3%. El 60,3% de los internautas españoles se conectan a las redes sociales a diario, y más de un tercio de los internautas (31%) utiliza las redes sociales con fines relacionados con el trabajo” Otros datos, que pueden inclusive ser sorprendentes son, por ejemplo que España ocupe el décimo lugar en el ranking de los países que más tiempo están conectados a las redes sociales, por lo que debemos de felicitarnos dado que aquí si que seguimos perteneciendo al top ten mundial. Por último destacar que linkedin ya tiene entre nosotros más de 11M de usuarios y Facebook ya 750M en todo el mundo.  Estamos hablando por tanto de unos hechos que, aunque van a modificar sustancialmente la dinámica de nuestras relaciones profesionales y personales, son claramente muy recientes. Linkedin nace en 2003 i Facebook en 2004

Y esto no ha hecho más que empezar. En los próximos años, en mi opinión, nos situaremos en una dinámica que verá (está viendo ya) el desarrollo de nuevas redes sociales verticales, especializadas o cerradas. Existe un cierto cansancio ya, en muchos entornos, sobre el uso de las redes sociales. “En poco tiempo se ha generalizado el uso de las redes sociales para temas personales y también para aspectos relacionados con el mundo laboral, búsqueda de trabajo, mejorar el networking, darse a conocer, compartir información y conocimientos, descargar o utilizar información propia o la de otros. El entorno 2.0 brinda nuevas oportunidades para organizar tanto la vida del trabajo como la social”. Sin embargo nada está suficientemente consolidado todavía. El último informe de Gartner vaticina la desaparición del e-mail en los próximos 5 años.

“Todo lo que sucede en el mundo de las redes sociales es una representación de la necesidad de comunicación, de compartir lo que se sabe y de aprender de los otros, que tienen las personas. De ahí que, aunque no se contemple en España una práctica generalizada del uso de las tecnologías sociales que facilitan la dirección de personas, después de la investigación realizada, pensamos…..que lo que está aconteciendo impregnará de tal manera la forma de trabajar de las personas que recursos humanos no tendrá más remedio que sumergirse de lleno para poder abordar su función con eficacia” No debemos olvidar que “El ser humano es un ser social y ello implica que es capaz de crear con mayor avidez en colaboración con otros. La cocreación (creación a partir de ideas de otros) será cada vez más frecuente gracias a las tecnologías sociales”

A pesar de que inicialmente el uso de las redes sociales en el área de los RRHH se ha centrado en aspectos como el reclutamiento y la selección, poco a poco van a generarse experiencias y hábitos en el campo de la formación, gestión del talento, desarrollo de carreras, organización del trabajo, trabajo en equipo y como no el de la gestión de la marca como empleador. No tengo ninguna duda de que el uso de las redes sociales va a favorecer el achatamiento de las estructuras, facilitando la productividad y, al mismo tiempo, supondrá pasos sustanciales en el desarrollo de la creatividad. Estructura, productividad y creatividad, tres aspectos en los que la gestión del factor humano es fundamento clave para el éxito empresarial.

Como afirma el estudio estamos en 2012 consolidando un proceso en el que “la  revolución que ha comenzado con las tecnologías sociales (redes sociales, etc.) en el área de Recursos Humanos ha llegado para quedarse”. Para ello es necesario que las organizaciones desarrollen estrategias adecuadas. En este tema no es posible la política del avestruz.

Como señalaba en la primera parte de este comentario, de todos estos elementos, el más importante relevante es el de que la formulación de la misión empresarial sea coherente, clara y relativamente estable. También me refería al hecho de que en la misión deben de figurar valores de carácter específico, más allá de cuestiones genéricas como la calidad, la satisfacción del cliente o el valor de los accionistas. Éstos no representan una misión ya que, de ser así, todas las empresas tendrían la misma. Lo que resulta válido para la misión es también aplicable a los objetivos.

Y lo más relevante de los objetivos no es tanto su validez (siempre que estén alineados con la misión) como que estos estén bien, correcta y adecuadamente formulados y comunicados al conjunto de la organización. Es importante garantizar que tanto los distintos niveles de dirección como el resto de los empleados, reciban los mismos mensajes, los entiendan y tengan la oportunidad de reaccionar de manera positiva. En este sentido, no hemos de olvidarnos de que cualquier misión seria, cualquier formulación de una estrategia o simplemente la concreción de unos objetivos para un determinado periodo hacen imprescindible la definición explícita o implícita, de las capacidades clave, de las cualidades y de las competencias que son críticas para la organización.

