El ser humano es un ser social que necesita del contacto con otros de su especie para su desarrollo. Nos desarrollamos a través de nuestras relaciones con los demás, el maestro enseña al aprendiz, el mentor guía a su protegido, el experto controla el estandar de calidad de un determinado producto o proyecto, etc. Sin embargo cuando se trata de temas personales como puede ser la necesidad de una reorientación profesional son los que mejor nos conocen quienes tienden a entorpecer nuestro avance y nuestro desarrollo.

Evidentemente tienen voluntad de ayudarnos pero su ayuda tiende a reforzar (e incluso conservar) la antigua identidad de la que nosotros deseamos despojarnos.

La gestión de la carrera profesional es hoy mucho más compleja que hace 20/30 años. Si tradicionalmente el desarrollo de una carrera profesional se entendía como un conjunto de metas a corto plazo fijadas en diferentes puestos y/o compañías, y como un proceso cuya responsabilidad era compartida entre el propio individuo y la organización de la que formaba parte, hoy el término ha pasado a ser algo cuya responsabilidad última recae en el individuo, que no tiene nada o poco que ver con un puesto de trabajo o con una profesión y que exige un esfuerzo más sostenido, bajo diferentes prismas y alternativas, en las que el proceso de cambio es algo consustancial en el proceso.

Los cambios en la carrera profesional no son simplemente un cambio en el tipo de trabajo que hemos realizado hasta ese momento. Un cambio de carrera comporta necesariamente un cambio en las relaciones que rodean nuestra vida.
Cuando nos enfrentamos frente a un proceso de cambio, porque se han modificado las circunstancias del entorno en el que nos estamos moviendo y nos vemos impelidos a ello, aún en contra de nuestra voluntad, o simplemente por que deseamos un cambio en nuestra orientación profesional, ya que la continuidad en el entorno en el que vivimos la consideramos como un retroceso, el mayor reto en el que nos encontramos es la falta de información sobre el exterior, sobre las nuevas alternativas.

Por tanto la única manera de enfocar un cambio profesional (al que todos vamos a estar abocados en el futuro) consiste en cambiar el entorno y nuestras relaciones, buscar nuevos grupos de referencia, encontrar figuras guía que nos animen y si es necesario integrarnos en nuevos grupos. Probablemente la luz nos las ofrecerá alguien desconocido en el momento que iniciamos el proceso.

La palabra descubrimiento significa literalmente dejar al descubierto algo que siempre había estado allí, pero que ha permanecido escondido como consecuencia del “antifaz de la costumbre”.

Con niveles de desempleo próximos a los 4,5M de desempleados no cabe duda que las políticas activas para el empleo tenían que repensarse, y que era absolutamente necesario introducir en este ámbito elementos de competitividad que son comunes en nuestro entorno y que, por otra parte, muchos estábamos reclamando desde hace muchos años.
Por ello saludo positivamente la iniciativa que Gobierno y Agentes Sociales han consensuado y que se ha plasmado en el Real Decreto-ley 3/2011, de 18 de febrero, de medidas urgentes para la mejora de la Empleabilidad y la reforma de las Políticas Activas de Empleo y en el antecedente que supuso el Real Decreto 1796/2010, de 30 de diciembre, por el que se regulaban las agencias de colocación.

Muchos de vosotros sois conocedores de mi trayectoria profesional y el esfuerzo que, junto con algunas otras personas, desarrollé durante más de 10 años destinado a conseguir que nuestra legislación regulara la actividad de las empresas de recolocación. Bueno parece que finalmente esta regulación se ha conseguido. Lamentablemente ha sido necesaria una “crísis económica sin precedentes” (como se señala en la propia exposición de motivos del RDL) y la constatación (por otra parte más que evidente) que la introducción de elementos de competitividad en la gestión del empleo y en la de las políticas activas en particular no podía derivar mas que un resultado de eficacia.

Al margen de otras consideraciones de carácter más técnico que probablemente haré en otro comentario, es necesario saludar y reconocer la definitiva consolidación de un modelo que definitivamente proyecta un marco de claridad, transparencia y eficiencia y que, como ya he indicado, nos acerca a un modelo de gestión del empleo común al resto de los países de la UE. Un modelo en el que como en el resto de ámbitos como la educación y la sanidad la colaboración y competencia de los sectores público y privado se han mostrado como el más eficaz y el que mejor conjuga el interés social con la consecución de resultados. Un modelo que muestra con una concreción explicita, (Holanda es el paradigma) que el Servicio Público de Empleo es tanto más eficaz en su labor de inserción cuando compite realmente con el sector privado.

Por tanto, aunque esté convencido de que la legislación consensuada es fruto del café para todos y que probablemente será necesario reformar a corto plazo es, sin duda, un paso adelante, que redundará en una mayor eficacia y productividad en la gestión de los recursos y en una mayor eficacia en la labor de inserción de los desempleados.
A pesar de que las politicas de empleo no crean empleo si que resultan tanto o más eficaces cuando se desarrollan con criterios de eficiencia y responsabilidad.

No existe “gestión responsable” sin que en ella se introduzcan criterios de eficacia en términos económicos. Gestión responsable que no tan sólo puede o deber abarcar al mundo empresarial sino que es necesario introducir e incorporar como guía en el ámbito público donde también se hace imprescindible la conjunción de las dos “R”. Responsabilidad y Resultados.

El nuevo marco legal no conseguirá los resultados requeridos si no supone cambios en los paradigmas que han sustentado la gestión “tradicional” de las políticas activas que han destacado por lo menos por la falta de control y por una correcta y adecuada evaluación de sus resultados. Sin este ejercicio, sin análisis de eficacia de las políticas y acciones en este ámbito, no conseguiremos los objetivos propuestos que, como en la propia exposición de motivos de la norma se indica no son otros que “la necesidad urgente de una reforma en profundidad de las políticas activas de empleo con el objeto de adaptarlas a la realidad del mercado laboral y a las características del territorio, aumentar su eficacia en la mejora de la empleabilidad y las posibilidades de inserción de las personas desempleadas”.

Somos muchos los que pensamos que muchas de las acciones que se han desarrollado en estos ámbitos en los últimos años han tenido como destino otras prioridades, probablemente igual de legítimas, pero no aquellas para las que “formalmente” estaban destinadas. Una situación lamentablemente sustentada y amparada por la falta de criterios claros y definidos de evaluación de tales acciones “con el objetivo de responder con decisión a las profundas secuelas que está dejando la crisis económica-financiera en nuestro mercado laboral”, como asimismo se destaca en la norma comentada.

Que no se hayan establecido criterios de evaluación de los recursos públicos destinados a los denominados programas experimentales y mucho menos a los de carácter privado destinados a los programas de recolocación incorporados en los llamados “planes sociales” es claramente significativo.

