De acuerdo, No eres “un ganador” ya que hoy no tienes empleo, como muchos como tú. Sin embargo tampoco es necesario, procedente y oportuno que actúes como un “mendigo”.

Probablemente no tienes ninguna responsabilidad sobre los hechos que han motivado tu despido. Hoy en día todos nos enfrentamos al riesgo de perder el empleo “de repente y sin advertencias”. Mientras pienses únicamente en ello (mientras no superes el duelo) transmitirás tu resentimiento y darás una imagen de fracaso. A los optimistas se les reconoce e identifica inmediatamente. A los “fracasados” también.

En este momento carecen de importancia tus sensaciones y sentimientos sobre “lo que hiciste, lo que debías de hacer, o dejaste de hacer”. Piensa que nadie te debe nada. Si quieres conseguir una alternativa profesional debes de luchar por ella. La diferencia entre el éxito y el fracaso en cualquier actividad humana, y también en la búsqueda de un empleo dependerá básicamente de ti mismo. De acuerdo hay muchos desempleados y pocas oportunidades pero siempre hay opciones de futuro.

Si planteas tu búsqueda pensando en que los demás deben resolver “tu  problema” estarás actuando como la mayoría de las personas que se encuentran en tu situación. Conseguirás finalizar su “trabajo de buscar trabajo” cuando seas capaz de resolver los problemas de otro.

Tu búsqueda será más o menos larga en función del número de horas semanales que dediques a la misma. Un 70% de las personas en tu situación le dedican menos de 5 horas semanales. Debes comprometerte a dedicar como mínimo 20 horas. Las restantes las dedicarás una parte a ti mismo (deporte, formación, familia) la otra a hacer algún tipo de colaboración no remunerada. Existen multitud de organizaciones o fundaciones sin ánimo de lucro que necesitan de ti de tus competencias y tus capacidades.

Si piensa que tienes uno o varios “handicaps” convéncete de que muchas otras personas también los tienen. La pregunta es ¿Cuál es y como puedo hacerlo?. Existen 13.000 capacidades humanas distintas y una persona normal como ti sólo tiene 700. Siéntate, reflexiona y pienso en ello.

Determina que es lo que le hace ser diferente de las otras 19 personas que pueden como tu optar a un mismo puesto. Prepárate para enfatizar tus cualidades y para definir y comunicar qué puedes aportar.

Piensa, que probablemente no encontrarás un empleo como el que perdiste en un entorno como el que has vivido en tu última etapa profesional. Persigue a las pequeñas y medianas empresas ya que es en ellas donde se crean el 80% de los nuevos puestos de trabajo. No descartes tampoco otro tipo de alternativas profesionales.

Se curioso. Se necesitan muchos ojos y oídos para encontrar empleo. Habla con todo el mundo de sus objetivos profesionales. No sabes dónde puede saltar la liebre. No te asustes ni te hundas por los rechazos. La búsqueda comporta escuchar muchas veces no. Piensa que cada vez que escuchas esta palabra te acercas más al si.

Recientemente leí que para enfocar adecuadamente una búsqueda de empleo es imprescindible tener claramente definido un objetivo profesional. ¿Estás. de acuerdo con esta afirmación? ¿No significa esto perder oportunidades?

Completamente de acuerdo. Es poco probable que se alcance el éxito en un proceso de búsqueda de empleo si no se define un objetivo profesional coherente con el conjunto de aptitudes, actitudes, experiencia personal y teniendo en cuenta la realidad del mercado en la función o sector en el que se está desarrollando la trayectoria. Como yo lo están la mayoría de los profesionales y profesores que trabajan en el campo del reclutamiento, la formación, etc. El profesor del IESE José Ramón Pin escribió hace algunos años ya, en un artículo titulado  “Claves para el desarrollo de la carrera profesional” que, una vez superadas las fases iniciales –que denomina de aprendizaje- es muy conveniente tener unos objetivos profesionales adecuados para cada una de las etapas de la carrera.

 Créeme. Lo que le resulta más chocante a un profesional de la selección es escuchar como respuesta a su pregunta “¿Cuál es su objetivo profesional?” una serie de generalidades como “un puesto adecuado a mi perfil profesional”, etc. Un objetivo es, por tanto, algo tan concreto como un puesto/función en un entorno determinado, la respuesta a una determinada necesidad o problemática empresarial y, si cabe, un tipo de compañía.

