He aquí una historia sobre el cambio que todos debemos de hacer, en nuestra vida personal y también en nuestra vida profesional. El texto está inspirado en el libro “Cambia el Chip” de Chip y Dan Heath

Juan estaba convencido de que su empresa estaba perdiendo grandes cantidades de dinero por problemas en la gestión de costes. Llegó a la conclusión de que podría conseguir reducciones relevantes simplemente con introduir elementos de reacionalidad en la política de compras. Sin embargo el camino que iba a emprender no sería fàcil pues iba a tenir que convencer a la alta dirección de la compañía, que difícilmente se sentiria influida por un informe o cifras más o menos bien estructuradas.

Buscando un ejemplo encargó a un estudiante en prácticas que analizase la política de compres de guantes de trabajo que se desarrollaba en la compañía. Se trataba simplemente de identificar los diferentes tipus de guantes que se usaban en los diferentes centros y calcular el precio que se pagaba por cada uno de ellos.

Juan se quedó “de piedra” cuando el estudiante le presentó un informe que destacaba el hecho de que en la compañía se estaban utilizando 24 tipos de guantes diferentes. Cada centro compraba los guantes a diferentes provehedores sin existir una política centralizada.

A petición de Juan el estudiante recogió una muestra de cada uno de los 24 tipos de guantes identificando el precio que se pagaba por ellos. Una vez hecho esto los colocó en una plataforma y Juan se encargó de situarlo en la sala de juntas del comitè de dirección. La escena final fué la siguiente. En la próxima reunión del comité los miembros se encontraron con una pieza de madera de 3 por 1 metro colocada encima de la mesa de la sala de juntas conteniendo los 24 tipos de guantes y el precio pagado por cada uno de ellos. Un dato destacaba a simple vista: un mismo tipo de guante pagado a diferente precio.

La exhibición de los guantes se convirtió después de su presentación en el comitè de dirección en una exposición ambulante que se trasladó por todos los centros de trabajo de la compañía. La reacción era en todos los casos visceral, emotiva: Estamos locos Es una locura. No podemos seguir así. Transcurridos 60 dias Juan recibió el mandato que estaba esperando: el encargo de revisar toda la política de compres del grupo y consiguió reduir los costes de forma relevante.

Es lo que todo el mundo deseaba….. (excepto probablemente los proveedores de guantes).

Durante las últimas semanas me he dedicado fundamentalmente a diseñar un nuevo modelo de negocio que tenemos previsto lanzar a primeros de año y a analizar el conjunto de la oferta formativa que hoy está disponible en el mercado. Respecto al primer punto os prometo informaros a través de mi blog cuando sea el momento oportuno. Respecto al segundo lamento deciros que no he podido constatar que se estén ofreciendo cosas realmente novedosas en el campo de la formación. Probablemente porque no es el mejor momento, probablemente por la falta de creatividad, probablemente porque la gente estamos más preocupados en sobrevivir que en inventar, también porque, lamentablemente, todos sabemos que los recursos para el desarrollo y la formación se han reducido de forma sustantiva en la mayoría de las organizaciones. También por el hecho de que muchos estamos cansados de procesos formativos complejos y retorcidos, sin que por otra parte se haya sido capaz de medir su impacto en las organizaciones.

Sin embargo no sería totalmente sincero si no constatara que como siempre haya  excepciones interesantes.

En este “trance” recordé un texto que hace algunos años me causó una gran impresión y que aparece en el libro de Charles Handy “El elefante y la pulga”.  

Escribe Handy: “Una vez me pidieron que ayudara al nuevo propietario de una empresa alimentaria de tamaño medio a convertirla en un modelo para el sector, educando a sus jefes. Creo que él tenía en mente un curso de algún tipo. Yo ya estaba harto de este tipo de educación por lo que le dije que, en gran medida, sería una pérdida de tiempo.