Es indudable que la legislación que se ha consensuado era probablemente el mínimo necesario, y que los propios actores son conscientes que habrá que reformar a medio plazo. Sin embargo esta revisión se hará mucho más urgente y necesaria si (al margen de evitar el intrusismo en éste ámbito) no se establecen rápidamente y con claridad criterios de evaluación y análisis de la eficacia de las acciones desarrolladas.

Desde aquí manifiesto mi voluntad de estar presente en este nuevo marco a través de Alius Modus y el convencimiento de que algo tenemos que aportar.

Aprovecho este mensaje sobre la plataforma de Orientación Profesional RECOLOCA para hacer énfasis en la tecnología como instrumento de canalización e implementación de cambios en las organizaciones. Tecnología al servicio de las personas para instrumentar y hacer posible los cambios. Tecnología como herramienta para el aprendizaje y desarrollo de nuestros colaboradores. En definitiva, Tecnología al servicio de las organizaciones y las personas.

Esta es la filosofía que subyace en todos los servicios de Grupo Especialistas, la empresa que estamos impulsando desde hace 3 años y que se dirige a ofrecer al mercado soluciones tecnológicas para la gestión del capital humano.

RECOLOCA supone la alternativa de Grupo Especialistas de ofrecer, en el ámbito de los programas de Recolocación, un servicio de calidad y bajo coste. El desarrollo tecnológico que hemos alcanzado nos permite ofrecer y poner a disposición de nuestros clientes servicios que hace 10 años ni siquiera hubiéramos imaginado, y RECOLOCA es uno de ellos. El gran reto de las nuevas tecnologías y el mundo 2.0 es la integración. Que todos estos avancen sirvan para integrar a las personas, y no para excluir. Ese es nuestro reto y deseo.

Desde RECOLOCA abanderamos el concepto de usabilidad. La plataforma se hace invisible a los ojos del usuario por su fácil manejo. Candidato y Consultor están permanentemente conectados, 24 horas/365 días al año. Un servicio permanente durante el cual el usuario accede a todos los soportes que le ofrece la plataforma desde cualquier lugar. Un servicio que en definitiva sólo se distingue de los “tradicionales” por el hecho de usar los mecanismos de comunicación virtuales (skipe, etc) como medio de relación entre ambos.

RECOLOCA es además el único servicio existente hoy en el mercado en el que el cliente puede consultar en cualquier momento el avance de los programas que ha contratado. Un servicio que ya usan organizaciones como: Alliance Boots, Indra y Lactalis entre otros.

Puedes acceder directamente a mayor información sobre la plataforma accediendo a: http://www.vimeo.com/15397563

Como muy acertadamente afirmaba Joan Coscubiela en un reciente articulo el mayor reto que deberá afrontar Valeriano Gomez como nuevo ministro de trabajo es el de que le dejen serlo. Como he escrito en otros comentarios de mi blog creo que Valeriano es una de las pocas personas de éste país capacitadas para resolver (si le dejan) muchos de los problemas pendientes de nuestro marco laboral y de nuestro mercado de trabajo. Estoy convencido que existen pocas personas como él (uno de ellos sería Jaime Lopez Cossio) capaces de definir, impulsar y poner en marcha las políticas que nuestro país necesita para resolver los grandes dilemas y disfunciones en materia de nuestro mercado de trabajo para ponerle en la situación adecuada para conseguir introducir racionalidad en las mismas y conseguir que se cree empleo en el momento en que la crisis entre en fase de superación.

Sin embargo la clave fundamental de su nueva posición es la de si va a saber navegar entre las aguas turbulentas de las exigencias sindicales, las presiones de las comunidades autónomas y las recomendaciones que le vendrán desde el Ministerio de Economía muchas de ellas impuestas u orientadas desde Bruselas/Berlin.

Se ha hablado mucho sobre la capacidad de modificación y margen de negociación que tiene el ministro en la puesta en marcha de los reglamentos derivados de la ley 35/2010 o de la reforma laboral, dado que evidentemente y al margen de la celebre frase “a mí dejemme los reglamentos” los márgenes de maniobra son muy reducidos. Valeriano puede y debe orientar unas normas que, respetando la norma legal evidentemente, clarifiquen algunos de los elementos peor regulados en ella, entre ellos el que se refiere al despido por causas objetivas al mismo tiempo que puede (y estoy seguro que hará) plantear una reforma de las políticas activas de empleo que eludiendo la responsabilidad que no le compete (crear empleo) facilite e introduzca elementos de racionalidad a una gestión que necesita un cambio radical.

El cambio de las políticas de empleo pasa, como acertadamente señala también Joan, por dotar a los servicios de publico de mejores recursos, pero también por establecer criterios comunes, exigir eficiencia, establecer mecanismos de medición de los resultados etc. Y también por establecer marcos de coordinación entre los servicios públicos de carácter autonómico. Y entre ellos y el Servicio Público Estatal. También pasa, evidentemente, por introducir elementos de competitividad en este marco. No voy a repetirme sobre el hecho de que no hemos sido capaces de introducir esta competitividad en el marco del empleo cuando si lo hemos hecho (y en muchos casos de forma muy razonable) en materias tan o más complejas como la educación o la sanidad.

Sin embargo somos muchos los que somos conscientes de que esto no ha sido posible debido a que muchas veces los fondos públicos dedicados a la gestión de estas políticas de empleo se han dedicado a otros objetivos y gestionado “de espaldas”. Sin embargo esto es algo que estoy seguro que Valeriano va a intentar corregir. También no tengo ninguna duda de que va a proponer una reforma de la formación profesional que es otra de nuestras necesidades perentorias. Sobre lo que no estoy realmente convencido del margen de maniobra que va a tener en el tema de la reforma de las pensiones y en su relación con los partidos políticos en el seno del Pacto de Toledo. Dudo que el PP de su brazo a torcer y permita alcanzar un consenso en este punto.

Creo que al margen de los intereses políticos del corto plazo la situación económica (y lo podemos constatar una vez más por los hechos ocurridos esta última semana) exige, nos exige, alguna modificación sustancial en el calculo de las pensiones si no queremos dañar gravemente al sistema y mantener su viabilidad futura.

Otro punto pendiente y de difícil solución es el tema de la reforma de la negociación colectiva donde va a tener que imponer sus criterios dado que creo que va ser difícil hallar consensos, en este punto, con las organizaciones sindicales.

Ah y por cierto saludo con cariño el cambio de posición que Joan manifiesta sobre las empresas de “outplacement” (a mi me gusta llamarles empresas de recolocación) de las que solicita que se regule su funcionamiento. No era esta su posición mientras ocupaba el puesto de Secretario General de CCOO en Catalunya. Sin embargo bienvenido sea el comentario/opinión. Núnca es tarde para rectificar.