Un objetivo no es cualquier puesto adecuado a mi perfil o cualquier empresa en cualquier sector. Para definirlo nos ayudará realizar un periodo de reflexión sobre nuestras competencias y logros profesionales y, en concreto, dar respuesta a las siguientes cuestiones:

•  ¿Cuáles son las necesidades que puedo cubrir?
• ¿Qué tipo de empresa estaría dispuesta a contratarme?
• ¿Cuál es mi posición competitiva ante el resto de profesionales que podrían optar a este mismo objetivo profesional?
• ¿Cuáles son las cuestiones que no estoy dispuesto a aceptar: movilidad geográfica, cambio de sector, etc.

Las claves en la evolución de una carrera profesional son muy diversas. Algunas dependen de uno mismo (nuestras capacidades, aptitudes y actitudes), otras dependen del entorno, (área funcional, sector, tipología de la empresa, tipo de jefatura) y también influye “la suerte”, que podemos definir como la capacidad de “saber estar en el lugar apropiado en el momento adecuado”. Sin embargo sigo totalmente convencido de que un profesional con un profesional con un objetivo claro y definido –aún estando en situación “out”- reduce sustancialmente el tiempo para acceder a una nueva alternativa profesional.

Y ello es así porque, en contra de lo que normalmente se cree, un mensaje de búsqueda centrado en uno o dos, como máximo, objetivos profesionales, transmite una mayor claridad sobre nuestro perfil profesional y permite a nuestros interlocutores disponer de una imagen más clara de nosotros con la consecuencia de que le será mucho más fácil “vender” nuestro perfil en el mercado, al margen de que muestra una actitud mucho más profesional en nuestra búsqueda.

Me acaban de comunicar mi despido. ¿Me pueden dar dos o tres orientaciones que me ayuden a superar el estado de shok en el que me encuentro en estos momentos?.

He aquí alguna de las cosas que has de tomar en consideración para enfrentarse adecuadamente a una situación de despido

• No culparte por las razones que lo motivaron. No tiene ningún sentido pensar en ese momento en lo que hicimos, dejamos de hacer, deberíamos de haber hecho etc.
• No dejarse llevar por remordimientos sobre como la actitud y comportamiento – frente a una situación dada – ha podido influir en la situación.
• Dirigir nuestra ira y frustración por haber perdido un empleo hacia una motivación para encontrar uno nuevo. Tomar conciencia de que la situación es irreversible por lo que debemos dirigir toda nuestra energía hacía el futuro. 
• Reconozcamos la preocupación por la situación pero nunca desmoronarnos.
• Debemos hablar francamente de la situación con nuestro entorno personal y profesional. El hecho de expresar y verbalizar la situación nos ayudará a superar el duelo.
• Escuchar a nuestro entorno pero cuestionar o directamente olvidar en este momento sus recomendaciones. Muchas de ellas es probable que nos lleven a acciones sobre las cuáles es probable que luego nos arrepintamos. 

Una vez superado este “duelo” es conveniente tomar en consideración los aspectos siguientes:

-Tomarse algunos días de descanso.

-Centrarse en el proceso de negociación y los trámites inherentes a la resolución del contrato.

-Realizar un autodiagnóstico de nuestro perfil profesional, evaluar nuestros puntos fuertes y débiles y definir un objetivo profesional adecuado a nuestras competencias.

-Desarrollar un plan concreto para acceder de nuevo al mercado de trabajo prestando mucha atención a los “consejos” o “palmaditas en la espalda” que le darán sus amigos y conocidos. Debemos cuestionarlos salvo que procedan de profesionales de la Selección, la Recolocación o en general del área de RRHH.

-Preparar y experimentar sobre los mensajes que vamos a lanzar: motivos de la salida, objetivos profesionales, expectativas económicas etc.

 -Poner en marcha el plan haciendo saber a nuestro entorno nuestros objetivos profesionales.

-Contactar con “nuestros competidores” ya que éstas son las personas que tienen mayor información sobre el mercado al que nos vamos a dirigir.

-Construyamos un CV adecuado y coherente con el objetivo profesional. Después debemos aprender a usarlo adecuadamente.

-Mantener nuestra estructura vital anterior tanto como sea posible. Debemos de continuar con nuestras actividades personales y de ocio.

Con estas bases, y a pesar de la crisis, confío en que seas capaz de superar rápidamente y con éxito la situación.

Me acabo de ver envuelto en un proceso de restructuración con 49 años. Hace un par de años me plantee seriamente si debía hacer un cambio profesional (de hecho hasta rechacé una propuesta de cambio) pero ahora me ha cogido a traspié. ¿Cómo debo enfocar mi futuro?.

Aunque vivamos en un mundo en el parece potenciarse siempre la “juventud” y en donde los programas de “prejubilación” son una de las herramientas más utilizadas por las grandes organizaciones en sus procesos de restructuración, estoy convencido de que es posible seguir desarrollando una trayectoria profesional de éxito a partir de los 50 años.