Como él insistía, le propuse que seleccionara un pequeño grupo de sus jefes y supervisores más respetados, personas que contaran con el respeto de sus colegas. A continuación yo les enviaría a pasearse por otros mundos, es decir, en su caso, por otras organizaciones. Como mínimo, le aseguré, les ayudaría a hacer que su organización fuera diferente del resto del sector y eso haría que se sintieran orgullosos. Les entregué artículos sobre las mejores empresas británicas y les pedí que eligieran un par cada uno para ir a verlas. Mi tarea consistiría en conseguir que les abrieran las puertas. La única condición fue que ninguna de las empresas tenía que pertenecer a su mismo sector. Los profesionales escogidos por mi cliente fueron, recogieron un montón de nuevas ideas, compararon notas, seleccionaron las que encontraron más interesantes y elaboraron un plan de cambio para su compañía para los dos años siguientes.

Les aseguro que fue mi programa educativo de más éxito para una corporación y yo, personalmente, no les enseñé nada. Evidentemente, fue una fórmula que iba a utilizar en otros programas educativos posteriormente. La llamé “aprendizaje por voyeurismo”. Es un modo muy eficaz de aprendizaje, siempre que no se limite a eso y se haga algo con las ideas recogidas”

Cuando nos estamos estrujando el cerebro en nuevas formas de aprendizaje, en cada vez más sofisticadas ideas para transmitir conocimientos a nuestros equipos quizás sea necesario volver a los principios. Al sentido común, al benchmarking tradicional, al aprendizaje simplemente basado en la experiencia de los demás.

Aunque el deseo de todas las organizaciones es el conseguir que sus empleados actúen en el desempeño de sus tareas alineados con la misión y los objetivos definidos este hito sigue siendo uno de los más díficeles de alcanzar y por ende recurrentes en los procesos de gestión y dirección. En este ámbito soy uno más de los que creemos que este sigue siendo uno de los temas en los que es más fácil decir que hacer. Cualquier directivo o manager tenderá a pensar que esta alineación resulta insuficiente a pesar de las buenas intenciones y los esfuerzos realizados. Igualmente es importante convenir las dificultades objetivas y los costes tanto desde el punto de vista de la gestión como de los salariales que ha comportado este tipo de gestión.

Mientras que recientes estudios y análisis realizados por grandes consultoras (entre ellas Mckinsey) constatan que el 37% del valor de una estrategia se pierde por problemas en la ejecución, y que casi el 80% de los empleados no se consideran ni suficientemente motivados ni adecuadamente alineados con los objetivos de la organización, estos mismos estudios destacan que el alineamiento adecuado es capaz de conseguir incrementos de productividad del 3%. Lo que verdaderamente es muy destacable en términos económicos. En unos mercados tremendamente competitivos el alineamiento de los empleados con los objetivos de la organización es hoy probablemente el elemento clave para el éxito y por tanto un elemento estratégico de primer orden.

Estoy realmente convencido de que este es uno de los aspectos claves en el éxito de la función de RRHH. Trabajar en éste ámbito e intentar conseguir resultados en él es lo que diferencia a los equipos de RRHH que aportan valor de los que se mantienen con una función de carácter estrictamente transaccional y operativo.

Como actor interesado en la provisión al mercado de tecnología que intenta ayudar a las organizaciones a conseguir este proceso de alineamiento me resultaría muy fácil exponer ahora que la solución a este dilema estriba únicamente en el uso de la tecnología adecuada. Desafortunadamente la cuestión no es tan sencilla. La tecnología es sólo eso. Un facilitador más, con independencia del apoyo que puede aportar. Pero hay factores subyacentes que son aún más críticos y que deben ser abordados desde todos los niveles.

De todos estos elementos, el más relevante es que la formulación de la misión empresarial sea coherente, clara y relativamente estable. En esta formulación se deben incluir valores fundamentales, más allá de lo banal o genérico, como pueden ser la calidad, la satisfacción del cliente o el valor de los accionistas. Éstos no representan una misión ya que, de ser así, todas las empresas tendrían la misma.

