Escribí hace algunas semanas una entrada afirmando que lamentablemente, en situaciones como las actuales, existe el riesgo de que en muchos entornos empresariales y organizativos (y porque no también en los ámbitos de la administración) las acciones empresariales en el marco de lo que comúnmente se denomina Responsabilidad Social Corporativa o Empresarial pasen a “mejor vida”. A salvo de algunas excepciones relevantes corremos el riesgo de que las actividades desarrolladas se centren únicamente en cómo cumplir, con los mínimos costes, las normativas legales.

Como muchos sabéis uno de los proyectos empresariales en los que estoy inmerso e impulsando (ALIUS MODUS) tiene que ver con este ámbito. Aunque el momento es difícil estamos muy satisfechos por lo que hemos conseguido en los 3 años de vida de la compañía (sí los mismos que llevamos arrastrando la crisis). Alguien nos dijo recientemente que estamos un poco locos cuando lo que hacemos en desarrollar un modelo empresarial en el marco de la RSC en épocas como las actuales.

A pesar de la crisis, a pesar de las dificultades, estoy constatando que la RSC se ha reconvertido y que son muy numerosos los seminarios, cursos, informes y análisis que se realizan sobre la materia, aunque muchas veces sus contenidos y mensajes no resulten ser mucho más que propuestas bienintencionadas con poca sustancia. Pocas propuestas he podido encontrar sobre cómo acercar el mundo social y el organizativo y muchas menos sobre cómo hacer que la empresa asuma parte del rol que hasta este momento ha desarrollado la administración pública en su conjunto (empezando por la municipal) y que difícilmente podrá mantenerse en el futuro.

He aquí, aunque pueda parecer contradictorio, las conclusiones, desde mi punto de vista de gran interés, obtenidas entre los participantes del seminario que sobre “Aplicación, Beneficios y Retornos de la RSC” hemos desarrollado para la APD e implementado recientemente en Barcelona. Evidentemente quiero agradecer la colaboración de todas las personas que han participado en su elaboración, desde los representantes de las organizaciones que participaron en el seminario, hasta el equipo de Alius Modus que ha elaborado el documento que tomo como base para la presente nota.

En todo caso destacar que casos como DKV y MRW, cuyas experiencias fueron detalladas en el seminario son hitos significativos de cómo hacer políticas de RSC de éxito. El mi opinión el caso de MRW es paradigmático. Soy uno más de los que piensa que uno de los pilares básicos del éxito de esta compañía ha sido su estrategia de RSC, o lo que es lo mismo que esta compañía no sería probablemente la misma si su creador no hubiese tenido la visión de incardinar las acciones de responsabilidad en la dinámica de su negocio.

La primera consideración tiene que ver con aspectos conceptuales. El qué. En este ámbito las conclusiones fueron las siguientes:

 La importancia de potenciar la calidad de los procesos y acciones de la RSE. “no todo vale”.

 La necesidad de destacar la estrategia comunicativa interna y externa sobre la RSE de la compañía, para su visualización, conseguir la motivación de los participantes y la validación de los resultados.

 El hecho de que resulta más simple desarrollar políticas de RSC en compañías cuyos productos son finalistas (llegan directamente al consumidor). La razón estaría en una mayor visibilidad social de la RSE en las finalistas. Es necesario modificar esta dinámica introduciendo elementos internos (motivación, retención) como objetivos a alcanzar a través de las políticas de RSC.

El segundo punto de análisis intenta contestar a la pregunta ¿Porqué?. Al margen del cumplimiento de algunas obligaciones legales se manifestaron las razones siguientes:

 Porqué potencia la solidaridad Interna, favoreciendo el trabajo en equipo, destacando el talento y favoreciendo la retención y la motivación.

 Porqué puede implicar una nueva interacción con los proveedores para incorporar la RSE cómo un requisito de mercado al mismo tiempo que minimiza los riesgos de una mala gestión.

  Porqué mejora la imagen / reputación corporativa, expresando un compromiso corporativo con la sociedad, el territorio y el medioambiente.

 Porqué en muchos casos puede aportar valor añadido impulsado cambios productivos y/o organizativos que favorezcan el desarrollo y la continuidad del proyecto empresarial.

 Porqué el posicionamiento social favorece la diferenciación y el liderazgo de la compañía en el propio sector y en la sociedad en general.

 Porqué la RSE es uno de los pilares de la Gestión de la Diversidad de la compañía (géneros, edad, condición física, origen, territorio,..). Favorece por tanto la gestión interna como el posicionamiento externo de la compañía.

El tercer punto entrando en el ¿Para qué?, pretendía analizar lo que puede aportar una política de RSC en una organización.

 Para fidelizar tanto a los clientes internos (compensación emocional), como externos. (clientes, proveedores, etc).

 Para captar y retener el talento. Es evidente que hoy, a pesar de la crisis, las personas preferimos trabajar en entornos “responsables”.

 Para generar y potenciar el sentimiento de pertenencia a la compañía en la plantilla y unos lazos emocionales con los clientes que garantiza su fidelidad.

 Para transmitir valores positivos (solidaridad, transparencia, respeto, etc) a los grupos de interés. El desarrollo de la RSE favorece un efecto multiplicador en la reputación y la imagen interna/externa de la compañía.

 Para crear un clima laboral de cohesión y motivación, que pueda ser un factor de estabilidad y minimizar el riesgo de conflictos o en su caso favorecer su resolución.

 Para favorecer el incremento de la productividad, innovación/creatividad, y por consecuencia los resultados.