En el marco de una carrera profesional exitosa los profesionales de 30 años han de centrar sus objetivos en consolidar aprendizajes y diversificar experiencias. A los 40 años deben capitalizar las experiencias anteriores. Los 50 son la etapa de la consolidación, la etapa donde uno puede llegar a dar lo mejor de sí mismo. ¿Es realmente tan complejo o incluso difícil cambiar de empleo a partir de los 50?

Mi experiencia me muestra que un profesional o directivo que no ha seguido una trayectoria ascendente hasta esta edad, difícilmente podrá dar un giro radical y empezar a lograr éxitos destacables. Sin embargo, también deseo desterrar algunas creencias falsas sobre las posibilidades reales de seguir haciendo carrera durante el último tercio de nuestra vida profesional.

Los tiempos han cambiado. A los 50 años, mucha gente ya no es vieja, ni física ni mentalmente, de hecho yo mismo me considero todavía joven y ya tengo casi 59 años. A partir esta edad en teoría las experiencias acumuladas y “señority” evitan dar muchos pasos en falso. Además, en este momento, lo normal es estar de vuelta de muchos obstáculos que dificultaron la carrera profesional en las etapas anteriores, caso de condicionantes familiares y económicos. La educación de los hijos está prácticamente terminada o en cualquier caso, bien encarrilada, la vivienda habitual está pagada o próxima a serlo, y los objetivos profesionales ya no ofrecen grandes dudas.

Alcanzada esta edad es posible alcanzar una mayor estabilidad y por ello puede ser un buen momento para redefinir lo que a uno realmente le gustaría seguir haciendo.  Uno puede llegar a ser algo más “flexible” en términos económicos, de movilidad, de status, etc. Por estos motivos la carrera después de los 50 se ha de ver como una trayectoria distinta, pero no imposible.

En tu perspectiva de cambio profesional “no deseado” lo que ha de plantearse un profesional mayor de 50 años es que probablemente va a tener que utilizar otros medios para la gestión de su carrera y al mismo tiempo va a tener que dirigirse a otras “dianas”. Con la madurez profesional se reducen las posibilidades de utilizar métodos pasivos para la búsqueda y probablemente el  éxito se fundamentará en las relaciones profesionales desarrolladas por el profesional o directivo, las pymes y el autoempleo. Salvo alguna excepción que en todo caso no hará más que confirmar la norma, centrar únicamente la acción de búsqueda en el sector de los “Head Hunters” después de los 50, está probablemente abocado al más rotundo de los fracasos.

Por otra parte muchos profesionales optan en estos momentos por la alternativa del autoempleo. Buscar un nicho de mercado, crear una sociedad, diseñar una estrategia y ejercer funciones operativas, en solitario o junto con otros socios, directivos o capitalistas. Es posible que esta opción corresponda a una vocación no realizada anteriormente, puede ser consecuencia de una alternativa no contemplada seriamente antes por carecer de seguridad de ingresos,  o sencillamente  debida a la necesidad de encontrar una salida tras la perdida de un empleo por cuenta ajena.

Hoy los tiempos han cambiado y aunque resulte probablemente necesario redefinir lo que a uno realmente le gustaría seguir haciendo, estoy convencido de que, aunque puede no resultar fácil, es posible seguir desarrollando una carrera profesional a partir de los 50 años.

Estuve viendo de nuevo la pasada semana la película “The Company Men”, básicamente con objeto de validar mis impresiones iniciales. Como Jose luis Cubeiro comentó en su blog la película pretende ser una visión del impacto de la crisis en los ejecutivos. Basada en un hecho ficticio que podía ser una perfecta copia de centenares de procesos similares vividos por muchos profesionales en los últimos años (y no solamente en la situación de crisis), la película plantea de forma acertada y coherente como la reducción de los costes laborales (a través de la vía de los despidos) es muchas veces una excelente herramienta para incrementar el valor de una empresa.

De entrada deciros que me ha parecido una película excelente tanto desde el punto de vista del guión como de la realización reforzada por el excelente trabajo desarrollado por un grupo de actores de calidad (desde Ben Affleck, hasta Tommy Lee Jones).

La película trata de manera sensacional las diferentes reacciones psicológicas de las personas que se ven afectadas por estos procesos y las diferentes maneras de responder a esta situación. Bloqueo, Huida, Aceptación y Lucha. Los ejecutivos afectados viven claramente este tipo de procesos en lo que se supone son los primeros meses desde la pérdida del empleo. Lo único que me parece discutible de la película es la “banalización” que se hace de los procesos de recolocación. Aunque en alguno de sus aspectos visuales y estructurales la “empresa de recolocación” que se muestra en el film puede ser cercana a la realidad, creo que se da una visión sesgada y parcial sobre el apoyo que se puede dar a las personas afectadas, o candidatos en el uso terminológico del sector. Un proceso de recolocación es mucho más que una “charla” más o menos motivante y la posibilidad de disponer de una zona de trabajo o de despacho en las instalaciones de la consultora.