Aunque el concepto de misión haya pasado por momentos mejores que el actual me parece relevante que todas las organizaciones hagan este esfuerzo por detallarla. Formular y detallar una misión es algo más que un listado de 5 o 6 frases que se colocan en las recepciones de nuestras oficinas y que figuran en lugar destacado de nuestras intranets corporativas y de nuestros boletines internos. Implementarla significa que todas los actos de la dirección deben de estar alineados con ella.

¿Cuántas organizaciones conocemos que dispongan una formulación significativa y estable de su misión?. Hablamos, claro, de una formulación que sea fácilmente comprensible, atractiva y, lo más importante, completamente coherente y alineada con las acciones desarrolladas día a día por sus directivos. Sin duda alguna, muchas menos de las que se podría pensar.
Lo que ocurre con la misión ocurre también con los objetivos, aunque ¿Cómo es posible determinar unos objetivos y hacer que los empleados trabajen alineados con los mismos sin previamente determinar y comunicar tal misión?.

Retomo mi trabajo en el blog después de unas semanas de descanso mental y también de reflexión y replanteamiento de muchos temas (entre ellos sobre la estructura del propio blog) sorprendiéndome por la facilidad con que las dos grandes fuerzas políticas se han puesto de acuerdo (en este mes de agosto) sobre la necesidad de articular una reforma constitucional respecto a establecer un tope al déficit público. Aunque la medida probablemente sea bienvenida y absolutamente imprescindible resulta cuanto menos extraño la forma en que se ha alcanzado un acuerdo. Creo que no deja de ser una muestra más de que nuestra clase política actúa claramente a impulsos y no con planes más o menos organizados y estructurados. No parece que sea la mejor manera de afrontar los cambios y las reformas que ineludiblemente vamos a tener que hacer.

Y mientras tanto la crisis sigue y la sensación de muchas personas de mi entorno es que probablemente hayamos tocado fondo pero que vamos a seguir durante mucho tiempo en una situación “japonesa” si no somos capaces de realizar los cambios, reformas y establecer nuevas herramientas de gestión. Nos queda mucho por hacer.

También me he sentido “sorprendido” por los datos aparecidos sobre el proceso de privatización de los aeropuertos. Supongo que a nadie puede sorprender el dato de que nuestro país es el único en el que la gestión de los aeropuertos y la del control aéreo esta centralizada en un único ente. Otra de mis sorpresas ha sido la de descubrir que el incremento de personal en el conjunto de las administraciones públicas de este país (generado en los últimos meses) ha dejado en un 0,9% el efecto real de la reducción de salarios aplicada al sector público (del 5%) y tan bien “vendida” como una muestra de nuestra “brillante capacidad de reacción” a la crisis.

Todos sabemos que los procesos de cambio, de reestructuración, son complejos. Nada es permanente, nada es irreversible, lo que hoy parece clave no lo es mañana, el éxito hoy no augura el éxito futuro etc. Los entornos cambian y a veces las organizaciones son incapaces de visualizar y adaptarse a estos cambios. El mayor freno a los cambios son los intereses, probablemente legítimos, pero también cuestionables de determinadas estructuras humanas, sean equipos directivos, funcionariales, etc. Algo así ocurre también con la estructura de nuestra función pública formalmente muy descentralizada –como consecuencia del desarrollo autonómico- pero en la base controlada por unos “cuerpos funcionariales de carácter estatal” que son muchas veces uno de los frenos más importantes a cualquier tipo de reforma.

Como Germá Bel afirmaba en un reciente articulo en La Vanguardia refiriéndose a los llamados cuerpos nacionales de funcionarios, estos entes corporativos son los que “han sido los transmisores intergeneracionales del ADN programático de un determinado modelo de gestión” en un intento de construir en nuestro país un modelo lo más parecido posible al francés. Este es un modelo que se autoalimenta por sí mismo, que es perfectamente resistente a los cambios políticos y que “tiende a interpretar el interés general según sus intereses particulares”.