 Para permitir una adaptación más dinámica de la compañía a los cambios socio-económicos del entorno, tanto en el marco global como en el local..

Otro de los aspectos analizados tiene que ver con el ¿Cómo?. O lo que es lo mismo que debe hacer el responsable de RRHH o el directivo interesado en que una organización determinada desarrollo estrategias y acciones en este ámbito empezando por implicar activamente a la dirección.

 Proponiendo y diseñando un plan que tome en consideración, desde el primer momento, los objetivos a alcanzar. El plan de acción ha de contemplar tanto la estrategia operativa, los procesos/proyectos y el seguimiento, a través de medios propios y externos (complementariedad).

 Favoreciendo la implicación y participación de la plantilla desde las fases de diseño y propuesta.

 Haciendo benchmark de otras experiencias de éxito desarrolladas en otras organizaciones, ejemplificando éxitos de políticas de RSE, analizando la rentabilidad de las mismas y su adaptación al contexto organizativo concreto.

 Pensando siempre que las políticas de RSC han de estar relacionadas con el enfoque de la actividad de la organización. Han de ser factibles, cercanas, tangibles y mensurables.

 Visualizar la vía para transformar en resultados económicos, además de sociales, las políticas de RSC. Establecer los indicadores genéricos e intangibles de ROI a corto, medio y largo plazo.

 Desarrollando una estrategia de comunicación interna/externa que permita visualizar las metas obtenidas, así como los beneficios a obtener para la compañía y la sociedad.

 Favoreciendo que las acciones de RSC sean un medio que potencie la transversalidad entre los departamentos, potenciando la interrelación, y compartiendo información, objetivos, prácticas y valoración conjunta.

 Impulsando acciones que permitan transmitir a los proveedores esta exigencia sobre aplicación y seguimiento de la RSE (efecto multiplicador).

El último de los aspectos analizados tuvo que ver con la cuestión de cómo vincular las acciones de RSC con los resultados empresariales y/o organizacionales. No por evidentes dejan de ser destacables.

 Incluir las políticas de RSE en la estrategia de la compañía/organización para evitar que sean iniciativas secundarias y dependientes de los resultados económicos de la organización.

 Conseguir que las políticas definidas se conviertan en acciones concretas en el día a día implicadas en la actividad y que permitan visualizar su impacto en todos los ámbitos organizativos.

 Establecer incentivos internos (en términos de compensación emocional y salarial) y externos (en términos de selección de proveedores por ejemplo) sobre objetivos y metas de la política de RSE.

 Establecer indicadores directos e indirectos de medida de los resultados.

El resumen final no puede ser otro plantear con claridad de que en el ámbito de la RSE no podemos pensar en términos de moda, estrategia comercial, marketing, o responsabilidad legal. Hemos de pensar en compromiso y en que es posible convertirlo en algo que aporte valor interno y entorno. Para ello, para que las acciones de Responsabilidad sean “sostenibles” organizativamente necesitan ser coherentes con la propia estrategia empresarial y además vincularse a resultados “de negocio”. Porqué resulta evidente que tan sólo conseguiremos implicar de forma proactiva a nuestras organizaciones en tales acciones si somos capaces de mostrarles el impacto que tales acciones pueden tener en los objetivos empresariales y en los resultados de su actividad.

Somos muchos los que pensamos que en este momento las acciones empresariales en el marco de lo que comúnmente se denomina Responsabilidad Social Empresarial pasan por momentos de replanteamiento y confusión. A salvo de algunas excepciones relevantes, en la mayoría de los casos, las actividades desarrolladas se están centrando estrictamente en cómo cumplir, con los mínimos costes, las normativas legales. En 2011 no hemos conseguido, todavía, consolidar en el ámbito de la RSE un modelo de actuación claro y definido ni implicar a la gran mayoría de empresas y organizaciones.

Digámoslo claramente, muchas actividades de RSE que se habían desarrollado bajo un enfoque estricto de marketing, han sido impactadas directamente por la crisis y las reducciones presupuestarias. Todo ello provoca que hoy en muchas organizaciones, términos como igualdad, derechos humanos, diversidad, conciliación, sostenibilidad, biodiversidad, etc sean tratadas meramente como términos de un decálogo de buenas intenciones sin contenidos concretos.

Lo “responsable” es hoy utilizado para organizar un curso, una publicación, un estudio, resultando difícil en este complejo entramado distinguir y transformar lo relevante de lo que no lo es, lo que se hace por mero voluntarismo, de lo que ya forma parte del ADN empresarial. La RSE sólo va a resultar creíble cuando los procedimientos no suplanten los valores, las apariencias a las conductas, la comunicación a la percepción, la acción a los principios, las memorias a los hechos, las expectativas a las realidades. La responsabilidad ha de convertirse en uno más de los elementos clave de la gestión empresarial.

Lamentablemente nos queda, todavía mucho camino por recorrer. Al mismo tiempo –coincidiendo con el interés demostrado por los medios de comunicación en el concepto- han aparecido en este entorno un gran número de consultores, cátedras, observatorios, clubs, masters, agencias, índices, laboratorios etc, sin que, por el contrario, los realmente implicados: gobierno, interlocutores sociales y organizaciones sociales se hayan “sentado” a definir cómo articular todo este conjunto de actuaciones en el día a día real de las organizaciones. Aún me resulta increíble la poca sensibilidad que se dispensa, en determinados entornos sindicales, por actividades de RSE bien enfocadas, orientadas y que aportan valor social e indudablemente a la organización que las lleva a cabo.