A veces es bueno dejar algún tiempo para repasar y revisar notas, preparar documentos y centrar ideas. Esto es lo que he hecho recientemente revisando las conclusiones del estudio que sobre la gestión de las reestructuraciones ha realizado hace algunos meses mi ex-empresa (CREADE) y el IESE-IRCO. Aunque es un análisis suficientemente denso voy a referirme en esta articulo a las conclusiones que propone, en las que incorporaré, evidentemente, algunos comentarios o aclaraciones de mi propia cosecha.

El estudio introduce lo que denomina “Docecálogo para enfrentar la crisis” y que como se afirma en el mismo “constituirán un modelo de éxito para la dirección de RRHH ante una posible reestructuración en la plantilla”.

1.- Tener en cuenta las habilidades de los empleados y considerar su posible reubicación interna. Un error frecuente es el despido de empleados que ya no son necesarios en su función actual, pero que poseen las capacidades y habilidades necesarias en otras áreas. A menudo las organizaciones no emplean el tiempo y recursos necesarios para evaluar las capacidades de los empleados de la plantilla y tratar de conjugarlos con las necesidades de la empresa tanto a corto como a largo plazo. Sin embargo no parece, como he escrito recientemente, que la reforma laboral recientemente aprobada favorezca este tipo de decisiones.

2.- Planificar adecuadamente las fases del proceso de reestructuración. Naturalmente, la organización necesita determinar de qué empleados debe prescindir, por qué, cómo y cuándo, diseñando la planificación de todas las fases del proceso que den consistencia y fiabilidad al mismo. Es igualmente importante que las empresas, de manera paralela, desarrollen estrategias de comunicación de la situación. Para ello deben pensar y transmitir muy bien el mensaje global que van a dar al conjunto de los empleados, y en qué fases se van a plantear. La forma en que la empresa trate a las personas de las que tiene que prescindir va a influir directamente en los supervivientes. Si la empresa pretende retener su talento, deberá velar por mantener la confianza de los supervivientes con el llamado “contrato psicológico”, y transmitir una forma de actuar ética y justa.

3.- Utilizar instrumentos de comunicación directa y frecuente. La franqueza y claridad en las comunicaciones que se lleven a cabo acerca de la situación de la empresa y del sector suele ser la mejor herramienta en una situación de reestructuración. Los mensajes que aparezcan en la intranet o que circulen por correos electrónicos internos a los empleados deben ser claros, transparentes y gozar de credibilidad. Capitalizando estas tecnologías. las empresas pueden mantener al día a sus empleados sobre lo que está pasando en la industria, los cambios en el mercado referentes a la aparición de nuevas tecnologías y otros hechos que puedan ser relevantes para la competitividad de la compañía. Esta transparencia reduce el “efecto sorpresa” ante medidas de reestructuración.

4.- Comunicar la razón y los porqués de la necesidad y conveniencia de reestructurar la plantilla. La empresa debe transmitir a sus empleados que la reestructuración va a conducir a una mejora en la salud empresarial y va a garantizar la supervivencia de la empresa en el futuro. Esto aumentará la confianza y motivación de los supervivientes y facilitará la comprensión de la situación de los despedidos. Además, deben mostrar una coherencia en su actuación, poniendo de manifiesto su reducción de costes y austeridad en el período siguiente a la reducción de plantilla, para que los supervivientes no piensen que los trabajadores son el único gasto del que se puede prescindir.

5.- Gestionar con coherencia la comunicación externa y la comunicación interna. Supondría un grave error para la empresa que sus empleados conozcan por los medios de comunicación externos la situación de la empresa, o las medidas de reestructuración que ésta va a llevar a cabo. Una situación de este tipo generaría desconfianza. Por ello la empresa debe ser muy prudente en sus mensajes a los medios y debe anticiparse en la comunicación interna la situación de crisis.

6.- Actuar rápidamente tras la comunicación del mensaje. Si la organización no actúa rápidamente, puede perder la credibilidad de sus empleados y correr el riesgo de tener problemas de retención de personas clave. En caso de no actuar rápidamente, este hecho afectará a la comunicación interna informal y no controlada (rumorología), y por tanto, generará incertidumbre e influirá en la desmotivación y, finalmente, en la productividad de los empleados.

7.- Preparar a los directivos y al conjunto de la estructura. La organización debe poner un especial cuidado, tanto en la necesaria información a los directivos de todos los niveles de las medidas que se van a tomar, como en la formación de los directivos en la gestión del cambio. Se les debe proporcionar herramientas que les ayuden a anticiparse a las reacciones de sus empleados y sepan cómo alinearles con la nueva estrategia, así como ser convincentes en los mensajes que dan a sus subordinados. No podemos olvidar que la comunicación en cascada es una de las formas más utilizadas por las empresas. La cadena se puede romper por un punto débil y tener resultados desastrosos, la organización debe poner los medios para anticiparse.

8,- Ayudar y dar soporte a los mandos en la transmisión del mensaje. Reforzando el consejo anterior de la formación de los directivos, la dirección debe ser consciente de la tremenda dificultad y el enorme grado de estrés que supone la transmisión de mensajes de despido. Es frecuente que el sentimiento negativo y de culpabilidad del mando redunde en su propia insatisfacción y falta de motivación para permanecer en la empresa. La dirección debe mantener un compromiso aún más fuerte en estos momentos con la dirección de relaciones laborales de la empresa, prestando la ayuda necesaria. Que la empresa disponga de un plan social y de acompañamiento facilita en gran manera la comunicación del mensaje.

9.- Ayudar a los supervivientes en la adaptación al cambio. Proporcionar servicios de recolocación para los que se tienen que ir, no es sólo importante para éstos, sino que es vital para los que se quedan, ya que perciben el compromiso y la responsabilidad empresarial. De esta manera la empresa está generando sentimientos positivos e incrementando el compromiso por profesionalizar la desvinculación. Esto, sin embargo, no es suficiente, la dirección debe ser consciente de que el bienestar de sus empleados depende en gran medida del devenir de la empresa en el futuro. Por este motivo no puede pensar que ya tiene todo el trabajo hecho, sino que debe de llevar a cabo otras medidas que sean interpretadas como positivas por los supervivientes.

10.- Gestionar el proceso de forma consistente con la cultura organizativa. La reacción de los supervivientes es frecuentemente más positiva cuando la reestructuración se lleva a cabo de forma coherente con los valores y cultura organizativos. En momentos de cambio, es importante que la organización muestre a los supervivientes que su cultura no se ha modificado, y las actuaciones que están llevando a cabo son consecuencia de un entorno desfavorable o de una pérdida de competitividad que nada tiene que ver con su filosofía respecto a los empleados.