En un momento además en el que en este país acabamos de regular definitivamente la actuación y la actividad de estas compañías, circunscribir esta actividad a los dos elementos señalados en el párrafo anterior me parece francamente una “mala caricatura”. No quiero ahora hacer una apología a la que he dedicado una parte relevante de mi carrera profesional, sólo destacar que los miles de personas que ya han pasado por este país, en los últimos 20 años por este tipo de procesos, podrían ser excelente referentes, inclusive mucho mejores que yo, de la aportación que han recibido por parte de los consultores de reorientación profesional para rehacer sus vidas después de una situación de despido ajena a su voluntad y a su responsabilidad directa.

Por cierto recuerdo ahora la película “up in the air” y me reitero en el comentario ya publicado en mi blog el pasado mes de diciembre. Me encanta o George Clooney, (francamente admiro su estilo y su encanto). La película me parece entretenida con algunos momentos brillantes pero cuya semejanza con la realidad es nula. Ni los consultores de recolocación asumen la responsabilidad de la gestión de los despidos, ni éxiste que yo sepa una actividad como la que desarrolla George, llamémosla “despedidores profesionales”.

Lo dicho en el cine hay que saber separar los elementos de ficción de la realidad.

El ser humano es un ser social que necesita del contacto con otros de su especie para su desarrollo. Nos desarrollamos a través de nuestras relaciones con los demás, el maestro enseña al aprendiz, el mentor guía a su protegido, el experto controla el estandar de calidad de un determinado producto o proyecto, etc. Sin embargo cuando se trata de temas personales como puede ser la necesidad de una reorientación profesional son los que mejor nos conocen quienes tienden a entorpecer nuestro avance y nuestro desarrollo.

Evidentemente tienen voluntad de ayudarnos pero su ayuda tiende a reforzar (e incluso conservar) la antigua identidad de la que nosotros deseamos despojarnos.

La gestión de la carrera profesional es hoy mucho más compleja que hace 20/30 años. Si tradicionalmente el desarrollo de una carrera profesional se entendía como un conjunto de metas a corto plazo fijadas en diferentes puestos y/o compañías, y como un proceso cuya responsabilidad era compartida entre el propio individuo y la organización de la que formaba parte, hoy el término ha pasado a ser algo cuya responsabilidad última recae en el individuo, que no tiene nada o poco que ver con un puesto de trabajo o con una profesión y que exige un esfuerzo más sostenido, bajo diferentes prismas y alternativas, en las que el proceso de cambio es algo consustancial en el proceso.

Los cambios en la carrera profesional no son simplemente un cambio en el tipo de trabajo que hemos realizado hasta ese momento. Un cambio de carrera comporta necesariamente un cambio en las relaciones que rodean nuestra vida.
Cuando nos enfrentamos frente a un proceso de cambio, porque se han modificado las circunstancias del entorno en el que nos estamos moviendo y nos vemos impelidos a ello, aún en contra de nuestra voluntad, o simplemente por que deseamos un cambio en nuestra orientación profesional, ya que la continuidad en el entorno en el que vivimos la consideramos como un retroceso, el mayor reto en el que nos encontramos es la falta de información sobre el exterior, sobre las nuevas alternativas.

Por tanto la única manera de enfocar un cambio profesional (al que todos vamos a estar abocados en el futuro) consiste en cambiar el entorno y nuestras relaciones, buscar nuevos grupos de referencia, encontrar figuras guía que nos animen y si es necesario integrarnos en nuevos grupos. Probablemente la luz nos las ofrecerá alguien desconocido en el momento que iniciamos el proceso.

La palabra descubrimiento significa literalmente dejar al descubierto algo que siempre había estado allí, pero que ha permanecido escondido como consecuencia del “antifaz de la costumbre”.

Con niveles de desempleo próximos a los 4,5M de desempleados no cabe duda que las políticas activas para el empleo tenían que repensarse, y que era absolutamente necesario introducir en este ámbito elementos de competitividad que son comunes en nuestro entorno y que, por otra parte, muchos estábamos reclamando desde hace muchos años.
Por ello saludo positivamente la iniciativa que Gobierno y Agentes Sociales han consensuado y que se ha plasmado en el Real Decreto-ley 3/2011, de 18 de febrero, de medidas urgentes para la mejora de la Empleabilidad y la reforma de las Políticas Activas de Empleo y en el antecedente que supuso el Real Decreto 1796/2010, de 30 de diciembre, por el que se regulaban las agencias de colocación.