Y todo esto se produce en un contexto que impone medidas restrictivas en el conjunto de las administraciones públicas, tanto en inversiones, gastos de personal y como no en el gasto social. No se sí deberemos replantearnos el “estado del bienestar” que hemos construido entre todos en los últimos 40 años del siglo XX. En todo caso hemos conseguido crear índices de cobertura sin parangón en la historia y está claro, por lo menos a corto o medio plazo, que tales coberturas no van a poder ser financiadas como hasta este momento.

Resulta imprescindible una implicación del ámbito empresarial en este ámbito. Sin ello muchas de ellas no van a ser sostenibles. No sé si vamos a poder transmitir a las generaciones futuras ámbitos de bienestar que nosotros hemos podido disfrutar. Mientras que el grado de seguridad que hemos sido capaces de ofrecer a las capas sociales menos favorecidas ha sido sin duda muy notable, esta cobertura ha sido el elemento fundamental que ha permitido establecer y consolidar un estado en el que los elementos de cohesión social han sido sin duda muy relevantes. Mantener esto va a resultar difícil. Los hechos ocurridos este verano en Inglaterra son claramente una muestra de las dificultades y de los problemas que están latentes en nuestro entorno.

La financiación de determinados programas sociales sólo va a ser posible con el compromiso y la responsabilidad de la sociedad civil, y como no de la sociedad empresarial. Para ello y el paralelo a la exigencia de una mayor exigencia en la calidad y la productividad de las acciones y un balance adecuado entre derechos y obligaciones, será necesario una mayor implicación de todos. Hasta este momento como ciudadanos y como organizaciones no nos hemos ocupado de “lo social”, que corría a cargo de los ámbitos de la administración. Esto no va a poder ser así en el futuro.

Por todo ello, resulta cada vez más necesario articular elementos de relación entre el mundo empresarial/organizativo y el social. Poca cosa se ha hecho, lamentablemente, para acercar, vincular y unir a dos mundos que se necesitan pero que, lamentablemente hoy siguen campando por sus “anchas”. Me refiero evidentemente a la falta de relación de contacto, de convivencia entre lo que denominaríamos mundo social y mundo organizacional.

No podemos olvidarnos de que las necesidades pueden llegar a ser incluso más elevadas, que en los momentos precedentes, lo que exigirá el compromiso social de los ciudadanos, y de las organizaciones. Sin duda un incentivo para este compromiso consistirá en establecer incentivos fiscales adecuados. La existencia de un compromiso empresarial unido a la exigencia de planteamientos de productividad y eficacia en la gestión de los recursos públicos limitados con los que vamos a contar, son los elementos clave sin nos que será imposible encontrar un balance adecuado que permita hacer responsabilidad sostenible.

En resumen: hemos de gestionar los temas de RSE pensando en que no es tan sólo una moda, una normativa legal que hay que cumplir, un elemento más utilizable para el marketing y tomando en consideración que no puede, por otra parte, dejarse al amparo de la buena voluntad. Para ello es necesario vincular a los dos términos que dan título a este artículo: Responsabilidad y Resultados. Porque resulta evidente que tan sólo conseguiremos implicar de forma proactiva a nuestras organizaciones y empresas en los ámbitos de responsabilidad si somos capaces de mostrarles el impacto que tales acciones pueden llegar a generar en los resultados.

Es razonable pensar que la situación que estamos viviendo impone una serie de medidas de contención del déficit que incide en la reducción de presupuestos en el conjunto de las administraciones públicas, tanto en inversiones, gastos de personal y sin duda en el gasto social. De hecho estamos viendo algo que hasta hace poco tiempo era impensable, a saber: administraciones autonómicas proponiendo recortes relevantes en el gasto en una fase claramente electoral.

Es posible que el estado del bienestar que construimos entre todos en los últimos 40 años del siglo XX sea una realidad que debamos de replantearnos, Desde luego los niveles de cobertura social que hemos sido capaces de crear para determinadas capas sociales no tiene parangón en la historia y no sabemos si, lamentablemente, vamos a poder mantenerlas en el futuro. No sé si vamos a poder transmitir a las generaciones futuras ámbitos de bienestar que nosotros hemos podido disfrutar. Mientras que el grado de seguridad que hemos sido capaces de ofrecer a las capas sociales menos favorecidas ha sido sin duda muy notable, esta cobertura ha sido el elemento fundamental que ha permitido establecer y consolidar un estado en el que los elementos de cohesión social han sido sin duda muy relevantes. Mantener esto va a resultar difícil. Los hechos ocurridos recientemente este verano en Inglaterra son claramente una muestra de las dificultades y de los problemas que están latentes en nuestro entorno..

Los programas sociales se han financiado gracias al desarrollo económico, contra los impuestos de las clases medias, los fondos de cohesión europea y deuda pública, en niveles que no van a poder mantenerse en el futuro. Hay quien afirma, y no le falta razón que tales coberturas aparte de representar una motivación para determinados colectivos, han supuesto disfunciones relevantes en el comportamiento de los agentes económicos, la competitividad del conjunto de nuestras economías y que nos han llevado a alcanzar unos déficits públicos fácilmente sostenibles en épocas de crecimiento pero que resultan poco mantenibles en situaciones de crisis.