11.- Redefinir y rediseñar la continuidad. Hay que ayudar a los empleados a gestionar el aumento de carga de trabajo, ya que no siempre las reducciones de plantilla van vinculadas a “menos trabajo” o “mejora de los procesos”. Se debe definir una estrategia clara de cómo dar continuidad al trabajo o funciones que desarrollaban los que van a dejar la compañía, para evitar la percepción de desorganización o sobrecarga de trabajo de los que permanecen. Si no se tiene en cuenta este aspecto, se podría provocar una disminución en la productividad, una desmotivación de los que se quedan, y que a menudo sea necesario cubrir más adelante posiciones que han sido amortizadas.

12.- Aprender de la experiencia. La empresa debe aprender a prevenir. El alto coste humano y financiero de un proceso de reestructuración desgasta y las personas tienen memoria. La organización no puede, superada la situación de crisis, empezar a contratar “alegremente”, sino que debe tener una planificación razonable y una contención de costes en otras partidas que es mucho mejor eliminar antes de plantearse el proceso de reestructuración.

Aunque se podría pensar que nada es nuevo ni novedoso sí que me ha parecido de interés la estructura del mensaje y sus recomendaciones. Gestionar una reestructuración no va a ser fácil pero bajo estas premisas puede ser inclusive un éxito.

Ha caído en mis manos recientemente un excelente artículo de Pilar Trucios publicado ya hace algún tiempo (concretamente en el número 352 de Expansión y Empleo). En él Pilar escribe sobre las “Incoherencias de la vida y de la empresa” y nos habla sobre de la inconsistencia entre los valores reales de nuestra sociedad, y por tanto de las organizaciones, (relativismo, materialismo, nihilismo y laicismo), respecto a lo que formalmente defendemos (valores, conciliación, compromiso y diversidad).

Los conceptos de “valor” y “compromiso” tienen mucho que ver con la responsabilidad empresarial ante un “despido” no disciplinario. En un entorno en el que no existe empleo ni puesto de trabajo de carácter permanente y donde el riesgo de la perdida del puesto de trabajo, por causas no imputables a la voluntad del individuo es elevado, la Recolocación debería de convertirse en una de las herramientas que definen a una empresa “socialmente responsable”.

La Recolocación es uno más de los elementos en los que una empresa demuestra su “Responsabilidad Social” y además es uno de los fundamentos de lo que comúnmente se denominan “Políticas Activas de Empleo”. La Recolocación es un proceso que permite a las organizaciones atender el compromiso social de garantizar la empleabilidad de sus trabajadores, de su Capital Humano.

Sin embargo todavía pervive en nuestro entorno socio-laboral un esquema en el que se estima que ante un despido lo único que importa es el monto total de la indemnización que el profesional afectado va a recibir por lo que en muchos casos las empresas se ven presionadas o impelidas, en aras a conseguir la resolución rápida del problema, a aceptar sustituir los términos de su “responsabilidad” por un incremento de la cuantía de la indemnización equivalente al coste del Programa de Recolocación. Por otra parte, como muchos de mis lectores saben no se ha conseguido incorporar esta medida en la reforma laboral recientemente aprobada. En consecuencia, ya que no es una obligación legal, la recolocación es lamentablemente una forma legítima pero no razonable, ni socialmente defendible, de entender el concepto de Responsabilidad Social vinculada a la garantía de empleabilidad del capital humano de una organización.

Paralelamente la respuesta a esta “responsabilidad” viene avalada por los resultados que se consiguen con la actividad de la Recolocación. El apoyo en este campo tiene efectos benéficos en lo personal (aprovechando las capacidades del individuo y haciendo de él, de nuevo, un sujeto social y productivo) y en lo económico (descargando al erario público de prestaciones y subsidios, como consecuencia de una estancia menor en situación de desempleo).

Deseo aprovechar este mensaje para informaros del lanzamiento dentro de GRUPO ESPECIALISTAS de la plataforma RECOLOCA.

RECOLOCA es una solución online para la reorientación profesional y supone una alternativa novedosa a las ofertas existentes en el mercado. Destaca por su flexibilidad, larga duración (12 meses) y bajo coste adaptándose en sus contenidos, metodología y soporte al perfil profesional de todos los posibles candidatos/usuarios. La herramienta ofrece las mismas prestaciones que los programas de recolocación “tradicionales” más una nueva serie de herramientas de soporte on-line que garantizan la máxima satisfacción por parte de los usuarios así como una visibilidad total sobre las oportunidades existentes en el mercado. Permite asimismo dar una misma cobertura y una calidad de servicio homogénea con independencia de la ubicación física en la que se halle el receptor del servicio.

RECOLOCA es fruto de mi experiencia de 20 años en temas de Recolocación y del trabajo de técnicos y profesionales que han colaborado activamente en su construcción. Te invito a conocer la herramienta accediendo a: http://www.vimeo.com/15397563

Recoloca from grupoespecialistas on Vimeo.

He estado revisando estas últimas semanas diferentes decálogos aparecidos en los medios sobre las mejores técnicas para la búsqueda de empleo en este momento. Notemos que nos encontramos en una situación muy compleja, con altos niveles de desempleo (también en los entornos de profesionales cualificados), un descenso en los niveles de contratación por parte de las empresas y organizaciones y la aparición de nuevos medios (redes sociales, etc) como herramientas de búsqueda. Si uno de tus propósitos es cambiar o encontrar un empleo creo que sería interesante que reflexionases sobre los 10 puntos que señalo en la presente entrada.

La búsqueda de empleo debe adaptarse a nuestro perfil y objetivos profesionales pero también a la evolución del mercado y a las nuevas oportunidades que surjan en él. De este modo, si bien otros años el primer semestre se caracterizaba como uno de los momentos álgidos en la aparición de ofertas de empleo, la situación actual, el impacto de la crisis, los problemas estructurales y la expectativa de un nuevo marco laboral ha hecho que muchas de las contrataciones se hayan ralentizado. Esperamos que se relancen a partir de este momento.

Por otra parte, el aumento del desempleo ha provocado que los candidatos deban “competir” con un mayor número de personas, de la misma manera que se producido una presión “a la baja” en los niveles salariales. Aunque algunas de las recomendaciones que siguen son ya muy conocidas creo que es bueno insistir en ellas (dado que pocos profesionales en búsqueda las toman en consideración) de igual forma que debemos adaptarlas a la evolución tecnológica y a la situación del mercado.

1. Definir los objetivos claros pero tener una actitud flexible. El primer paso a la hora de afrontar la búsqueda de empleo es concretar qué tipo de puesto, organización y condiciones son las que se desean. A pesar de las dificultades del mercado el candidato debe mantenerse fiel a sus objetivos base, ya sean económicos, profesionales o personales. Sin embargo será necesario adaptarse a las nuevas circunstancias del mercado: mayor formación y por tanto posible sobrecualificación para el puesto; puestos temporales o de duración determinada; nuevos sectores en los que emplearse; polivalencia y adaptabilidad para realizar nuevas funciones, etc. La flexibilidad es hoy un valor en alza.