Así pues, otro factor determinante para mejorar la alineación de los comportamientos del empleado con los objetivos corporativos, es la coherencia de las políticas de recursos humanos con esas capacidades clave, con esas cualidades y con esas competencias. Ahora bien, ¿buscan esa coherencia la mayoría de las empresas cuando toman decisiones sobre el desarrollo o los planes de carrera de sus empleados? Tal vez sí, pero estoy seguro de que se podría mejorar mucho en este sentido. Esa misma coherencia es igualmente necesaria a la hora de tomar decisiones, a la fijación de los objetivos tanto individuales como colectivos, a la compensación, o al cálculo de la retribución variable. No hay forma de comunicar más directa pero también más perjudicial que la que se hace a través de las decisiones retributivas. Las políticas salariales y las asignaciones de incentivos tienen un poder de convicción mayor que cualquier argumento empleado en una reunión, discurso, folleto o e-mail.

Por último, pero no por ello menos importante, hay que señalar que la tecnología es un elemento importante pero no el básico para el cambio en los elementos culturales de una organización. Sin ella, sería imposible hacer un seguimiento efectivo de toda la información y apoyar las decisiones relacionadas con el rendimiento y la compensación, las capacidades y competencias, el desarrollo y la promoción.

Sin embargo su implantación debe fundarse en una serie de formulaciones previas respecto a la visión, la estrategia, los objetivos etc. No obstante gracias a la tecnología, podemos garantizar que todas las decisiones que se toman se hacen de una manera coherente, lo cual ciertamente es muy relevante. El problema reside en encontrar la plataforma tecnológica que haga esto posible y que esta se “usada” por la organización.

Hace algunas semanas compartía con vosotros una reflexión sobre la Responsabilidad Social Corporativa en tiempos de crisis y me refería al modelo que intenta alinear y hacer compatible las dos “R” . Responsabilidad y Resultados.

También comentaba el nuevo marco legal sobre las políticas activas y sobre las agencias privadas de colocación que se ha establecido como consecuencia de las recientes reformas articuladas por el ejecutivo. Hoy puedo confirmaros que hemos solicitado la inscripción de Alius Modus en el registro de las Agencias Privadas de Colocación.

La apuesta que sustenta el modelo de nuestro proyecto se muestra hoy, a pesar de la crísis, más necesaria que nunca. En momentos en los que los recursos públicos se ven reducidos de forma sustancial, la necesidad de que las organizaciones puedan destinar recursos –desplazando inclusive los destinados al marketing- a temas vinculados a la Responsabilidad Social se hacen más imprescindibles. El impulso de las actividades de RSC es, por encima de todo, una oportunidad para las organizaciones, para las personas y por ello para la sociedad en su conjunto. Sin embargo y aunque pueda parecer razonable esperar que la empresa opte por reducir determinados costes y se centre en lo “prioritario”, nuestro criterio es que lo prioritario es darse cuenta de los beneficios de la RSC en términos globales y mucho menos si ésta se orienta a involucrar a los empleados en tales actividades.

En este sentido las experiencias de organizaciones como la Fundación Exit son ciertamente clarificadoras. Hoy las organizaciones deben de ser conscientes de la importancia que adquiere su imagen corporativa en la sociedad y que ésta depende de un conjunto de factores pero también de las actividades que desarrolla en el marco de la RSC. Por ello es necesario intentar profundizar en las posibilidades de que las acciones en este ámbito, sobre todo las orientadas a la gestión de sus recursos humanos, para retener talento, alinear a los empleados con los objetivos de la empresa, mejorar el clima laboral y por ende mejorar la productividad y la competitividad.

Conjugar Responsabilidad y Resultados es posible. Hacer que los empleados se involucren en actividades de responsabilidad, ocuparse activamente de los empleados que deben de abandonar la organización, ser consecuentes en la relación con los grupos de interés etc, potencia la motivación de los equipos humanos, facilita la retención del talento, al margen que genera beneficios en “marketing” más que evidentes.

Acostumbro a releer artículos, notas, textos e inclusive partes de libros que me han parecido interesantes, a pesar de que muchas veces lo que me pareció impactante en una primera lectura luego pierde valor. Entiendo también que puede ocurrir en sentido contrario aunque evidentemente en este caso los mensajes se me escapen.