Los recortes en el gasto público en servicios sociales son, están siendo ya muy relevantes y pueden ser base para graves conflictos sociales si no somos capaces de encontrar alternativas. En paralelo a que determinados niveles de gasto son de imposible mantenimiento en el futuro cercano, debemos plantearnos si los niveles de cobertura e igualdad alcanzados, que sin duda suponen un éxito social evidente, pueden al mismo tiempo ser insostenibles, injustos y probablemente poco competitivos. Son muchos los que podemos estar empezando a pensar que muchos ciudadanos cuentan inclusive con niveles de protección social sobredimensionada.

En la actual situación el nuevo estado del bienestar debe de asumir la exigencia de racionalidad del gasto social, no su desmantelamiento o abolición. Un balance adecuado de derechos y obligaciones en el estado del bienestar futuro debe de destacarse como garante de sostenibilidad, y corregir determinados comportamientos individuales y colectivos excesivos que permite mantener situaciones poco estimulantes y que a veces son incluso cuestionables. Lo que la sociedad debe de comprender es que ante la reducción de los presupuestos sociales, también es necesario un esfuerzo para corregir las actitudes individuales inaceptables y la conciencia social al respecto de que estas actitudes no han de ser punibles.

No podemos olvidarnos de que las necesidades serán probablemente mayores o más elevadas por lo que de un lado es necesario el compromiso social de los ciudadanos, por otra el compromiso del mundo empresarial y necesariamente será necesario arbitrar incentivos fiscales necesarios para que este compromiso empresarial resulte sostenible. La existencia de un compromiso empresarial unido a la exigencia de planteamientos de productividad y eficacia en la gestión de los recursos públicos limitados con los que vamos a contar, son los elementos clave sin nos que será imposible encontrar un balance adecuado que permita hacer responsabilidad sostenible.

Y en este ámbito considero que los criterios de prepago de determinados servicios van a ser una realidad a implantar con carácter ineludible, de la misma manera que va a ser cada vez más evidente la necesidad de desarrollar e impulsar los procesos de externalización en el ámbito de la función pública, con objeto de mejorar los niveles de productividad en la prestación de servicios.

En definitiva necesitamos hacer entre todos un ejercicio de responsabilidad, exigencia, flexibilidad y productividad.

Estuve viendo de nuevo la pasada semana la película “The Company Men”, básicamente con objeto de validar mis impresiones iniciales. Como Jose luis Cubeiro comentó en su blog la película pretende ser una visión del impacto de la crisis en los ejecutivos. Basada en un hecho ficticio que podía ser una perfecta copia de centenares de procesos similares vividos por muchos profesionales en los últimos años (y no solamente en la situación de crisis), la película plantea de forma acertada y coherente como la reducción de los costes laborales (a través de la vía de los despidos) es muchas veces una excelente herramienta para incrementar el valor de una empresa.

De entrada deciros que me ha parecido una película excelente tanto desde el punto de vista del guión como de la realización reforzada por el excelente trabajo desarrollado por un grupo de actores de calidad (desde Ben Affleck, hasta Tommy Lee Jones).

La película trata de manera sensacional las diferentes reacciones psicológicas de las personas que se ven afectadas por estos procesos y las diferentes maneras de responder a esta situación. Bloqueo, Huida, Aceptación y Lucha. Los ejecutivos afectados viven claramente este tipo de procesos en lo que se supone son los primeros meses desde la pérdida del empleo. Lo único que me parece discutible de la película es la “banalización” que se hace de los procesos de recolocación. Aunque en alguno de sus aspectos visuales y estructurales la “empresa de recolocación” que se muestra en el film puede ser cercana a la realidad, creo que se da una visión sesgada y parcial sobre el apoyo que se puede dar a las personas afectadas, o candidatos en el uso terminológico del sector. Un proceso de recolocación es mucho más que una “charla” más o menos motivante y la posibilidad de disponer de una zona de trabajo o de despacho en las instalaciones de la consultora.

En un momento además en el que en este país acabamos de regular definitivamente la actuación y la actividad de estas compañías, circunscribir esta actividad a los dos elementos señalados en el párrafo anterior me parece francamente una “mala caricatura”. No quiero ahora hacer una apología a la que he dedicado una parte relevante de mi carrera profesional, sólo destacar que los miles de personas que ya han pasado por este país, en los últimos 20 años por este tipo de procesos, podrían ser excelente referentes, inclusive mucho mejores que yo, de la aportación que han recibido por parte de los consultores de reorientación profesional para rehacer sus vidas después de una situación de despido ajena a su voluntad y a su responsabilidad directa.

Por cierto recuerdo ahora la película “up in the air” y me reitero en el comentario ya publicado en mi blog el pasado mes de diciembre. Me encanta o George Clooney, (francamente admiro su estilo y su encanto). La película me parece entretenida con algunos momentos brillantes pero cuya semejanza con la realidad es nula. Ni los consultores de recolocación asumen la responsabilidad de la gestión de los despidos, ni éxiste que yo sepa una actividad como la que desarrolla George, llamémosla “despedidores profesionales”.

Lo dicho en el cine hay que saber separar los elementos de ficción de la realidad.

Hace algunas semanas compartía con vosotros una reflexión sobre la Responsabilidad Social Corporativa en tiempos de crisis y me refería al modelo que intenta alinear y hacer compatible las dos “R” . Responsabilidad y Resultados.

También comentaba el nuevo marco legal sobre las políticas activas y sobre las agencias privadas de colocación que se ha establecido como consecuencia de las recientes reformas articuladas por el ejecutivo. Hoy puedo confirmaros que hemos solicitado la inscripción de Alius Modus en el registro de las Agencias Privadas de Colocación.