Para enfrentarse a un proceso de cambio como el que estamos viviendo es absolutamente imprescindible una voluntad de realizar el cambio, un análisis objetivo de la situación y ser conscientes de que el cambio exige reformas a corto plazo (las más fáciles de implementar) y cambios a medio/largo plazo (entre otras las de tipo cultural) que son, sin duda, las más difíciles de implementar. Muchas veces resulta más fácil cambiar a las personas que cambiar la cultura.

Saldremos de la crisis si somos capaces de hacer que las personas actuemos en nuestra vida diaria, en nuestro entorno profesional, en las relaciones con nuestras organizaciones como si fuéramos empresarios. Y esto a veces resulta muy difícil hacerlo cuando en las organizaciones se han instalado vicios, comportamientos etc….. es duro pero es así. El cambio será mucho más posible si disponemos de personas motivadas, atentas y creativas y si éstas tienen directrices claras y un sentido de hacia dónde hay que ir.

Como país hemos de ser conscientes de que no podemos dar lecciones de modernidad (ave por ejemplo) y en paralelo mostrar signos de una gestión ineficiente siendo además poco capaces de enfrentarnos con valentía y rigor a los retos que nos impone el entorno.

Resulta imprescindible, en este como en otros muchos temas, “coger el toro por los cuernos” si no queremos estar abocados a formar parte de una “tercera división” en el reparto de la nueva liga mundial. No se trata tan solo de estar como invitado en el G20 se trata de hacer las cosas bien, de corregir lo que no funciona, y de tomar decisiones. En definitiva de implantar medidas e instrumentos que favorezcan el cambio, introduzcan nuevos elementos de gestión, reduzcan las ineficiencias y debilidades y nos posicionen a todos en una mejor posición en esta nueva liga mundial en la que nos toca vivir. Probablemente se ha hecho ya mucho en el sector privado pero lamentablemente nos queda mucho en el ámbito de la gestión pública.

Muchos directivos afirman que sus empleados son el recurso más valioso. Al mismo tiempo, como muchos de nosotros sabemos e inclusive algunos “hemos practicado” pocos actúan coherentemente tratando a este recurso adecuadamente A pesar de que sus actos a veces no lo muestran todos son conscientes de que la productividad de una organización, y en última instancia la rentabilidad o la consecución de resultados, dependen del grado en que los empleados llevan a cabo sus tareas, y de la posibilidad de que sean capaces de desarrollarla desplegando su máximo potencial.

¿Cómo lograrlo? Los estudios y análisis realizados en los últimos años muestran que se produce un incremento sustancial en la productividad de una organización cuando esta determina los objetivos individuales de sus empleados y además es capaz de vincular estos objetivos a su estrategia global. Aunque nos parezca sorprendente solo una mínima parte de los empleados (no más de un 10% en muchos casos) es capaz de identificar y comprender la estrategia de su organización, y de determinar lo que debe de hacer para colaborar activamente en la consecución de sus objetivos.

“Sólo el 7% de los empleados hoy en día, comprenden las estrategias comerciales de la empresa y saben lo que se espera de ellos para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos”. Robert S. Kaplan y David P. Norton, “The Strategy-Focused Organization” (La organización orientada a la estrategia), Harvard Business School Press, 2001.

Recientes estudios muestran que existe una fuerte correlación entre los resultados financieros de una organización y sus políticas de gestión de recursos humanos y su capacidad para establecer, definir, controlar y evaluar objetivos para todos sus empleados. Las organizaciones que han sido capaces de definir y alinear objetivos en todos los niveles de la estructura son capaces de conseguir mejores resultados y de obtener mejores retornos y/o resultados. Estas investigaciones muestran que existe una correlación directa entre los empleados con bajo rendimiento con los que no han sido capaces de comprender claramente la conexión entre su tarea y los objetivos de la organización. Cuando las personas manifiestan que no tienen claras sus funciones ni lo que se espera de ellas desarrollan comportamientos con una baja actividad laboral individual y, por consiguiente, menos productiva.