Todo esto para comentaros que en este mensaje no os voy a hablar de Plataformas Tecnológicas, ni de Redes Sociales, ni de responsabilidad corporativa, que son las áreas en las que tengo algún tipo de actividad profesional en este momento. Mucho menos de Prevención de Riesgos. Quiero referirme al concepto fidelidad. Recientemente un buen amigo mío me comentaba el argumento o la frase (que entiendo que muchos conocéis) relativa al hecho de que el ser humano tiende por sistema a la infidelidad (cambia de pareja, de religión, de ideología, de partido político, de lugar de residencia, de trabajo, e inclusive de sexo). La única excepción es el club deportivo (genéricamente de futbol) de la que es aficionado. Francamente ahora que estamos metidos en la vorágine de los Barça/Madrid no veo a nadie cambiando de club de referencia.

Bueno todo este rollo para deciros que releí recientemente una entrevista que Cinco Días le hizo a Carme Mur. Carme que tiene criterio, experiencia y sentido común afirma en la última de las cuestiones que le formulaba la periodista: “Hoy. hay una falta de compromiso por parte de los jóvenes. Estoy de acuerdo que necesitamos más tiempo para nosotros mismos, que no es vida vivir dedicado única y exclusivamente al trabajo, que han cambiado los valores, pero la verdad es que mi generación choca con las nuevas generaciones precisamente por esta falta de compromiso. Hay que empezar a demostrar antes que empezar a pedir, y aquí está sucediendo al revés. Necesitamos profesionales comprometidos con su empresa, que sean capaces de dar lo mejor de sí mismos”.

Aunque he reflexionado, hablado y escrito en repetidas ocasiones sobre el concepto de empleabilidad y sobre los cambios de paradigma en la gestión de la carrera profesional que se ha desplazado desde las organizaciones hasta los individuos, no creo que empleabilidad y fidelidad sean incompatibles.

Comparto al ciento por ciento las afirmaciones y los postulados de Carmen y creo además que esta “falta de compromiso” se muestra en muchas ocasiones no sólo en el ámbito laboral sino en otros y que los únicos culpables no son sólo los jóvenes sino la sociedad que hemos creado entre todos. También he escrito sobre el compromiso y creo que en la línea de lo que Carmen plantea habrá que volver a trabajar en las organizaciones sobre un nuevo binomio. Gestionar el compromiso y la fidelidad sin menoscabar la empleabilidad. Estoy realmente convencido que sin una buena gestión de estos elementos es imposible alcanzar, a largo plazo, el éxito en una organización.

A veces es bueno dejar algún tiempo para repasar y revisar notas, preparar documentos y centrar ideas. Esto es lo que he hecho recientemente revisando las conclusiones del estudio que sobre la gestión de las reestructuraciones ha realizado hace algunos meses mi ex-empresa (CREADE) y el IESE-IRCO. Aunque es un análisis suficientemente denso voy a referirme en esta articulo a las conclusiones que propone, en las que incorporaré, evidentemente, algunos comentarios o aclaraciones de mi propia cosecha.

El estudio introduce lo que denomina “Docecálogo para enfrentar la crisis” y que como se afirma en el mismo “constituirán un modelo de éxito para la dirección de RRHH ante una posible reestructuración en la plantilla”.

1.- Tener en cuenta las habilidades de los empleados y considerar su posible reubicación interna. Un error frecuente es el despido de empleados que ya no son necesarios en su función actual, pero que poseen las capacidades y habilidades necesarias en otras áreas. A menudo las organizaciones no emplean el tiempo y recursos necesarios para evaluar las capacidades de los empleados de la plantilla y tratar de conjugarlos con las necesidades de la empresa tanto a corto como a largo plazo. Sin embargo no parece, como he escrito recientemente, que la reforma laboral recientemente aprobada favorezca este tipo de decisiones.