La apuesta que sustenta el modelo de nuestro proyecto se muestra hoy, a pesar de la crísis, más necesaria que nunca. En momentos en los que los recursos públicos se ven reducidos de forma sustancial, la necesidad de que las organizaciones puedan destinar recursos –desplazando inclusive los destinados al marketing- a temas vinculados a la Responsabilidad Social se hacen más imprescindibles. El impulso de las actividades de RSC es, por encima de todo, una oportunidad para las organizaciones, para las personas y por ello para la sociedad en su conjunto. Sin embargo y aunque pueda parecer razonable esperar que la empresa opte por reducir determinados costes y se centre en lo “prioritario”, nuestro criterio es que lo prioritario es darse cuenta de los beneficios de la RSC en términos globales y mucho menos si ésta se orienta a involucrar a los empleados en tales actividades.

En este sentido las experiencias de organizaciones como la Fundación Exit son ciertamente clarificadoras. Hoy las organizaciones deben de ser conscientes de la importancia que adquiere su imagen corporativa en la sociedad y que ésta depende de un conjunto de factores pero también de las actividades que desarrolla en el marco de la RSC. Por ello es necesario intentar profundizar en las posibilidades de que las acciones en este ámbito, sobre todo las orientadas a la gestión de sus recursos humanos, para retener talento, alinear a los empleados con los objetivos de la empresa, mejorar el clima laboral y por ende mejorar la productividad y la competitividad.

Conjugar Responsabilidad y Resultados es posible. Hacer que los empleados se involucren en actividades de responsabilidad, ocuparse activamente de los empleados que deben de abandonar la organización, ser consecuentes en la relación con los grupos de interés etc, potencia la motivación de los equipos humanos, facilita la retención del talento, al margen que genera beneficios en “marketing” más que evidentes.

Escribí un tweet este fin de semana en relación a lo ocurrido este fin de semana con los procesos “inagurativos” de nuestra clase política. Está claro que el término que utilizo no es probablemente uno de los aprobados por la Real Academia de la lengua, pero en todo caso creo que se entiende perfectamente.

Que nuestra clase política se haya dedicado a hacerse todas las fotos posibles en las últimas días/semana es claramente la expresión de que siguen gobernando para ellos y no para los ciudadanos. Una cosa es el marketing de la cosa política, totalmente aceptable y otra cosa son las barbaridades, ya sé que es un término fuerte pero es que no se me ocurre ningún otro, que hemos visto y leído en los últimos días.

Cosas que se han inagurado de nuevo cuando ya se había hecho este mismo acto en la anterior campaña electoral. Podría referirme a lo ocurrido en Sant Boi de Llobregat (Barcelona) (me fijo en él porque como muchos sabeís he vivido durante 25 años allï), pero no ha habido desde mi punto nada parecido ni tan grave como lo ocurrido con el Aeropuerto de Castellón. Lo siento pero se me han puesto los pelos de punta, y verdaderamente tengo más bien pocos.

Más allá del análisis profundo de la vialibilidad y necesidad de una infraestructura como ésta con un coste de 150M de Euros invertidos en su construcción y un presupuesto de gestión de 6M de Euros anuales, que lamentablemente para los castellonenses, no tiene explicación ni razonamiento económico de ningún tipo, lo que me ha resultado francamente inexplicable es la actitud de los políticos que han inagurado esta infraestructura pese a que no tiene aún la autorización para gestionar vuelos y cuando aún se desconoce qué compañías van a operar en él. Me inclino a pensar de que inclusive nunca vaya a funcionar de un modo normalizado, pero cosas más raras habremos visto.

He leído en la prensa que a la inauguración del Aeropuerto han asistido más de 1500 personas movilizadas con autobuses pagados por la Diputación de Castellón, y que han podido escuchar las declaraciones de uno de los líderes políticos de la provincia haciendo referencia a que el lugar era excelente para el paseo en un día soleado de Marzo. Alguien tendría que pedir sentido común a nuestra clase política…..no?.

Y lo digo cuando podría hacer referencia a la instalación del Aeropuerto de Lleida (debo de recordar que nací en esta ciudad hace ya 58 años) y la creación de una línea aérea entre Lleida y Barcelona que como era de preveer no duró más de lo que tenía que durar una “locura”. Probablemente aún se mantuvo demasiado tiempo. Quiero recordar que ambos aeropuertos se han financiado con recursos estrictamente públicos.

Voy a terminar esta entrada haciendo referencia a lo que escribe hoy Enric Juliana en la Vanguardia. Transcribo sus palabras. “En más de media España, la consigna es llegar al 22 de mayo como sea. En Catalunya –con una deuda elevada, con una creciente sensación de injusticia fiscal y con la oposición descuajeringada– el guión es otro. El relato catalán de la crisis es hoy el más áspero de la Península, junto con el de Portugal. Dos ejemplos. Los catalanes se interrogan desde hace semanas sobre la conveniencia de haber construido el aeropuerto de Alguaire en Lleida, mientras en la Comunitat Valenciana celebran con júbilo el aeropuerto sin aviones de Castellón, recién inaugurado. Los portugueses ya saben que tardarán muchos años en ver llegar el AVE a Lisboa, y en el Madrid oficial se sigue fantaseando con la expansión de “la mayor red de alta velocidad del mundo”.