Muchos de vosotros sois conocedores de mi trayectoria profesional y el esfuerzo que, junto con algunas otras personas, desarrollé durante más de 10 años destinado a conseguir que nuestra legislación regulara la actividad de las empresas de recolocación. Bueno parece que finalmente esta regulación se ha conseguido. Lamentablemente ha sido necesaria una “crísis económica sin precedentes” (como se señala en la propia exposición de motivos del RDL) y la constatación (por otra parte más que evidente) que la introducción de elementos de competitividad en la gestión del empleo y en la de las políticas activas en particular no podía derivar mas que un resultado de eficacia.

Al margen de otras consideraciones de carácter más técnico que probablemente haré en otro comentario, es necesario saludar y reconocer la definitiva consolidación de un modelo que definitivamente proyecta un marco de claridad, transparencia y eficiencia y que, como ya he indicado, nos acerca a un modelo de gestión del empleo común al resto de los países de la UE. Un modelo en el que como en el resto de ámbitos como la educación y la sanidad la colaboración y competencia de los sectores público y privado se han mostrado como el más eficaz y el que mejor conjuga el interés social con la consecución de resultados. Un modelo que muestra con una concreción explicita, (Holanda es el paradigma) que el Servicio Público de Empleo es tanto más eficaz en su labor de inserción cuando compite realmente con el sector privado.

Por tanto, aunque esté convencido de que la legislación consensuada es fruto del café para todos y que probablemente será necesario reformar a corto plazo es, sin duda, un paso adelante, que redundará en una mayor eficacia y productividad en la gestión de los recursos y en una mayor eficacia en la labor de inserción de los desempleados.
A pesar de que las politicas de empleo no crean empleo si que resultan tanto o más eficaces cuando se desarrollan con criterios de eficiencia y responsabilidad.

No existe “gestión responsable” sin que en ella se introduzcan criterios de eficacia en términos económicos. Gestión responsable que no tan sólo puede o deber abarcar al mundo empresarial sino que es necesario introducir e incorporar como guía en el ámbito público donde también se hace imprescindible la conjunción de las dos “R”. Responsabilidad y Resultados.

El nuevo marco legal no conseguirá los resultados requeridos si no supone cambios en los paradigmas que han sustentado la gestión “tradicional” de las políticas activas que han destacado por lo menos por la falta de control y por una correcta y adecuada evaluación de sus resultados. Sin este ejercicio, sin análisis de eficacia de las políticas y acciones en este ámbito, no conseguiremos los objetivos propuestos que, como en la propia exposición de motivos de la norma se indica no son otros que “la necesidad urgente de una reforma en profundidad de las políticas activas de empleo con el objeto de adaptarlas a la realidad del mercado laboral y a las características del territorio, aumentar su eficacia en la mejora de la empleabilidad y las posibilidades de inserción de las personas desempleadas”.

Somos muchos los que pensamos que muchas de las acciones que se han desarrollado en estos ámbitos en los últimos años han tenido como destino otras prioridades, probablemente igual de legítimas, pero no aquellas para las que “formalmente” estaban destinadas. Una situación lamentablemente sustentada y amparada por la falta de criterios claros y definidos de evaluación de tales acciones “con el objetivo de responder con decisión a las profundas secuelas que está dejando la crisis económica-financiera en nuestro mercado laboral”, como asimismo se destaca en la norma comentada.

Que no se hayan establecido criterios de evaluación de los recursos públicos destinados a los denominados programas experimentales y mucho menos a los de carácter privado destinados a los programas de recolocación incorporados en los llamados “planes sociales” es claramente significativo.

Es indudable que la legislación que se ha consensuado era probablemente el mínimo necesario, y que los propios actores son conscientes que habrá que reformar a medio plazo. Sin embargo esta revisión se hará mucho más urgente y necesaria si (al margen de evitar el intrusismo en éste ámbito) no se establecen rápidamente y con claridad criterios de evaluación y análisis de la eficacia de las acciones desarrolladas.

Desde aquí manifiesto mi voluntad de estar presente en este nuevo marco a través de Alius Modus y el convencimiento de que algo tenemos que aportar.

Aprovecho este mensaje sobre la plataforma de Orientación Profesional RECOLOCA para hacer énfasis en la tecnología como instrumento de canalización e implementación de cambios en las organizaciones. Tecnología al servicio de las personas para instrumentar y hacer posible los cambios. Tecnología como herramienta para el aprendizaje y desarrollo de nuestros colaboradores. En definitiva, Tecnología al servicio de las organizaciones y las personas.