2.- Planificar adecuadamente las fases del proceso de reestructuración. Naturalmente, la organización necesita determinar de qué empleados debe prescindir, por qué, cómo y cuándo, diseñando la planificación de todas las fases del proceso que den consistencia y fiabilidad al mismo. Es igualmente importante que las empresas, de manera paralela, desarrollen estrategias de comunicación de la situación. Para ello deben pensar y transmitir muy bien el mensaje global que van a dar al conjunto de los empleados, y en qué fases se van a plantear. La forma en que la empresa trate a las personas de las que tiene que prescindir va a influir directamente en los supervivientes. Si la empresa pretende retener su talento, deberá velar por mantener la confianza de los supervivientes con el llamado “contrato psicológico”, y transmitir una forma de actuar ética y justa.

3.- Utilizar instrumentos de comunicación directa y frecuente. La franqueza y claridad en las comunicaciones que se lleven a cabo acerca de la situación de la empresa y del sector suele ser la mejor herramienta en una situación de reestructuración. Los mensajes que aparezcan en la intranet o que circulen por correos electrónicos internos a los empleados deben ser claros, transparentes y gozar de credibilidad. Capitalizando estas tecnologías. las empresas pueden mantener al día a sus empleados sobre lo que está pasando en la industria, los cambios en el mercado referentes a la aparición de nuevas tecnologías y otros hechos que puedan ser relevantes para la competitividad de la compañía. Esta transparencia reduce el “efecto sorpresa” ante medidas de reestructuración.

4.- Comunicar la razón y los porqués de la necesidad y conveniencia de reestructurar la plantilla. La empresa debe transmitir a sus empleados que la reestructuración va a conducir a una mejora en la salud empresarial y va a garantizar la supervivencia de la empresa en el futuro. Esto aumentará la confianza y motivación de los supervivientes y facilitará la comprensión de la situación de los despedidos. Además, deben mostrar una coherencia en su actuación, poniendo de manifiesto su reducción de costes y austeridad en el período siguiente a la reducción de plantilla, para que los supervivientes no piensen que los trabajadores son el único gasto del que se puede prescindir.

5.- Gestionar con coherencia la comunicación externa y la comunicación interna. Supondría un grave error para la empresa que sus empleados conozcan por los medios de comunicación externos la situación de la empresa, o las medidas de reestructuración que ésta va a llevar a cabo. Una situación de este tipo generaría desconfianza. Por ello la empresa debe ser muy prudente en sus mensajes a los medios y debe anticiparse en la comunicación interna la situación de crisis.

6.- Actuar rápidamente tras la comunicación del mensaje. Si la organización no actúa rápidamente, puede perder la credibilidad de sus empleados y correr el riesgo de tener problemas de retención de personas clave. En caso de no actuar rápidamente, este hecho afectará a la comunicación interna informal y no controlada (rumorología), y por tanto, generará incertidumbre e influirá en la desmotivación y, finalmente, en la productividad de los empleados.

7.- Preparar a los directivos y al conjunto de la estructura. La organización debe poner un especial cuidado, tanto en la necesaria información a los directivos de todos los niveles de las medidas que se van a tomar, como en la formación de los directivos en la gestión del cambio. Se les debe proporcionar herramientas que les ayuden a anticiparse a las reacciones de sus empleados y sepan cómo alinearles con la nueva estrategia, así como ser convincentes en los mensajes que dan a sus subordinados. No podemos olvidar que la comunicación en cascada es una de las formas más utilizadas por las empresas. La cadena se puede romper por un punto débil y tener resultados desastrosos, la organización debe poner los medios para anticiparse.

8,- Ayudar y dar soporte a los mandos en la transmisión del mensaje. Reforzando el consejo anterior de la formación de los directivos, la dirección debe ser consciente de la tremenda dificultad y el enorme grado de estrés que supone la transmisión de mensajes de despido. Es frecuente que el sentimiento negativo y de culpabilidad del mando redunde en su propia insatisfacción y falta de motivación para permanecer en la empresa. La dirección debe mantener un compromiso aún más fuerte en estos momentos con la dirección de relaciones laborales de la empresa, prestando la ayuda necesaria. Que la empresa disponga de un plan social y de acompañamiento facilita en gran manera la comunicación del mensaje.

9.- Ayudar a los supervivientes en la adaptación al cambio. Proporcionar servicios de recolocación para los que se tienen que ir, no es sólo importante para éstos, sino que es vital para los que se quedan, ya que perciben el compromiso y la responsabilidad empresarial. De esta manera la empresa está generando sentimientos positivos e incrementando el compromiso por profesionalizar la desvinculación. Esto, sin embargo, no es suficiente, la dirección debe ser consciente de que el bienestar de sus empleados depende en gran medida del devenir de la empresa en el futuro. Por este motivo no puede pensar que ya tiene todo el trabajo hecho, sino que debe de llevar a cabo otras medidas que sean interpretadas como positivas por los supervivientes.