Todo ello resalta la importancia fundamental de establecer objetivos generales para la organización y trabajar para alinear estrechamente los objetivos individuales de los empleados con los de carácter general. Además de sentirse justamente compensados por sus esfuerzos, los empleados deben de ser capaces de entender claramente cuál es la relación entre la tarea que desarrollan y los objetivos generales, y cómo su trabajo ayuda a lograr estos objetivos.

Los principales beneficios de establecer y alinear claramente los objetivos en toda la organización son entre otros: el incremento de los márgenes operativos, dado que una vez que los empleados saben de qué manera pueden contribuir al éxito de su organización se concentran en buscar formas de trabajar de manera más inteligente y eficaz, más rapidez en los procesos de implementación de la estrategia ya que ya que se facilita la posibilidad de asignar más eficazmente los recursos laborales a través de diversos proyectos, reducción de la rotación de personal dado que se consigue disponer de un colectivo de empleados más comprometidos con los objetivos organizativos, etc.

No debemos sobrestimar el valor de tener empleados comprometidos con el trabajo. Una investigación de Gallup ha demostrado que las organizaciones con niveles elevados de empleados disconformes experimentan absentismo, bajo nivel de productividad y también un 51% más en el índice de rotación de empleados*. Afortunadamente, la alineación clara de objetivos subsana esta situación, ya que ayuda al empleado a sentir que es una parte importante para lograr el éxito de la empresa. La alineación de objetivos también le permite establecer una verdadera política de pago por desempeño en la empresa, ya que sienta las bases para vincular estrechamente los sistemas de recompensas con el desempeño individual y el desempeño en equipo. Managers Lose Talent When They Neglect to Coach Their Staffs (Los gerentes pierden talento cuando se niegan a entrenar a los empleados), Wall Street Journal, 19 de Marzo de 2007.

Conseguir el objetivo del alineamiento es posible gracias a las herramientas tecnológicas existentes en el mercado y a costes muy competitivos. Afortunadamente ahora existe una nueva generación de sistemas automatizados de gestión del desempeño basados en la Web que incluyen la alineación de objetivos. Hoy en día, los organizaciones pueden hacer uso de estas herramientas para incrementar la productividad, ser más competitivas, mejorar sus servicios o sus resultados finales.

En estos próximos días se producirá mi incorporación formal al accionariado de SOYMIMARCA. Aunque ya venía colaborando con ellos desde hace algún tiempo (que entre otras cosas habíamos establecido como periodo de noviazgo) la concreción de mi incorporación (por tanto la boda, aunque no ha habido copa de cava) se ha concretado hoy mismo.

Francamente creo que Guillem y sus socios han desarrollado un excelente proyecto con un potencial muy interesante y en que puedo aportar muchas cosas en términos de conocimiento, experiencia y tecnología.

Creo también que ellos pueden aportarme también mucho a mí.

Estoy plenamente convencido de que existe una excelente oportunidad para un proyecto de esta naturaleza cuyo objetivo no es otro que el de ayudar a las organizaciones y a los individuos en el desarrollo del concepto de marca personal. Por otra parte creo que comparto al 100% la visión, misión y valores de este proyecto.

Está demostrado que todavía no existe hoy un criterio claro y definido respecto al uso de las redes sociales en el mundo empresarial y en la administración pública. Igual que ocurrió hace algunos años (con la aparición de internet en nuestras vidas), momento en el que muchas empresas restringieron el acceso a la red a sus empleados, todavía hoy, en pleno 2011 no se tiene en muchas organizaciones una estrategia clara y definida sobre las redes sociales y su uso en el entorno organizacional.