Esta es la filosofía que subyace en todos los servicios de Grupo Especialistas, la empresa que estamos impulsando desde hace 3 años y que se dirige a ofrecer al mercado soluciones tecnológicas para la gestión del capital humano.

RECOLOCA supone la alternativa de Grupo Especialistas de ofrecer, en el ámbito de los programas de Recolocación, un servicio de calidad y bajo coste. El desarrollo tecnológico que hemos alcanzado nos permite ofrecer y poner a disposición de nuestros clientes servicios que hace 10 años ni siquiera hubiéramos imaginado, y RECOLOCA es uno de ellos. El gran reto de las nuevas tecnologías y el mundo 2.0 es la integración. Que todos estos avancen sirvan para integrar a las personas, y no para excluir. Ese es nuestro reto y deseo.

Desde RECOLOCA abanderamos el concepto de usabilidad. La plataforma se hace invisible a los ojos del usuario por su fácil manejo. Candidato y Consultor están permanentemente conectados, 24 horas/365 días al año. Un servicio permanente durante el cual el usuario accede a todos los soportes que le ofrece la plataforma desde cualquier lugar. Un servicio que en definitiva sólo se distingue de los “tradicionales” por el hecho de usar los mecanismos de comunicación virtuales (skipe, etc) como medio de relación entre ambos.

RECOLOCA es además el único servicio existente hoy en el mercado en el que el cliente puede consultar en cualquier momento el avance de los programas que ha contratado. Un servicio que ya usan organizaciones como: Alliance Boots, Indra y Lactalis entre otros.

Puedes acceder directamente a mayor información sobre la plataforma accediendo a: http://www.vimeo.com/15397563

Como muy acertadamente afirmaba Joan Coscubiela en un reciente articulo el mayor reto que deberá afrontar Valeriano Gomez como nuevo ministro de trabajo es el de que le dejen serlo. Como he escrito en otros comentarios de mi blog creo que Valeriano es una de las pocas personas de éste país capacitadas para resolver (si le dejan) muchos de los problemas pendientes de nuestro marco laboral y de nuestro mercado de trabajo. Estoy convencido que existen pocas personas como él (uno de ellos sería Jaime Lopez Cossio) capaces de definir, impulsar y poner en marcha las políticas que nuestro país necesita para resolver los grandes dilemas y disfunciones en materia de nuestro mercado de trabajo para ponerle en la situación adecuada para conseguir introducir racionalidad en las mismas y conseguir que se cree empleo en el momento en que la crisis entre en fase de superación.

Sin embargo la clave fundamental de su nueva posición es la de si va a saber navegar entre las aguas turbulentas de las exigencias sindicales, las presiones de las comunidades autónomas y las recomendaciones que le vendrán desde el Ministerio de Economía muchas de ellas impuestas u orientadas desde Bruselas/Berlin.

Se ha hablado mucho sobre la capacidad de modificación y margen de negociación que tiene el ministro en la puesta en marcha de los reglamentos derivados de la ley 35/2010 o de la reforma laboral, dado que evidentemente y al margen de la celebre frase “a mí dejemme los reglamentos” los márgenes de maniobra son muy reducidos. Valeriano puede y debe orientar unas normas que, respetando la norma legal evidentemente, clarifiquen algunos de los elementos peor regulados en ella, entre ellos el que se refiere al despido por causas objetivas al mismo tiempo que puede (y estoy seguro que hará) plantear una reforma de las políticas activas de empleo que eludiendo la responsabilidad que no le compete (crear empleo) facilite e introduzca elementos de racionalidad a una gestión que necesita un cambio radical.

El cambio de las políticas de empleo pasa, como acertadamente señala también Joan, por dotar a los servicios de publico de mejores recursos, pero también por establecer criterios comunes, exigir eficiencia, establecer mecanismos de medición de los resultados etc. Y también por establecer marcos de coordinación entre los servicios públicos de carácter autonómico. Y entre ellos y el Servicio Público Estatal. También pasa, evidentemente, por introducir elementos de competitividad en este marco. No voy a repetirme sobre el hecho de que no hemos sido capaces de introducir esta competitividad en el marco del empleo cuando si lo hemos hecho (y en muchos casos de forma muy razonable) en materias tan o más complejas como la educación o la sanidad.