10.- Gestionar el proceso de forma consistente con la cultura organizativa. La reacción de los supervivientes es frecuentemente más positiva cuando la reestructuración se lleva a cabo de forma coherente con los valores y cultura organizativos. En momentos de cambio, es importante que la organización muestre a los supervivientes que su cultura no se ha modificado, y las actuaciones que están llevando a cabo son consecuencia de un entorno desfavorable o de una pérdida de competitividad que nada tiene que ver con su filosofía respecto a los empleados.

11.- Redefinir y rediseñar la continuidad. Hay que ayudar a los empleados a gestionar el aumento de carga de trabajo, ya que no siempre las reducciones de plantilla van vinculadas a “menos trabajo” o “mejora de los procesos”. Se debe definir una estrategia clara de cómo dar continuidad al trabajo o funciones que desarrollaban los que van a dejar la compañía, para evitar la percepción de desorganización o sobrecarga de trabajo de los que permanecen. Si no se tiene en cuenta este aspecto, se podría provocar una disminución en la productividad, una desmotivación de los que se quedan, y que a menudo sea necesario cubrir más adelante posiciones que han sido amortizadas.

12.- Aprender de la experiencia. La empresa debe aprender a prevenir. El alto coste humano y financiero de un proceso de reestructuración desgasta y las personas tienen memoria. La organización no puede, superada la situación de crisis, empezar a contratar “alegremente”, sino que debe tener una planificación razonable y una contención de costes en otras partidas que es mucho mejor eliminar antes de plantearse el proceso de reestructuración.

Aunque se podría pensar que nada es nuevo ni novedoso sí que me ha parecido de interés la estructura del mensaje y sus recomendaciones. Gestionar una reestructuración no va a ser fácil pero bajo estas premisas puede ser inclusive un éxito.

Todos estaremos de acuerdo en que la base del éxito de la función de RRHH en una organización no se fundamenta en la gestión de los elementos transaccionales: reclutamiento, compensación, formación etc, como en la capacidad de incardinar, de vincular al factor humano en los objetivos y los resultados de la organización.

La función de Recursos Humanos se convierte en estratégica, o lo que es lo mismo adquiere valor, cuando consigue el alineamiento entre los objetivos organizacionales y la actividad en el día a día de los empleados dado que conseguir este alineamiento es uno de los factores claves en el éxito organizacional.

La gran mayoría de los directivos saben, aunque luego no lo practiquen, que el capital humano es uno de los factores fundamentales de la consecución de los resultados organizativos. La mejor idea, las mejoras estrategias, los recursos más sofisticados etc, pierden valor si no contamos con un equipo que las gestione. Ocurre sin embargo que, en muchas ocasiones, no se presta la atención suficiente al factor humano y otras no se sabe cómo gestionarlo adecuadamente, más allá de los factores transaccionales. Ocurre también que los gestores de RRHH son estrictos especialistas de la función y no conseguir transmitir ni impulsar el rol estratégico de la función.

Si hoy, dependiendo de las condiciones de un sector o mercado, los costes asociados al factor humano pueden representar el 60% o más de los costes operativos, si los empleados son los responsables de la ejecución de la estrategia, y por tanto capaces de aportar la gran mayoría de su valor, (algunos especialistas hablan inclusive de un 85%), en la gestión de los Recursos Humanos reside el mayor potencial para la mejora en su ejecución. Aportar valor para alcanzar y consolidar los incrementos de productividad, y, en última instancia el rendimiento financiero o el cumplimiento de los fines que sustentan la existencia de la organización, es el rol clave de la función en este momento y en el futuro. Si los empleados no rinden, si estos no trabajan para conseguir los objetivos, la mejor estrategia se queda en una mera idea.