He escrito en repetidas ocasiones que tradicionalmente las innovaciones llegaban primero a los entornos organizacionales y laborales para luego imponerse en nuestra vida personal. Hoy con las redes sociales está ocurriendo lo contrario. Normalmente las innovaciones tecnológicas y de todo tipo se desarrollaban primero en las organizaciones (bueno algunas de ellas en el ejercito y en la iglesia, que no dejan de ser otras organizaciones más) y después se trasladaban e implantaban en la vida de los individuos. Hoy con las redes sociales está ocurriendo lo contrario, los individuos nos hemos acostumbrado a utilizar estas herramientas en nuestra vida diaria y, sin embargo, no podemos usarlas de igual manera en nuestros entornos de carácter profesional

Cuestiones sobre si debemos estar abiertamente en linkedin, facebook o el resto de redes abiertas están planteadas encima de la mesa de muchos comités de dirección. De igual forma son todavía pocas las intranets corporativas o portales del empleado que incorporan herramientas de comunicación, relación y contacto usuales en este nuevo medio.

Respecto a los frenos que se manifiestan para su implantación y adopción en las organizaciones los más relevantes son los siguientes:

El primero la pérdida de productividad. Un estudio reciente de Manpower Professional realizado a más de 30.000 organizaciones de todo el mundo ha puesto en evidencia que tan sólo el 20% de las empresas encuestadas cuenta con una política establecida al respecto y más de la mayoría afirmaban que sus políticas al respecto (claramente restrictivas evidentemente) evitaban los riesgos y reducían las perdidas de productividad. Esta claro que los mayores frenos al uso de las redes sociales se basa en las supuestas pérdidas de productividad y eficiencia en las organizaciones. Sin embargo los que mantienen actitudes restrictivas no son conscientes de que a pesar de que se establezca una estrategia formal restrictiva nadie puede evitar que los empleados, en horario laboral, sigan conectados a las redes a través de sus iPhones y BlackBerries.

Con el incremento del uso de las redes sociales en las organizaciones (que es una certeza absoluta dado que no será posible restringir su uso) los profesionales tenderemos a eliminar las distinciones entre el uso laboral y el uso social. Aún recuerdo hace unos cuantos años las discusiones y comentarios que se planteaban entre los profesionales y/o ejecutivos sobre el hecho de “llevarse el trabajo a casa el fin de semana”. Hoy evidentemente este tipo de comentarios han pasado a la historia. Hoy esta cuestión no se plantea. Estamos siempre conectados, estamos de forma permanente en un estado “liquido” donde las fronteras son muy permeables e inclusive indetectables.

El segundo tiene que ver con los conceptos de seguridad y reputación. Es recurrente el mensaje de que las redes sociales pueden suponer riesgos en la seguridad informática de las organizaciones. Esta claro que este riesgo es absurdo. Aunque evidentemente no se conozca el impacto que las redes sociales generarán en nuestras vidas, (por cierto un estudio de Gartner que ha llegado a mis manos esta misma semana augura que en 3 años desaparecerá el e-mail). Recordemos que sólo han trascurrido tres años del “boom” de las redes sociales y por tanto, no se tiene todavía ni experiencia suficiente ni datos concretos sobre su impacto. Ah y por cierto recordemos que si se produjesen tales incidencias éstas no estarían provocadas por las redes sino por los problemas de seguridad de las infraestructuras informáticas internas o por mal uso de tales instrumentos.

Muchos conoceréis la historia de las 13 auxiliares de vuelo de Virgen Atlantic que fueron despedidas en 2008 por haber manifestado opiniones críticas sobre la empresa en Facebook. Ese tipo de incidentes son cada vez más habituales, pero tampoco se han convertido en una moda. Recientemente tuve una conversación con uno de los abogados laboralistas más relevantes de nuestro país quién me confirmaba que el número de demandas y conflictos en esta materia habían aumentado, evidentemente, pero que sin embargo no eran nada habituales. El mismo estudio de Manpower citado anteriormente, muestra que sólo un porcentaje mínimo de los encuestados manifiestan haberse sentido afectados en su reputación y en su imagen por las redes sociales. Lo que no impide que ante hechos relacionados con la calidad de los productos de una compañía o con actitudes fraudulentas o irregulares de sus directivos las redes sociales se hayan convertido en excelentes medios de denuncia.