2. Preparación previa que incluye trabajar adecuadamente todos los mensajes. Todo proceso de búsqueda exige una preparación previa. De la misma forma que no podemos desarrollar una determinada profesión sin una preparación previa, tampoco deberemos iniciar una búsqueda sin una mínima formación y preparación. Hoy es posible encontrar en la web excelentes contenidos y herramientas que facilitan este proceso formativo. Lo mismo sería aplicable para un conocimiento mínimo de los mecanismos del proceso.

3. Disponer de un curriculum veraz y adecuado al perfil y al objetivo profesional. El CV sigue siendo la herramienta básica a la hora de buscar empleo por lo que su elaboración y presentación debe ser perfecta. Ha de ser claro, conciso, visual y no demasiado largo, con un máximo de dos páginas de longitud. Lo más práctico es contar con una plantilla genérica y, a partir de ella, trabajar modelos específicos para cada objetivo u oferta, desarrollando la experiencia o formación directamente desarrollada con el puesto al que se pretende optar. En el caso de que el proceso de búsqueda se desarrolle desde una situación “out” es imprescindible indicar los motivos de la perdida de empleo y las acciones formativas o de otro tipo que esta desarrollando en este momento.

4. Buscar en nuevas fuentes. La situación actual ha reducido el número de posibilidades laborales, por lo que es más importante que nunca detectar las pocas oportunidades que existen. Para ello es fundamental usar las nuevas fuentes de reclutamiento y evidentemente adaptadas al perfil profesional. Pero si algo puede hacer que un candidato se diferencie de otro este año es el uso de las redes sociales profesionales. Aunque su uso no ha alcanzado la madurez que se espera hoy empieza a ser una excelente fuente de reclutamiento para los profesionales de la búsqueda y la selección. Las redes sociales resultan, por otra parte, una muestra del perfil profesional y de la capacidad de networking de los candidatos.

5. Preparar adecuadamente las entrevistas. La entrevista también se puede preparar como un punto más en el proceso de búsqueda. El candidato debe anticiparse a las preguntas más comunes de cualquier entrevista, hacer un guión de las respuestas y desarrollar posibles preguntas difíciles. Una vez en la entrevista, nada mejor que contestar con sinceridad, ser claro y mostrar siempre una actitud positiva. La naturalidad y confianza en uno mismo permiten llegar al siguiente nivel. También es imprescindible cuidar la imagen, ya que puede que sea la única oportunidad para causar una buena impresión.

6. Hacer un seguimiento adecuado de todas las acciones de búsqueda. Una manera de destacarse del resto es la proactividad siempre que esta sea correcta y adecuada. El proceso de búsqueda no es más que otro de los elementos de una relación profesional y como tal debe ser manejado por el candidato. El contacto con la empresa dependerá del tipo de relación que haya establecido con la compañía y del momento del proceso de selección en el que se encuentre el candidato. Si se ha enviado el currículum por e-mail es adecuado enviar un correo electrónico para saber cuál es la valoración del mismo. Mientras que si ya ha habido un contacto telefónico es conveniente utilizar este medio de seguimiento. Este punto es clave para diferenciarse del resto de candidatos y un interés por el puesto o por la empresa siempre será positivo para “sumar puntos” en el camino hacia el empleo.

7. Ofrecer valor añadido. El candidato ha de explotar sus habilidades y competencias durante todo el proceso de búsqueda. La mejor aptitud es destacar en aquellas habilidades que se pueden extrapolar al puesto y ofrecer valor añadido, o lo que es lo mismo explicar por qué la empresa debe contratarle. Nada mejor que aportar objetivos o retos que se han cumplido en anteriores ocasiones y que se puedan extrapolar al puesto en cuestión.

8. Dejar la puerta abierta. El candidato no siempre consigue el puesto al que opta, pero no por ello debe cerrar las puertas de dicha empresa, ya que puede ser válido para otro proceso de selección de la misma compañía, por eso es importante cerrar con éxito la comunicación con la misma. El mejor final es agradecer la posibilidad de participar en el proceso y dejar una puerta abierta.

9. Ser activo. Permanecer activo en el mercado laboral requiere de un esfuerzo por parte del candidato y, sin duda, puede repercutir en su mayor o menor éxito en la búsqueda de empleo. Mantener una formación actualizada y de calidad con respecto al puesto al que nos orientamos, ofrecer un buen conocimiento de idiomas o conocer al detalle la formación específica del sector o del tipo de empresa al que se quiere dirigir serán puntos clave para el candidato.

10. Mantener una actitud honesta y positiva en el proceso. Es importante tener una actitud positiva durante el proceso. Nadie contrata a “perdedores”. Las empresas quieren trabajadores que disfruten con lo que hagan. Ante otros candidatos con la misma formación y experiencia, puede ser un factor determinante. Un aspecto muy valorado en la cultura empresarial es que la persona esté comprometida con el proyecto y con las necesidades de la compañía. Y, por supuesto, en cuanto a la actitud del candidato, debe ser honesto, tanto en el currículum como en las entrevistas, evitando el encubrimiento de datos o la falsedad de los mismos.

 Querido Pedro:

Recuerdo ahora nuestra reciente conversación del pasado jueves en las que me comentaste la noticia de que te habías quedado sin empleo. En primer lugar tengo que reconocer que, aunque uno lleva muchos años en este mundo, me ha sorprendido la noticia de tu despido. Como ya sabes, normalmente circulan más rápido las malas que las buenas noticias. Aunque en nuestro penúltimo contacto no me diste ninguna pista, me resulta imposible pensar que no tuvieras ya algún dato que te permitiera entrever esta ”crisis profesional”.

El motivo de esta carta no es otro que el de hacerte saber que la noticia ya está circulando en tu entorno personal y profesional y recordarte que muchas veces las personas tendemos a concentrarnos en la primera impresión y esto puede ser importante en este momento para ti y para tu futuro profesional. Igualmente, deseo transmitirte mi disponibilidad para prestarte cuanta ayuda precises en tu acción de búsqueda. Recibe estos comentarios como una muestra de compañerismo y de solidaridad.

En primer lugar, has de ser consciente de que no has sido ni eres ni serás el primero ni el único que se encuentre en tu situación. Lamentablemente la situación del mercado de trabajo en este momento es la que es y previsiblemente esta no va a mejorar en los próximos meses, (algunos incluso auguran años). Como tú, muchos otros van a pasar, han pasado ya, por esta misma situación. Por cierto, te acuerdas de Lluís, sí, el ingeniero que conocimos en la sesión del club de antiguos alumnos de ESADE, también ha “’salido” recientemente de su compañía (parece que hizo una apuesta por su jefe como nuevo presidente de su grupo y las cosas no han salido como esperaba…).