Aunque es sabido que incluso la mejor de las estrategias es inaplicable al 100%. es imposible que las organizaciones saquen todo el provecho posible de su potencial humano, ya que éste no tiene límites. Sin embargo cuanto más consigamos ajustar/alinear el rendimiento de nuestros empleados a nuestra estrategia, cuanto más consigamos que trabajen en la consecución de nuestros objetivos, mejores resultados obtendremos. Por este motivo, hoy en día, la gestión de los objetivos, su seguimiento, la gestión y retención del talento se han convertido en elementos claves para conseguir la supervivencia de una empresa/organización. No en balde, ocupa la atención de directivos que lanzan constantemente mensajes relacionados con los conceptos de productividad, eficiencia y motivación. Pero una cosa son los mensajes y otra la realidad del día a día. Recordemos lo que cada vez es más evidente: una vez neutralizados el resto de elementos competitivos diferenciadores, las personas siguen siendo el factor último que puede determinar una ventaja competitiva continua.

Recientemente Mckinsey ha analizado datos de más de 500 clientes de nuestro partner SuccessFactors en EEUU. Los resultados de esta investigación demuestran cómo el uso de unas herramientas de gestión adecuadas, consiguen impactar directamente en la consecución de resultados. Hacer lo adecuado importa más que nunca. Comunicar la estrategia, establecer objetivos individuales alineados con la misma, medir y controlar la tarea que desarrollan nuestros empleados, retribuirles adecuadamente conforme a su aportación son posibles gracias al uso de las herramientas que ya están disponibles en el mercado.

En una economía tan dinámica como la actual, la capacidad de cambiar de rumbo rápidamente resulta más crucial que nunca. En un entorno que evoluciona de forma vertiginosa, donde los recursos se limitan cada vez más —tanto en lo que se refiere al presupuesto, como a las personas o al tiempo disponible—, no existe margen para el error. Todos debemos conseguir más con menos recursos. Cualquier modificación de la estrategia, cualquier cambio de rumbo, cualquier nueva definición de objetivos, debe de estar acompañada de un proceso de información que facilite la implicación de todo el personal en el nuevo rumbo o en la nueva orientación.

Los equipos directivos han de asegurarse de contar con los recursos necesarios y obtener de ellos la máxima productividad posible. Este principio también es aplicable al recurso “personas”. Las organizaciones han de disponer del capital humano adecuado, con las competencias necesarias y en los puestos apropiados para enfrentarse con éxito ante los retos organizacionales. También deben de contar con herramientas que les permitan comunicar tales nuevos objetivos, de definir las aportaciones individuales de cada uno de los recursos a su consecución, de valorar quién cumple sus funciones debidamente, de recompensarlas adecuadamente y, por último, de facilitar y/o garantizar la continuidad de los empleados de mayor valía o más alineados con tales objetivos.

Hoy existen ya herramientas disponibles y probadas que han mostrado su eficacia en las prácticas ejecutivas. No estoy hablando de cosas no probadas, de cosas teóricas. Si conseguimos alinear a nuestra plantilla en un objetivo común y les motivamos a ejecutar sus roles respectivos cara a conseguirlo, siempre que proporcionemos las herramientas adecuadas, obtendremos mejores resultados. Las organizaciones que utilizan las herramientas SaaS disponibles actualmente en el mercado evolucionan ahora con mayor agilidad que antes de utilizar este tipo de soportes. Hoy el uso de los ERPs no es suficiente.

Lo que muestra la investigación realizada por Mckinsey es que las organizaciones que usan estas herramientas consiguen superar a sus competidores en términos de productividad y obtención de resultados.

Sea cual sea el punto del que se parta, siempre puede mejorar. Incluso las mejoras más insignificantes pueden propiciar resultados financieros tangibles, gracias a un aumento de la productividad y de la competitividad. ¿Qué puede representar para una empresa obtener una mejora del 3% en la productividad?. ¿Cómo puede verse afectada la “cuota de mercado de una organización” si, en lugar de ella misma, es su competencia quién la obtiene?.

El éxito reside en mostrarse diferente y en superar a las organizaciones que actúan en nuestro mismo mercado. Si se trata de organizaciones gubernamentales el objetivo es el de obtener los mejores resultados, la prestación de los mejores servicios con el mínimo coste para el contribuyente. Sin embargo, cada día es más difícil diferenciarse del resto. Tras décadas de mejoras en la eficacia para todos los sectores, se han conseguido mejoras productivas que han acarreado la equiparación de los diferenciadores competitivos. A simple vista parece que no quedan áreas de mejora. La excepción es una vez más el capital humano.