Sin embargo somos muchos los que somos conscientes de que esto no ha sido posible debido a que muchas veces los fondos públicos dedicados a la gestión de estas políticas de empleo se han dedicado a otros objetivos y gestionado “de espaldas”. Sin embargo esto es algo que estoy seguro que Valeriano va a intentar corregir. También no tengo ninguna duda de que va a proponer una reforma de la formación profesional que es otra de nuestras necesidades perentorias. Sobre lo que no estoy realmente convencido del margen de maniobra que va a tener en el tema de la reforma de las pensiones y en su relación con los partidos políticos en el seno del Pacto de Toledo. Dudo que el PP de su brazo a torcer y permita alcanzar un consenso en este punto.

Creo que al margen de los intereses políticos del corto plazo la situación económica (y lo podemos constatar una vez más por los hechos ocurridos esta última semana) exige, nos exige, alguna modificación sustancial en el calculo de las pensiones si no queremos dañar gravemente al sistema y mantener su viabilidad futura.

Otro punto pendiente y de difícil solución es el tema de la reforma de la negociación colectiva donde va a tener que imponer sus criterios dado que creo que va ser difícil hallar consensos, en este punto, con las organizaciones sindicales.

Ah y por cierto saludo con cariño el cambio de posición que Joan manifiesta sobre las empresas de “outplacement” (a mi me gusta llamarles empresas de recolocación) de las que solicita que se regule su funcionamiento. No era esta su posición mientras ocupaba el puesto de Secretario General de CCOO en Catalunya. Sin embargo bienvenido sea el comentario/opinión. Núnca es tarde para rectificar.

A veces es bueno dejar algún tiempo para repasar y revisar notas, preparar documentos y centrar ideas. Esto es lo que he hecho recientemente revisando las conclusiones del estudio que sobre la gestión de las reestructuraciones ha realizado hace algunos meses mi ex-empresa (CREADE) y el IESE-IRCO. Aunque es un análisis suficientemente denso voy a referirme en esta articulo a las conclusiones que propone, en las que incorporaré, evidentemente, algunos comentarios o aclaraciones de mi propia cosecha.

El estudio introduce lo que denomina “Docecálogo para enfrentar la crisis” y que como se afirma en el mismo “constituirán un modelo de éxito para la dirección de RRHH ante una posible reestructuración en la plantilla”.

1.- Tener en cuenta las habilidades de los empleados y considerar su posible reubicación interna. Un error frecuente es el despido de empleados que ya no son necesarios en su función actual, pero que poseen las capacidades y habilidades necesarias en otras áreas. A menudo las organizaciones no emplean el tiempo y recursos necesarios para evaluar las capacidades de los empleados de la plantilla y tratar de conjugarlos con las necesidades de la empresa tanto a corto como a largo plazo. Sin embargo no parece, como he escrito recientemente, que la reforma laboral recientemente aprobada favorezca este tipo de decisiones.

2.- Planificar adecuadamente las fases del proceso de reestructuración. Naturalmente, la organización necesita determinar de qué empleados debe prescindir, por qué, cómo y cuándo, diseñando la planificación de todas las fases del proceso que den consistencia y fiabilidad al mismo. Es igualmente importante que las empresas, de manera paralela, desarrollen estrategias de comunicación de la situación. Para ello deben pensar y transmitir muy bien el mensaje global que van a dar al conjunto de los empleados, y en qué fases se van a plantear. La forma en que la empresa trate a las personas de las que tiene que prescindir va a influir directamente en los supervivientes. Si la empresa pretende retener su talento, deberá velar por mantener la confianza de los supervivientes con el llamado “contrato psicológico”, y transmitir una forma de actuar ética y justa.

3.- Utilizar instrumentos de comunicación directa y frecuente. La franqueza y claridad en las comunicaciones que se lleven a cabo acerca de la situación de la empresa y del sector suele ser la mejor herramienta en una situación de reestructuración. Los mensajes que aparezcan en la intranet o que circulen por correos electrónicos internos a los empleados deben ser claros, transparentes y gozar de credibilidad. Capitalizando estas tecnologías. las empresas pueden mantener al día a sus empleados sobre lo que está pasando en la industria, los cambios en el mercado referentes a la aparición de nuevas tecnologías y otros hechos que puedan ser relevantes para la competitividad de la compañía. Esta transparencia reduce el “efecto sorpresa” ante medidas de reestructuración.

4.- Comunicar la razón y los porqués de la necesidad y conveniencia de reestructurar la plantilla. La empresa debe transmitir a sus empleados que la reestructuración va a conducir a una mejora en la salud empresarial y va a garantizar la supervivencia de la empresa en el futuro. Esto aumentará la confianza y motivación de los supervivientes y facilitará la comprensión de la situación de los despedidos. Además, deben mostrar una coherencia en su actuación, poniendo de manifiesto su reducción de costes y austeridad en el período siguiente a la reducción de plantilla, para que los supervivientes no piensen que los trabajadores son el único gasto del que se puede prescindir.