¿Recuerdas nuestra conversación sobre la crisis del concepto de lealtad entendida como el compromiso de una compañía de asegurar la continuidad en el empleo? Hoy, tras la situación de crisis, las organizaciones no pueden asegurar esta continuidad, nadie está libre de verse afectado por una situación similar a la tuya. En el caso de Lluís, hace tan sólo tres años su compañía probablemente hubiera buscado una salida interna… Hoy esto ya no es posible.

Tal vez te sientas avergonzado por la nueva situación y furioso con tus amigos, tus compañeros, con tu jefe, con el headhunter que te propuso el último cambio, inseguro de ti mismo y fracasado ante tu familia. No culpes a nadie –ni siquiera a ti mismo– de esta situación. Simplemente, “estabas en el lugar inadecuado en el momento adecuado”.

 Quiero aprovechar estas líneas para darte algunas de las orientaciones o consejos que, como profesional de este mundo, me permito dar a los directivos que se ven enfrentados a la búsqueda de empleo desde una situación out. Entiéndelas como el resultado de la experiencia profesional y como fruto de  una reflexión sobre cómo enfrentar el problema en las actuales circunstancias.

El primer comentario que quiero hacerte es que seas consciente de que vas a tener nuevas oportunidades. Aunque hoy no lo veas así, el mercado está muy complicado pero probablemente, aunque la situación sea difícil, existen oportunidades. Sin embargo, las ofertas te van a llegar a través de medios distintos e inclusive tendrás que plantearte la posibilidad de desarrollar tu propio proyecto profesional/empresarial. No te consideres un apestado y no te preocupes si los headhunters no cuentan ahora contigo. El número de búsquedas (y por tanto su cartera de pedidos) se ha reducido sustancialmente en el último año y medio y hoy muchos de ellos han tenido que reducir también sus plantillas y equipos. Recuerda no obstante que, los headhunters, no mueven más allá de un 15/20% del mercado de trabajo de directivos. Se consciente de los cambios que se han producido en el mercado y de que hoy son las pymes las que ofrecen mejores oportunidades de empleo. Y este tipo de organizaciones no utilizan, normalmente, los medios más tradicionales de búsqueda, confían en el networking.

El segundo no te desesperes. Piensa que tu carrera no ha terminado, que sólo estás en un proceso de cambio y que, después de un corto tiempo, continuará y probablemente con éxito. Puedo asegurarte que el noventa pr ciento de los directivos que han pasado por esta situación consiguen reorientar con éxito su vida profesional. Aunque eso sí, reconociendo que, a pesar de las dificultades, la experiencia de un despido es otra de las lecciones que todo directivo debería experimentar en su vida.

El resto de recomendaciones son:

 No salgas disparado. Es muy importante que resistas la tentación de comunicar inmediatamente a todo el mundo tu nueva situación de directivo despedido. Si haces esto quemarás tu red de contactos y perderás oportunidades a corto y medio plazo. Espera hasta serenarte y tener un cierto control sobre tu estado anímico. Una buena solución es llamar a todo el mundo que conoces con el siguiente mensaje: “Acabo de salir de mi compañía, estoy analizando diversas opciones en este momento. Te mantendré informado”. Mensaje subliminal: La situación está controlada.

 Comprende que tu nuevo trabajo es buscar trabajo. Debes entender que la búsqueda de un empleo exige una labor sistemática y planificada y una dedicación constante. Haz un análisis objetivo del producto –experiencia, conocimientos, capacidades, puntos fuertes y débiles–, investiga y conoce el mercado –sector, empresas contratantes, puestos a los que puedes acceder…–. Mensaje subliminal: Prepárate antes de salir al mercado.

 Ten en cuenta tu situación y cómo es percibida por el mercado. Muchos profesionales “out” cometen el error de planificar su búsqueda como si estuvieran en situación in. Lamentablemente, tu valor de mercado ha disminuido y debes ser consciente de que muchos actores reaccionarán de forma diferente ante un producto diferente, empezando por el sector del head hunting, para el cual eres, además de todas las dificultades inherentes a la situación económica mucho menos interesante por tu edad. Mensaje subliminal: Has de ser flexible en tus  expectativas.

 Haz un inventario de tus habilidades y conocimientos. Valores, intereses y motivaciones. Identifica lo que es importante para ti. Descubrirás algunos nuevos valores que antes no formaban parte de tu catálogo: autonomía, balance vida profesional-vida familiar o plan de carrera. Por último, define un objetivo profesional. Otra de las experiencias que vas a aprender es que el mercado es totalmente diferente respecto a un directivo que mantiene una idea clara de cuál ha de ser su próximo paso profesional de aquellos que no definen un objetivo por aquello de no cerrarse posibilidades. Mensaje subliminal: no estoy dispuesto a aceptar cualquier propuesta. Tengo una idea clara del entorno, sector, empresa, función en donde puedo aportar valor.

Mantén una actitud alerta y amplia. Muchos profesionales cambian de sector y algunos también de actividad. La curiosidad es una de las cualidades básicas de todo directivo y fundamental en tu nueva situación. Mensaje subliminal: Muchas oportunidades se abrirán en sectores distintos.

Adopta una actitud positiva. Tienes derecho a estar enfadado pero debes ventilarlo lo más rápido posible. Ten en cuenta que nadie aceptará que critiques a tu anterior organización. Esta actitud es clave también para la exposición de los motivos o causas que te han llevado a esta situación. Mensaje subliminal: Controlo la situación. Tu actitud es una muestra palpable de tu capacidad para enfrentarte a situaciones difíciles.

No te escondas de tu propio entorno personal y profesional. Has de ser consciente de que los especialistas sabemos que un proceso normal de búsqueda puede durar en este momento una media de 12 meses. En este tiempo debes de intentar mantener tu red de contactos. Sigue haciendo deporte y manteniendo una vida social activa. Tómate la situación de forma normal. Esta sensación hará que tu entorno reaccione también positivamente ante ti, dado que además la situación “out” dentro del entorno directivo ha entrado ya en nuestra cultura social y laboral. Aprovecha la situación para construirte una nueva red de contactos. Mensaje subliminal: Aprovecha a fondo tu red de contactos. Muchas oportunidades de empleo procederán de tu propia red de contactos. La que tienes ahora y la que puedes y debes crear en los próximos meses.

 Identifica que te hace diferente. Vas a tener que hablar de ti, como producto, como valor que puede ayudar/colaborar en resolver un determinado problema. Hay muchas maneras de plantearse una búsqueda: como alguien que se dirige al mercado esperando que este le ayude a resolver el problema (falta de empleo) o como alguien que es capaz de colaborar con una organización a resolver un problema o plantear un nuevo reto. Tanto si buscas empleo por cuenta ajena o si finalmente te decides por iniciar un proyecto empresarial/profesional necesitas crear un mensaje, hablar de tu producto y para que sirves. Mensaje subliminal: Distínguete del resto de profesionales que como tú están en proceso de búsqueda.