La consideración de que el uso de los redes sociales es algo probablemente natural y consustancial en el mundo del trabajo del futuro no debe de ser óbice para que las organizaciones establezcan políticas formales sobre su uso, en particular el referido a las redes sociales externas, en paralelo a la puesta en marcha de utilidades y conceptos del “networking social” en las intranets corporativas. Las normas y directrices que se establezcan deben ser, en todo caso, no un medio de control el comportamiento sino una base para canalizar su uso hacia direcciones en los que se privilegie el conocimiento, la comunicación y la creatividad. No hay marcha atrás en lo que respecta a los “social media” en el mundo de las organizaciones (tanto en el ámbito público como en el privado). La clave está en descubrir qué valor tienen para una organización y aceptar y encauzar su uso de forma eficiente y productiva.

Hoy no conocemos a nadie, por lo menos en nuestro entorno económico y social, que no sea usuario de servicios bancarios. Además muchos de nosotros nos hemos habituado a usar los servicios de banca electrónica. Igualmente una parte importante de la población utiliza ya los medios de pago digitales. Recuerdo todavía el miedo que, no hace mucho, nos daba dar los datos de nuestra tarjeta de crédito en internet.

Lo que esta claro es que los procesos de uso de la tecnología están cambiando radicalmente y cambiando nuestras vidas y la forma que nos relacionamos con los demás. ¿Alguien podría llegar a pensar (hace 10 años) que seria posible mantener una conversación telefónica simultánea, (con imagen incluida), de una calidad más que aceptable, con varios interlocutores situados en distintos continentes?. Recientemente he mantenido una conversación con una persona en Boston, otra en Bucarest, otra en Marruecos, y dos más en España con un resultado magnífico y además sin ningún coste.

La tecnología esta avanzado de forma exponencial. ¿Cuál es la diferencia entre pulsar el interruptor de la luz y que la luz se encienda y encender el ordenador?. Está claro que técnicamente no hay ninguna diferencia. Pues bien los que usamos la banca electrónica, los que utilizamos los medios de comunicación digitales, los que accedemos a los servicios de Google, etc trabajamos en red, trabajamos en la nube, trabajamos en un modelo que técnicamente ha venido en denominarse Software as a Service. (SaaS). La gestión de una cuenta de correo en gmail (que muchos tenemos) es una muestra de este nuevo tipo de sistema de relación entre nosotros, (los usuarios) y los proveedores de soluciones informáticas.

El hecho es que hoy los procesos tecnológicos han avanzado y están avanzando de tal manera que éstos están pasando a ser desarrollados por proveedores especializados. Es claramente un modelo de externalización y de outsourcing y la aplicación por tanto de aquel principio tan conocido de “zapatero a tus zapatos”. Este modelo está derivando nuestras relaciones con la tecnología de procesos “propietarios” a procesos “de alquiler”.

Los modelos de alquiler (SaaS) permiten a los usuarios particulares y también claro está a las organizaciones, disponer en cada momento de las mejores soluciones, de las mejores versiones sin costes añadidos. Permiten que dispongamos de forma inmediata de todos los servicios que necesitamos para satisfacer nuestras necesidades o desarrollar nuestros procesos organizativos y/o productivos. El régimen de prestación de servicios en régimen SaaS, a pesar de las reticencias que genera, no es más que la plasmación informática de los procesos de outsourcing que nadie puede hoy en cuestión en el mundo empresarial.

Como Enrique Dans afirma en su excelente libro titulado “Todo va a cambiar”, frente a las reticencias mostradas por algunos que se han instalado y están confortables con los sistemas propietarios (yo compro una tecnología, la instalo en mi casa y me manejo con ella) “las protestas frente a nuevas tecnologías son tal vez comprensibles pero completamente estériles: jamás en la historia una tecnología se ha detenido debido a las protestas de quienes utilizaban o dominaban tecnologías anteriores”.