5.- Gestionar con coherencia la comunicación externa y la comunicación interna. Supondría un grave error para la empresa que sus empleados conozcan por los medios de comunicación externos la situación de la empresa, o las medidas de reestructuración que ésta va a llevar a cabo. Una situación de este tipo generaría desconfianza. Por ello la empresa debe ser muy prudente en sus mensajes a los medios y debe anticiparse en la comunicación interna la situación de crisis.

6.- Actuar rápidamente tras la comunicación del mensaje. Si la organización no actúa rápidamente, puede perder la credibilidad de sus empleados y correr el riesgo de tener problemas de retención de personas clave. En caso de no actuar rápidamente, este hecho afectará a la comunicación interna informal y no controlada (rumorología), y por tanto, generará incertidumbre e influirá en la desmotivación y, finalmente, en la productividad de los empleados.

7.- Preparar a los directivos y al conjunto de la estructura. La organización debe poner un especial cuidado, tanto en la necesaria información a los directivos de todos los niveles de las medidas que se van a tomar, como en la formación de los directivos en la gestión del cambio. Se les debe proporcionar herramientas que les ayuden a anticiparse a las reacciones de sus empleados y sepan cómo alinearles con la nueva estrategia, así como ser convincentes en los mensajes que dan a sus subordinados. No podemos olvidar que la comunicación en cascada es una de las formas más utilizadas por las empresas. La cadena se puede romper por un punto débil y tener resultados desastrosos, la organización debe poner los medios para anticiparse.

8,- Ayudar y dar soporte a los mandos en la transmisión del mensaje. Reforzando el consejo anterior de la formación de los directivos, la dirección debe ser consciente de la tremenda dificultad y el enorme grado de estrés que supone la transmisión de mensajes de despido. Es frecuente que el sentimiento negativo y de culpabilidad del mando redunde en su propia insatisfacción y falta de motivación para permanecer en la empresa. La dirección debe mantener un compromiso aún más fuerte en estos momentos con la dirección de relaciones laborales de la empresa, prestando la ayuda necesaria. Que la empresa disponga de un plan social y de acompañamiento facilita en gran manera la comunicación del mensaje.

9.- Ayudar a los supervivientes en la adaptación al cambio. Proporcionar servicios de recolocación para los que se tienen que ir, no es sólo importante para éstos, sino que es vital para los que se quedan, ya que perciben el compromiso y la responsabilidad empresarial. De esta manera la empresa está generando sentimientos positivos e incrementando el compromiso por profesionalizar la desvinculación. Esto, sin embargo, no es suficiente, la dirección debe ser consciente de que el bienestar de sus empleados depende en gran medida del devenir de la empresa en el futuro. Por este motivo no puede pensar que ya tiene todo el trabajo hecho, sino que debe de llevar a cabo otras medidas que sean interpretadas como positivas por los supervivientes.

10.- Gestionar el proceso de forma consistente con la cultura organizativa. La reacción de los supervivientes es frecuentemente más positiva cuando la reestructuración se lleva a cabo de forma coherente con los valores y cultura organizativos. En momentos de cambio, es importante que la organización muestre a los supervivientes que su cultura no se ha modificado, y las actuaciones que están llevando a cabo son consecuencia de un entorno desfavorable o de una pérdida de competitividad que nada tiene que ver con su filosofía respecto a los empleados.

11.- Redefinir y rediseñar la continuidad. Hay que ayudar a los empleados a gestionar el aumento de carga de trabajo, ya que no siempre las reducciones de plantilla van vinculadas a “menos trabajo” o “mejora de los procesos”. Se debe definir una estrategia clara de cómo dar continuidad al trabajo o funciones que desarrollaban los que van a dejar la compañía, para evitar la percepción de desorganización o sobrecarga de trabajo de los que permanecen. Si no se tiene en cuenta este aspecto, se podría provocar una disminución en la productividad, una desmotivación de los que se quedan, y que a menudo sea necesario cubrir más adelante posiciones que han sido amortizadas.

12.- Aprender de la experiencia. La empresa debe aprender a prevenir. El alto coste humano y financiero de un proceso de reestructuración desgasta y las personas tienen memoria. La organización no puede, superada la situación de crisis, empezar a contratar “alegremente”, sino que debe tener una planificación razonable y una contención de costes en otras partidas que es mucho mejor eliminar antes de plantearse el proceso de reestructuración.

Aunque se podría pensar que nada es nuevo ni novedoso sí que me ha parecido de interés la estructura del mensaje y sus recomendaciones. Gestionar una reestructuración no va a ser fácil pero bajo estas premisas puede ser inclusive un éxito.