¿Cuándo nuestros políticos van a percibir, transmitir y sobre todo actuar en base a lo que ha hemos percibido el 99% de los ciudadanos?. A saber: No podemos continuar viviendo por encima de nuestras posibilidades. Necesitamos que sea pronto, ¿no?.

He leído recientemente que ya hace más de 30 años Richard T De George planteaba en un famoso manual el debate sobre la amoralidad de los negocios. Durante mucho tiempo se estimo que el principio de “business is business” era inamovible. Estoy pensando cuánto tiempo hace que el debate se planteó realmente en España (10-12 años, creo) y probablemente menos en los que se ha empezado a proponer todos los principios sobre responsabilidad corporativa y las diferentes actuaciones y planes en esta área, empezando por un marco legislativo apropiado.

Dicho esto la cuestión que me planteo sobre si es posible seguir con las políticas de Responsabilidad Corporativa en tiempos como los actuales. La respuesta no puede ser diferente a un sí, y sin embargo será siempre un sí condicional pues como todos comprendemos, crisis significa atención a los costes, y costes tiene que ver directamente con factor humano, (hoy este factor puede llegar a suponer inclusive un 70% del total de los costes operativos) y de esto a poner en cuestión los temas de responsabilidad corporativa en general y los que afectan a las personas en particular sólo hay un paso.

Son muchos los directivos los que, a falta de incentivos reales, (de carácter legal y/o contractual) poco van a hacer o nada van a impulsar. Y en este sentido creo que hay que avanzar todavía mucho para que los interlocutores sociales construyan un discurso real y coherente en materia de responsabilidad relativa a las personas. En muchos casos finalmente se parte del planteamiento de que con el hecho de mantener los puestos de trabajo – que por cierto no es poco- ya se esta haciendo suficiente.

Creo que no hay mayor aportación de valor en tiempos de crisis que en tiempos de bonanza y que lo que ha de resultar aplicable y demandable (sea cual sea el contexto en el que estemos viviendo) es que la organización gestione sus recursos (y entre ellos el más importante) de una forma responsable.

Sin embargo mientras después como consumidores no le prestemos atención a donde se fabrican las zapatillas, los bolsos, o en que condiciones se presta el servicio que recibimos, poco impacto se va a notar y poca motivación van a tener las organizaciones para mantener o incrementar sus dosis (que muchas veces no son necesariamente costes) de responsabilidad. También en este punto se ha avanzado mucho en los últimos 30 años pero queda lamentablemente todavía, un largo camino por recorrer.

Ha caído en mis manos recientemente un excelente artículo de Pilar Trucios publicado ya hace algún tiempo (concretamente en el número 352 de Expansión y Empleo). En él Pilar escribe sobre las “Incoherencias de la vida y de la empresa” y nos habla sobre de la inconsistencia entre los valores reales de nuestra sociedad, y por tanto de las organizaciones, (relativismo, materialismo, nihilismo y laicismo), respecto a lo que formalmente defendemos (valores, conciliación, compromiso y diversidad).

Los conceptos de “valor” y “compromiso” tienen mucho que ver con la responsabilidad empresarial ante un “despido” no disciplinario. En un entorno en el que no existe empleo ni puesto de trabajo de carácter permanente y donde el riesgo de la perdida del puesto de trabajo, por causas no imputables a la voluntad del individuo es elevado, la Recolocación debería de convertirse en una de las herramientas que definen a una empresa “socialmente responsable”.

La Recolocación es uno más de los elementos en los que una empresa demuestra su “Responsabilidad Social” y además es uno de los fundamentos de lo que comúnmente se denominan “Políticas Activas de Empleo”. La Recolocación es un proceso que permite a las organizaciones atender el compromiso social de garantizar la empleabilidad de sus trabajadores, de su Capital Humano.

Sin embargo todavía pervive en nuestro entorno socio-laboral un esquema en el que se estima que ante un despido lo único que importa es el monto total de la indemnización que el profesional afectado va a recibir por lo que en muchos casos las empresas se ven presionadas o impelidas, en aras a conseguir la resolución rápida del problema, a aceptar sustituir los términos de su “responsabilidad” por un incremento de la cuantía de la indemnización equivalente al coste del Programa de Recolocación. Por otra parte, como muchos de mis lectores saben no se ha conseguido incorporar esta medida en la reforma laboral recientemente aprobada. En consecuencia, ya que no es una obligación legal, la recolocación es lamentablemente una forma legítima pero no razonable, ni socialmente defendible, de entender el concepto de Responsabilidad Social vinculada a la garantía de empleabilidad del capital humano de una organización.

Paralelamente la respuesta a esta “responsabilidad” viene avalada por los resultados que se consiguen con la actividad de la Recolocación. El apoyo en este campo tiene efectos benéficos en lo personal (aprovechando las capacidades del individuo y haciendo de él, de nuevo, un sujeto social y productivo) y en lo económico (descargando al erario público de prestaciones y subsidios, como consecuencia de una estancia menor en situación de desempleo).

 1. ¿Qué es el la recolocación (Outplacement)? Es el conjunto de servicios de apoyo, orientación y soporte a la acción de búsqueda prestados por un consultor con el objetivo de asegurar la Reorientación Profesional de un profesional que acaba de perder su puesto de trabajo en una organización.