Utiliza las redes sociales pero úsalas con criterio. Aunque entiendo que no has sido muy activo en este ámbito hasta este momento, vas a tener la tentación de convertirte en un “usuario experto” y mucha gente de hablará sobre la eficacia de las redes sociales para la búsqueda. Aunque pueden llegar a ser un excelente medio de reclutamiento en el futuro, hoy todavía están en una fase incipiente y básicamente concentrados en perfiles profesionales con perfiles técnicos o de menor edad y trayectoria. Mensaje subliminal: Usalas pero ten cuidado con la imagen de ti mismo que transmites en ellas. De igual manera que el trabajo de networking hay que hacerlo sobre la base de lo que se ha desarrollado anteriormente, lo mismo podemos decir ahora de la red. El hecho de que tengas muchos amigos en linkedin o faceboock no te garantiza nada, aunque puede serte útil como elementos de información.

La independencia profesional puede ser una alternativa pero no va a resultar la panacea universal. En mi larga trayectoria como consultor, cuando un directivo me planteaba el autoempleo como alternativa profesional, siempre le formulaba (a ser posible explícitamente) la misma pregunta. ¿Y has necesitado encontrarte en esta situación para darte cuenta de que tu “futuro” pasa por convertirte en empresario?. Aunque reconozco que todos lo hemos soñado, convertirse en empresario requiere una “pasta especial” del que todos no contamos o a la que hay que adaptarse. Mi consejo es aprovecha los próximos meses para evaluar si existen alternativas profesionales “por cuenta ajena” e investiga/trabaja para crear tu alternativa. No abandones la búsqueda desde el primer momento. Mensaje subliminal: El camino de la independencia profesional es normalmente un camino sin retorno.

No tengo ninguna duda de que acabarás consiguiendo tus objetivos y que aunque hoy no lo creas sabrás también encontrar en ellos un nivel de motivación y satisfacción que ahora pueden parecerte inalcanzables. Sin embargo recuerda también que el tiempo en búsqueda y su resultado estará directamente relacionado con tu capacidad para gestionar la situación y, en particular, con que consigas transmitir al mercado el siguiente mensaje: “Creo tener una idea clara de dónde puedo aportar mayor valor”, en lugar de: “Tengo un problema y busco a alguien que me ayude a resolverlo”.

Un fuerte abrazo.

 1. ¿Qué es el la recolocación (Outplacement)? Es el conjunto de servicios de apoyo, orientación y soporte a la acción de búsqueda prestados por un consultor con el objetivo de asegurar la Reorientación Profesional de un profesional que acaba de perder su puesto de trabajo en una organización.

2. ¿Por qué se utiliza el término Outplacement? Porque es el término original en inglés de esta metodología, nacida en los EE.UU. en los años 60 del siglo pasado, y ha sido aceptado en todo el mundo. En España hemos finalmente terminado denominado a este tipo de programas “programas de recolocación”

3. ¿En que se distingue un consultor de recolocación de un profesional de la selección (head hunter). El consultor de recolocación no es ni un reclutador ni un HeadHunter. Mientras que este selecciona para su cliente los mejores candidatos para un puesto definido, aquel acompaña y asiste al usuario del servicio en el proceso de búsqueda de un nuevo empleo o una nueva alternativa profesional.

4. ¿A quién se denomina candidato?, Al usuario de un programa de recolocación.

5. ¿Cuál es el perfil de los candidatos? Puede ser candidato cualquier profesional con independencia de su formación, edad, función, cualificación, remuneración, etc. De hecho las técnicas de recolocación que se usan en España desde finales de los 80 han sido usadas con éxito inclusive en programas para la inserción laboral de colectivos con dificultades objetivas de ser absorbidos por el mercado de trabajo.

6. ¿En qué consiste el servicio? En facilitar a los usuarios el la consultoría, la adquisición de conocimientos, la asunción de habilidades, y el soporte dirigidos a reducir sustancialmente el tiempo necesario para acceder a un nuevo puesto. El equipo profesional de los consultores realiza además una labor de información y prospección del mercado que permite a los usuarios ampliar sus posibilidades de recolocación.

7. ¿Quiénes contratan estos programas?. Los programas de recolocación son siempre contratados por las empresas y organizaciones que resuelven el contrato con sus empleados. Pueden también ser contratantes las administraciones públicas en todos sus ámbitos. De hecho en muchos entornos europeos la contratación de un servicio de recolocación es obligatoria como parte del “paquete” indemnizatorio o plan social en los despidos de determinados colectivos. Un servicio de orientación profesional a cargo del usuario (en situación de actividad o en desempleo) no puede considerarse como un programa de recolocación.

 8. ¿Se puede garantizar la recolocación de los candidatos? En un mercado laboral libre, pretender dar tal garantía es una falacia. Los programas pueden de ser de duración temporal o indefinidos (hasta que el usuario acceda a su nueva posición) pero nunca puede existir una garantía total de recolocación. 

9. ¿Cuáles son las partes afectadas en un servicio de Recolocación? La empresa u organización, (cliente), el usuario del servicio (candidato), el consultor contratado para prestar el servicio.

10. ¿Cuál es el futuro de la Recolocación? Los primeros programas de recolocación se desarrollaron en España en la década de los 80. A pesar de un cierto vacío legal esta actividad se ha ido consolidando en el transcurso de estos 25 años. Creemos que en el proceso del diálogo social en marcha se arbitrarán medidas e instrumentos que regulen esta actividad de forma similar a como ya está regulada en muchos de los países de nuestro entorno.

11. ¿Qué compromisos adquiere el consultor? El consultor presta un servicio que recibe el candidato. Se compromete a mantener la confidencialidad sobre la actividad del candidato y sobre la alternativa profesional a la que este accede. No recibe retribución alguna ni del candidato ni de la empresa u organización en la que éste se recoloque. En el supuesto de compromisos de duración indefinida el consultor se compromete a prestar su servicio hasta el acceso a una nueva alternativa.

12. ¿Pueden los consultores actuar como seleccionadores o Head Hunters? Los criterios deontológicos de los consultores de recolocación les impiden prestar ambos servicios. Si se diera tal posibilidad se percibirían dos retribuciones por una misma intervención.