Las inhibiciones que generan estos nuevos modelos son de dos tipos: normalmente comienzan por “la costumbre” y terminan por la “confianza”. Respecto al primero me reafirmo en lo dicho en los párrafos anteriores. En cuanto a la confianza esta claro que, una vez detectados (como en todos los ámbitos laborales y profesionales) a proveedores seguros y creíbles, los sistemas de seguridad pueden y son más sólidos y consistentes que en el modelo “propietario”. Hoy ya es posible certificar que nuestros datos pueden estar más seguros en modelos SaaS que en nuestros propios sistemas, o dicho de otro modo “en la nube” que en los sistemas internos que sustentan los ERPs tradicionales.

La clave de la introducción de los modelos SaaS en las organizaciones (con un crecimiento que se supone va a ser exponencial en los próximos años) se base en tres elementos: El primero como ya se ha dicho es el de seguridad, dado que no hay ninguna razón para sustentar que sean menos seguros que los sistemas hoy implantados, el segundo es la flexibilidad (relacionada con la capacidad de adaptación a las necesidades de cada contexto) y el tercero el coste. Lo hemos tenido todos muy claro en nuestra vida personal. Todos nos hemos adaptado a utilizar este tipo de herramientas que recordemos destacan por su flexibilidad, su fiabilidad y son en su mayoría gratuitos.

Lo que no quiere decir que los modelos SaaS a disposición de las organizaciones sean de coste cero, aunque si que resultan tremendamente competitivos en éste ámbito frente a las soluciones tradicionales.

Sin embargo, como destaca Enrique Dans en el libro citado en los entornos organizacionales el modelo SaaS implica un cambio de chip, un cambio que pasa porque las áreas de tecnología de la información adquieran un rol mucho más estratégico que operacional. Un modelo que exige a IT dejar de ser el freno de muchos nuevos procesos para convertirse en el impulsor y en el colaborador fundamental en la nueva estrategia. Un modelo que sin duda ha de ser apoyado por los consultores de sistemas y de organización, que paralelamente van a tener que modificar algunos de sus modelos de conducta y de negocio.

Para terminar un pregunta que me formulo constantemente. ¿Cúando las organizaciones pondrán en manos de sus equipos directivos herramientas que les permitan manejarse en su actividad diaria en la misma forma que se manejan en sus relaciones personales?. La respuesta está clara: El día que los modelos SaaS estén realmente implantados en nuestras organizaciones.

Rosaura Alastruey
UOC Editorial. 2009
ISBN 978-84-8322-639-1

La incorporación de la web 2.0 a la oferta de empleo ha supuesto un impulso a la búsqueda a través de internet. El manual resume todo lo que hay que saber, en este momento sobre la búsqueda en la web y hace mención a una serie de sitios como Whohub, SmartCV etc que ofrecen al usuario las herramientas y conocimientos necesarios para moverse con éxito en este nuevo medio. Lo que siento es que lamentablemente en este momento el número de ofertas laborales no sea muy elevado. Sin embargo soy todavia de los que pienso que el desarrollo del medio digital no va a impedir el mantenimiento de los procesos de selección tradicionales.

Alex Rovira

Santillana Ediciones. 2009

ISBN 978-84-03-10076-3

La crisis será lo que hagas de ella. Esta es la afirmación clave que resume la tesis de Alex. La obra parte del principio de que la crisis es el momento previo a la “curación” por tanto es la antesala del éxito. En la línea de los mensajes de sus otros libros La Buena Vida y La Buena Suerte el autor formula una serie de notas o cartas inspiradoras e ilustrativas donde se presentan las claves para la transformación tanto de la vida personal como de la vida social. Ha sido un éxito en ventas aunque es probablemente el menos interesante de los tres manuales. En todo caso bienvenido sea si nos lleva a todos a intentar convertir la crisis en nuevas oportunidades.