2. ¿Por qué se utiliza el término Outplacement? Porque es el término original en inglés de esta metodología, nacida en los EE.UU. en los años 60 del siglo pasado, y ha sido aceptado en todo el mundo. En España hemos finalmente terminado denominado a este tipo de programas “programas de recolocación”

3. ¿En que se distingue un consultor de recolocación de un profesional de la selección (head hunter). El consultor de recolocación no es ni un reclutador ni un HeadHunter. Mientras que este selecciona para su cliente los mejores candidatos para un puesto definido, aquel acompaña y asiste al usuario del servicio en el proceso de búsqueda de un nuevo empleo o una nueva alternativa profesional.

4. ¿A quién se denomina candidato?, Al usuario de un programa de recolocación.

5. ¿Cuál es el perfil de los candidatos? Puede ser candidato cualquier profesional con independencia de su formación, edad, función, cualificación, remuneración, etc. De hecho las técnicas de recolocación que se usan en España desde finales de los 80 han sido usadas con éxito inclusive en programas para la inserción laboral de colectivos con dificultades objetivas de ser absorbidos por el mercado de trabajo.

6. ¿En qué consiste el servicio? En facilitar a los usuarios el la consultoría, la adquisición de conocimientos, la asunción de habilidades, y el soporte dirigidos a reducir sustancialmente el tiempo necesario para acceder a un nuevo puesto. El equipo profesional de los consultores realiza además una labor de información y prospección del mercado que permite a los usuarios ampliar sus posibilidades de recolocación.

7. ¿Quiénes contratan estos programas?. Los programas de recolocación son siempre contratados por las empresas y organizaciones que resuelven el contrato con sus empleados. Pueden también ser contratantes las administraciones públicas en todos sus ámbitos. De hecho en muchos entornos europeos la contratación de un servicio de recolocación es obligatoria como parte del “paquete” indemnizatorio o plan social en los despidos de determinados colectivos. Un servicio de orientación profesional a cargo del usuario (en situación de actividad o en desempleo) no puede considerarse como un programa de recolocación.

 8. ¿Se puede garantizar la recolocación de los candidatos? En un mercado laboral libre, pretender dar tal garantía es una falacia. Los programas pueden de ser de duración temporal o indefinidos (hasta que el usuario acceda a su nueva posición) pero nunca puede existir una garantía total de recolocación. 

9. ¿Cuáles son las partes afectadas en un servicio de Recolocación? La empresa u organización, (cliente), el usuario del servicio (candidato), el consultor contratado para prestar el servicio.

10. ¿Cuál es el futuro de la Recolocación? Los primeros programas de recolocación se desarrollaron en España en la década de los 80. A pesar de un cierto vacío legal esta actividad se ha ido consolidando en el transcurso de estos 25 años. Creemos que en el proceso del diálogo social en marcha se arbitrarán medidas e instrumentos que regulen esta actividad de forma similar a como ya está regulada en muchos de los países de nuestro entorno.

11. ¿Qué compromisos adquiere el consultor? El consultor presta un servicio que recibe el candidato. Se compromete a mantener la confidencialidad sobre la actividad del candidato y sobre la alternativa profesional a la que este accede. No recibe retribución alguna ni del candidato ni de la empresa u organización en la que éste se recoloque. En el supuesto de compromisos de duración indefinida el consultor se compromete a prestar su servicio hasta el acceso a una nueva alternativa.

12. ¿Pueden los consultores actuar como seleccionadores o Head Hunters? Los criterios deontológicos de los consultores de recolocación les impiden prestar ambos servicios. Si se diera tal posibilidad se percibirían dos retribuciones por una misma intervención.

13. ¿Qué valor aportan los programas de recolocación? Las consultoras de recolocación afirman que son capaces de reducir sustancialmente los periodos de búsqueda. De hecho si se comparan los periodos para el acceso a un nuevo empleo de desempleados sin soporte a otros con este tipo de apoyo se constata que el tiempo de búsqueda se reduce más del 50%, y más aún en periodos de crisis como los actuales. Paralelamente y con independencia de la información sobre el mercado de trabajo que se facilita a los usuarios, la consultoría prestada facilita que éstos puedan realizar más rápidamente lo que se denomina técnicamente “el periodo de aterrizaje” y en consecuencia hacer de forma más productiva el “maching” entre su perfil y expectativas con la realidad del mercado de trabajo.

14. ¿Existen búsquedas de “larga duración”? Sí. Aparte de que en periodos de crisis los programas tienden a alargarse en el tiempo, la duración puede estar condicionada también por factores como: alta o nula especialización, movilidad geográfica limitada, sector de actividad en recesión, etc.

15. ¿Y, la edad? Es un elemento más a tener en cuenta para la definición de los objetivos, la estrategía y los medios de búsqueda. Estadísticamente, igual que el sexo, no es una variable determinante en la duración del proceso.

16. Suponiendo que no existe una obligación legal o contractual. ¿Qué interés puede tener la empresa en proponer este soporte en la negociación de un despido? Introducir un elemento positivo en la negociación. Ganar tiempo. Ser coherentes con el hecho de que el empleado no es el único responsable de la situación, como un elemento o política de responsabilidad corporativa, mejorar su imagen interna i externa, reducir el ruido inherente a todo proceso de reestructuración, etc.

17. ¿Interviene el consultor en la decisión y en el proceso de negociación? Evidentemente el consultor no interviene en la decisión ya que ésta es responsabilidad plena de la compañía. En casos especiales (fundamentalmente directivos) puede  participar de alguna forma en el proceso de negociación sí las partes lo solicitan. En los supuestos de extinciones colectivas (expedientes de regulación de empleo) puede actuar como soporte a las partes en el diseño y negociación del plan social.