13. ¿Qué valor aportan los programas de recolocación? Las consultoras de recolocación afirman que son capaces de reducir sustancialmente los periodos de búsqueda. De hecho si se comparan los periodos para el acceso a un nuevo empleo de desempleados sin soporte a otros con este tipo de apoyo se constata que el tiempo de búsqueda se reduce más del 50%, y más aún en periodos de crisis como los actuales. Paralelamente y con independencia de la información sobre el mercado de trabajo que se facilita a los usuarios, la consultoría prestada facilita que éstos puedan realizar más rápidamente lo que se denomina técnicamente “el periodo de aterrizaje” y en consecuencia hacer de forma más productiva el “maching” entre su perfil y expectativas con la realidad del mercado de trabajo.

14. ¿Existen búsquedas de “larga duración”? Sí. Aparte de que en periodos de crisis los programas tienden a alargarse en el tiempo, la duración puede estar condicionada también por factores como: alta o nula especialización, movilidad geográfica limitada, sector de actividad en recesión, etc.

15. ¿Y, la edad? Es un elemento más a tener en cuenta para la definición de los objetivos, la estrategía y los medios de búsqueda. Estadísticamente, igual que el sexo, no es una variable determinante en la duración del proceso.

16. Suponiendo que no existe una obligación legal o contractual. ¿Qué interés puede tener la empresa en proponer este soporte en la negociación de un despido? Introducir un elemento positivo en la negociación. Ganar tiempo. Ser coherentes con el hecho de que el empleado no es el único responsable de la situación, como un elemento o política de responsabilidad corporativa, mejorar su imagen interna i externa, reducir el ruido inherente a todo proceso de reestructuración, etc.

17. ¿Interviene el consultor en la decisión y en el proceso de negociación? Evidentemente el consultor no interviene en la decisión ya que ésta es responsabilidad plena de la compañía. En casos especiales (fundamentalmente directivos) puede  participar de alguna forma en el proceso de negociación sí las partes lo solicitan. En los supuestos de extinciones colectivas (expedientes de regulación de empleo) puede actuar como soporte a las partes en el diseño y negociación del plan social.

18. ¿Cuándo se inicia la intervención? Se inicia en el momento en que se ha alcanzado un acuerdo sobre las condiciones (económicas y temporales) de la separación.

19. ¿Cuáles son etapas de un programa? Aunque cada empresa consultora puede utilizar diferentes términos básicamente un programa de recolocación está constituido por tres grandes fases: Una primera de consultoría dirigida a ofrecer un soporte al usuario tras la resolución del contrato. Una segunda más formativa dirigida a facilitarle las técnicas y herramientas que precisará en su proceso de búsqueda. Y por última una tercera cuyo objetivo es facilitar al candidato toda la información y el soporte que precise para su acceso al mercado de trabajo (por cuanta propia o ajena) en las mejores condiciones y lo más rápidamente posible.

 20. ¿Cuándo finaliza un programa? En los programas de duración determinada cuando finaliza el periodo de soporte pactado. Existen programas mixtos en los que finaliza las dos primeras fases pero la labor de información y soporte se mantiene de forma indefinida. En todo caso va a finalizar en el momento en que el candidato accede  un  nuevo puesto aunque pueden inclusive darse supuestos en los que el usuario recibe apoyo hasta que finalice su periodo de consolidación en él.

 21. ¿No existe el fracaso? Sí, sin duda. No obstante sólo un pequeño porcentaje de candidatos abandonan los programas antes de su finalización.

22. ¿Cuáles son los elementos que aseguran el éxito? En primer lugar la cualidad del trabajo de consultoría, en segundo término la disciplina del candidato en el proceso, en tercer término la tipología de los servicios de información y soporte. Por último el esfuerzo que el candidato dedique a la búsqueda. Ah… y no debemos olvidarnos de “la suerte”.

23. ¿Cuáles son los medios de los que dispone el candidato?
Un consultor/mentor personal y un equipo que trabaja en el mercado de trabajo (prospector). Algunas consultoras ofrecen servicios estructurales como  servicio de secretaría, etc, otras ofrecen un soporte basado en la red.

24. ¿Qué hacen las consultoras cuando el objetivo profesional de un usuario se dirige a iniciar una actividad por cuenta propia? De entrada le hace interrogarse  sobre sí posee las condiciones y cualidades necesarias para convertirse en empresarios. Sí la respuesta es afirmativa les prestan todo el soporte necesario (directa o indirectamente) para el lanzamientos de su nueva actividad.

25. ¿En qué se distingue el soporte prestado a una persona no cualificada? Se han desarrollado metodologías especificas en función del perfil personal y/o profesional de los usuarios. Fundamentalmente aquí se trabaja básicamente en grupo y se asume un rol más activo en el proceso de búsqueda.

26. ¿Qué requisitos o cualidades se exigen para ser consultor de Recolocación? Específicamente ninguna. Todo profesional cualificado que haya desarrollado una parte importante de su vida profesional en una organización, que posea una capacidad innata para la relación interpersonal y un alto grado de madurez personal puede ser un buen consultor. Los prospectores son fundamentalmente personas con capacidad comercial para impactar en el mercado de trabajo y detectar ofertas y oportunidades profesionales. No existe una certificación especifica para actuar en este campo.

27. ¿Es suficiente? También es necesaria la flexibilidad y la facultad para “saber escuchar”.

28. ¿Por qué está todavía esta actividad tan poco desarrollada España? Aunque el uso de los programas y técnicas de recolocación se han extendido en los últimos años es cierto que todavía sigue siendo una actividad relativamente desconocida. La falta de un marco legal adecuado, una cultura social social y empresarial, que es todavía, poco favorable a la idea de la movilidad, el alto coste de las las indemnizaciones por “despido” y la inexistencia de una legislación laboral que posibilite el tratamiento de las resoluciones contractuales de carácter no disciplinario a través de acuerdos o pactos entre las partes, pueden ser otra de las causas. Por otra parte aunque inicialmente las organizaciones sociales eran contrarias a la introducción de la recolocación en los “planes sociales”, este rechazo se ha  visto minimizado en los últimos años, aunque en algunos ámbitos todavía pueda subsistir el recurso a transformar el programa de recolocación en un coste más que la organización asume y que pasa a incrementar la cuantía indemnizatoria pactada.

29. ¿Cuál es el coste de este servicio? Los honorarios se fijan normalmente en función del perfil profesional del usuario o del tiempo de duración del programa. Existen muchas diferencias entre las distintas oferta existentes en el mercado. En todo caso hay que saber elegir el proveedor en función de su experiencia, reconocimiento social, perfil de los consultores, tipología del servicio.

30. ¿Es un coste más o puedo deducir este coste de la indemnización? Es evidente que los interlocutores sociales, a falta de un marco regulatorio, entienden que el coste de los programas debe ser asumido como un elemento añadido al valor de la indemnización. Es indudable no obstante que una reducción de los costes indemnizatorios favorecería la implantación de la recolocación como un elemento más en la negociación de una resolución contractual (sea despido individual o colectivo).