El conjunto de capacidades, experiencias y esfuerzos desarrollados por los empleados resultan determinantes a la hora de hacer que una estrategia, que unos determinados objetivos pasen de una definición conceptual más o menos explícita a actividades, resultados y cifras concretas. El capital humano, es hoy más clave que nunca, en la consecución del éxito. Cuando contratamos a alguien, lo hacemos para crear valor con respecto a unos clientes que podrán beneficiarse de nuestros productos o servicios. Esta es la sencilla lógica que rige cualquier actividad empresarial y organizativa. Por esto es por lo que la puesta en marcha, el uso de tales herramientas es hoy una necesidad imperativa. Cuando invertimos adecuadamente y facilitamos a nuestros recursos humanos herramientas de gestión adecuadas estamos favoreciendo la consecución de los objetivos definidos, garantizando nuestra supervivencia y aportando valor a la sociedad.

He participado activamente esta semana en el SuccessFactors Connect, la reunión anual europea de nuestro partner en Grupo Especialistas que se ha celebrado en Frankfurt . Más allá de algunas cuestiones muy a gusto americano o no adecuadas para nuestra mentalidad y que pueden sorprendernos –a mí todavía me sorprenden- la capacidad y la fuerza de las empresas y proyectos como el de esta compañía no dejan de ser admirables.

Es la tercera reunión en la que participo (después de la de París en 2008 y la que celebramos el año pasado en Barcelona) y sigo preguntándome como grandes organizaciones americanas y otras europeas (por ejemplo en este caso Siemens) aceptan participar en eventos de esta naturaleza cantando las excelencias de un software y de un proveedor como SSFF. No se cuando va a ocurrir esto en España o si es imposible para nuestra mentalidad.

Me sorprende también la fuerza de este tipo de organizaciones (hablo claro está de SuccessFactors). Creada no hace mucho más de una década, por un visionario danés, ha conseguido convertirse en referencia mundial en el software en modelo SaaS y consolidarse como la alternativa más potente a las propuestas planteadas por el modelo, en proceso de obsolescencia, que suponen (sobre todo en ámbitos como la gestión del factor humanos) los ERPs tradicionales. Lo siento pero muchas cosas se van a mover a corto/medio plazo en los departamentos de sistemas de nuestras organizaciones.

Y hago este comentario en relación al excelente, por otra parte, artículo que Jordi Goula publica hoy domingo en la Vanguardia en la que hace referencia a la pérdida de poder de los responsables de sistemas en nuestras organizaciones. Lo siento pero esta pérdida va a ir consolidándose si cabe en el futuro, salvo que ellos/as mismas sean capaces de orientar al área de sistemas en la línea que está claramente marcado el futuro y que pasa necesariamente por alejarse de las soluciones rígidas y apostar por soluciones flexibles, usables y de bajo coste. De la misma manera que ya hemos entrado en la era del autoconsumo en las soluciones informáticas personales esta era va a entrar, esta de hecho entrando ya, en el mundo de las organizaciones, como por otra parte no podía ser de otra manera.

Señores/as de sistemas vayan adáptandose o el futuro hará que todavía pierdan más valor y reduzcan sus niveles de poder e influencia en las organizaciones del futuro.

Hasta Accenture ha visto este impulso y acaba de aceptar convertirse en partner mundial de SSFF, en un proceso que a corto plazo, puede inclusive destruir una parte de su negocio actual de procesos de externalización en el área de recursos humanos.

Volviendo al título de este comentario, y aunque muchos puedan llegar a pensar que estoy planteándome cosas imposibles, no dejo de consolidar cada vez más la idea de que es absolutamente necesario que nuestras organizaciones tanto privadas, como sobre todo las del ámbito publico, acepten que es mejor gestionar los recursos humanos (la partida más importante de gasto y las más relevante para la consecución de los objetivos organizacionales) con métodos que faciliten la eficacia, la productividad y la satisfacción del usuario interno (empleado) como del externo (cliente y ciudadano). Estas herramientas ya existen, usémoslas.

Recientes estudios y análisis realizados por grandes consultoras (entre ellas Mckinsey) constatan que el 37% del valor de una estrategia se pierde por problemas en la ejecución, y que casi el 80% de los empleados no se consideran ni suficientemente motivados ni adecuadamente alineados con los objetivos de la organización, estos mismos estudios destacan que el alineamiento adecuado es capaz de conseguir incrementos de productividad del 3%. Lo que verdaderamente es muy destacable en términos económicos.