18. ¿Cuándo se inicia la intervención? Se inicia en el momento en que se ha alcanzado un acuerdo sobre las condiciones (económicas y temporales) de la separación.

19. ¿Cuáles son etapas de un programa? Aunque cada empresa consultora puede utilizar diferentes términos básicamente un programa de recolocación está constituido por tres grandes fases: Una primera de consultoría dirigida a ofrecer un soporte al usuario tras la resolución del contrato. Una segunda más formativa dirigida a facilitarle las técnicas y herramientas que precisará en su proceso de búsqueda. Y por última una tercera cuyo objetivo es facilitar al candidato toda la información y el soporte que precise para su acceso al mercado de trabajo (por cuanta propia o ajena) en las mejores condiciones y lo más rápidamente posible.

 20. ¿Cuándo finaliza un programa? En los programas de duración determinada cuando finaliza el periodo de soporte pactado. Existen programas mixtos en los que finaliza las dos primeras fases pero la labor de información y soporte se mantiene de forma indefinida. En todo caso va a finalizar en el momento en que el candidato accede  un  nuevo puesto aunque pueden inclusive darse supuestos en los que el usuario recibe apoyo hasta que finalice su periodo de consolidación en él.

 21. ¿No existe el fracaso? Sí, sin duda. No obstante sólo un pequeño porcentaje de candidatos abandonan los programas antes de su finalización.

22. ¿Cuáles son los elementos que aseguran el éxito? En primer lugar la cualidad del trabajo de consultoría, en segundo término la disciplina del candidato en el proceso, en tercer término la tipología de los servicios de información y soporte. Por último el esfuerzo que el candidato dedique a la búsqueda. Ah… y no debemos olvidarnos de “la suerte”.

23. ¿Cuáles son los medios de los que dispone el candidato?
Un consultor/mentor personal y un equipo que trabaja en el mercado de trabajo (prospector). Algunas consultoras ofrecen servicios estructurales como  servicio de secretaría, etc, otras ofrecen un soporte basado en la red.

24. ¿Qué hacen las consultoras cuando el objetivo profesional de un usuario se dirige a iniciar una actividad por cuenta propia? De entrada le hace interrogarse  sobre sí posee las condiciones y cualidades necesarias para convertirse en empresarios. Sí la respuesta es afirmativa les prestan todo el soporte necesario (directa o indirectamente) para el lanzamientos de su nueva actividad.

25. ¿En qué se distingue el soporte prestado a una persona no cualificada? Se han desarrollado metodologías especificas en función del perfil personal y/o profesional de los usuarios. Fundamentalmente aquí se trabaja básicamente en grupo y se asume un rol más activo en el proceso de búsqueda.

26. ¿Qué requisitos o cualidades se exigen para ser consultor de Recolocación? Específicamente ninguna. Todo profesional cualificado que haya desarrollado una parte importante de su vida profesional en una organización, que posea una capacidad innata para la relación interpersonal y un alto grado de madurez personal puede ser un buen consultor. Los prospectores son fundamentalmente personas con capacidad comercial para impactar en el mercado de trabajo y detectar ofertas y oportunidades profesionales. No existe una certificación especifica para actuar en este campo.

27. ¿Es suficiente? También es necesaria la flexibilidad y la facultad para “saber escuchar”.

28. ¿Por qué está todavía esta actividad tan poco desarrollada España? Aunque el uso de los programas y técnicas de recolocación se han extendido en los últimos años es cierto que todavía sigue siendo una actividad relativamente desconocida. La falta de un marco legal adecuado, una cultura social social y empresarial, que es todavía, poco favorable a la idea de la movilidad, el alto coste de las las indemnizaciones por “despido” y la inexistencia de una legislación laboral que posibilite el tratamiento de las resoluciones contractuales de carácter no disciplinario a través de acuerdos o pactos entre las partes, pueden ser otra de las causas. Por otra parte aunque inicialmente las organizaciones sociales eran contrarias a la introducción de la recolocación en los “planes sociales”, este rechazo se ha  visto minimizado en los últimos años, aunque en algunos ámbitos todavía pueda subsistir el recurso a transformar el programa de recolocación en un coste más que la organización asume y que pasa a incrementar la cuantía indemnizatoria pactada.

29. ¿Cuál es el coste de este servicio? Los honorarios se fijan normalmente en función del perfil profesional del usuario o del tiempo de duración del programa. Existen muchas diferencias entre las distintas oferta existentes en el mercado. En todo caso hay que saber elegir el proveedor en función de su experiencia, reconocimiento social, perfil de los consultores, tipología del servicio.

30. ¿Es un coste más o puedo deducir este coste de la indemnización? Es evidente que los interlocutores sociales, a falta de un marco regulatorio, entienden que el coste de los programas debe ser asumido como un elemento añadido al valor de la indemnización. Es indudable no obstante que una reducción de los costes indemnizatorios favorecería la implantación de la recolocación como un elemento más en la negociación de una resolución contractual (sea despido individual o colectivo).

Juan Jose Almagro y otros

Pearson Educacion. 2009

ISBN 978-84-8322-639-1

El manual comentado hace una referencia a la importancia que los temas de responsabilidad social adquieren en la situación actual. Los autores plantean la necesidad de que las organizaciones se involucren en los procesos de cambio y generen políticas que favorezcan el desarrollo económico y la estabilidad social. Resulta muy interesante para visualizar la situación de la RS en las organizaciones hoy y para consolidar el mensaje de que ésta no es ni debe ser, únicamente, una estrategia de marketing