Aunque el objetivo de alinear el comportamiento de los empleados con la organización sigue siendo uno de los recurrentes en la dirección de personas somos muchos los que pensamos que este es uno de los temas en los que resulta mucho más fácil decir que hacer. Cualquier directivo o manager tenderá a pensar que esta alineación resulta insuficiente a pesar de las buenas intenciones y los esfuerzos realizados a los que hay que mencionar el coste que implica este proceso tanto en términos operativos como salariales.

Soy de los que pienso que éste tema es uno de los que convierten a la función de RRHH en un recurso estratégico. Convencer a los responsables de la función de la importancia de este “ítem” es fundamental. Trabajar en éste ámbito e intentar conseguir resultados en él es lo que diferencia a los equipos de RRHH con perfil estratégico (y por tanto que aportan valor) de los que se mantienen con una función de carácter estrictamente transaccional y operativo.

Como actor interesado en la provisión al mercado de tecnología que intenta ayudar a las organizaciones a conseguir este proceso de alineamiento me resultaría muy fácil exponer ahora que la solución a este dilema estriba únicamente en el uso de la tecnología adecuada. Desafortunadamente la cuestión no es tan sencilla. La tecnología es sólo eso. Un facilitador más, con independencia del apoyo que puede aportar. Pero hay factores subyacentes que son aún más críticos y que deben ser abordados desde todos los niveles.

De todos estos elementos, lo más importante es que la formulación de la misión empresarial sea coherente, clara y relativamente estable. En esta formulación se deben incluir valores fundamentales, más allá de lo banal o genérico, como pueden ser la calidad, la satisfacción del cliente o el valor de los accionistas. Éstos no representan una misión ya que, de ser así, todas las empresas tendrían la misma misión.

Aunque el concepto de misión haya pasado por momentos mejores que el actual me parece relevante que todas las organizaciones hagan este esfuerzo por detallarla. ¿Cuántas organizaciones conocemos que dispongan una formulación significativa y estable de su misión?. Hablamos, claro, de una formulación que sea fácilmente comprensible, atractiva y, lo más importante, completamente coherente y alineada con las acciones desarrolladas día a día por sus directivos. Sin duda alguna, muchas menos de las que se podría pensar.

Aunque no son muchas las organizaciones que disponen de esta misión si que son mayoría las que disponen de unos objetivos que cumplir. Lo que resulta válido para la misión es también aplicable a los objetivos. Y lo más relevante de los objetivos no es tanto su formulación como que estos sean bien, correcta y adecuadamente formulados y comunicados al conjunto de la organización. Es importante garantizar que tanto los distintos niveles de dirección como el resto de los empleados, reciban los mismos mensajes, los entiendan y tengan la oportunidad de reaccionar de manera positiva.  

En este sentido, no hemos de olvidarnos de que cualquier misión seria, cualquier formulación de una estrategia o simplemente la concreción de unos objetivos para un determinado periodo implica una definición explícita o implícita, de las capacidades clave, de las cualidades y de las competencias que son críticas para la empresa. Así pues, otro factor determinante para mejorar la alineación de los comportamientos del empleado con los objetivos corporativos, es la coherencia de las políticas de recursos humanos con esas capacidades clave, con esas cualidades y con esas competencias. Ahora bien, ¿buscan esa coherencia la mayoría de las empresas cuando toman decisiones sobre el desarrollo o los planes de carrera de sus empleados? Tal vez sí, pero estoy seguro de que se podría mejorar mucho en este sentido. 

Esa misma coherencia es igualmente necesaria a la hora de tomar decisiones relativas a la compensación, a la fijación de los objetivos tanto individuales como colectivos o al cálculo de la retribución variable. No hay forma de comunicar más directa pero también más perjudicial que la que se hace a través de las decisiones retributivas. Las subidas salariales y las asignaciones de incentivos tienen un poder de convicción mayor que cualquier argumento empleado en una reunión, discurso, folleto o e-mail.

Por último, pero no por ello menos importante, hay que señalar que la tecnología es un elemento más. Sin ella, sería imposible hacer un seguimiento efectivo de toda la información y apoyar las decisiones relacionadas con el rendimiento y la compensación, las capacidades y competencias, el desarrollo y la promoción. Gracias a la tecnología, podemos garantizar que todas las decisiones que se toman se hacen de una manera coherente.