Aunque a veces las claves y pistas que configuran al directivo de éxito no son fáciles de identificar, existen síntomas en sus patrones de comportamiento que se repiten. Son factores que normalmente generan éxito:

• Conocimiento y aceptación de sí mismo.
• Reconocimiento de los puntos débiles.
• Dominio de las propias emociones.
• Capacidad de aprendizaje.
• Facilidad para adaptarse permanentemente al entorno.
• Tener metas ambiciosas con riesgos medidos.
• Alta orientación hacia los logros y los resultados.
• Capacidad de liderazgo y de influencia.
• Elevada autoestima.
• Poseer una visión global.
• Capacidad para dirimir eficazmente los conflictos.

Igualmente hay comportamientos que tienden a assegurar el fracaso en el comportamiento directivo.

• Escaso conocimiento de sí mismo. Sobrevaloración de sus cualidades.
• Ignorar o trivializa sus puntos débiles.
• Desconocer o reprimir los aspectos emocionales.
• Intentar adaptar el entorno a sus propias necesidades.
• Establecer metas poco realistas.
• Busqueda del poder a cualquier precio.
• No tener capacidad de liderazgo e influencia.
• Baja autoestima y necesidad de autoafirmarse en su entorno.
• Ausencia de capacidad de análisis y de perspectiva.
• Crear los problemas que se dice resolver.

Como otros muchos ciudadanos de este país venimos asistiendo, desde hace algunos años, a los excelentes resultados conseguidos por nuestros jóvenes deportistas, en especialidades como el tenis, ciclismo, futbol, baloncesto-, etc. Por cierto constatamos además el hecho de que hemos conseguido posiciones relevantes y de liderazgo tanto en entornos individuales como en los de equipo.

Parece que poco a poco estamos tomando, en materia deportiva, una posición en el mundo, que ya quisiéramos en materia económica. Somos muchos los que nos gustaría tener en otros ámbitos (desarrollo, innovación etc) el mismo peso que hoy tenemos en el marco del deporte mundial.

Creo que los excelentes resultados del barça y la selección en futbol o de  la selección de básquet, por poner ejemplos de deportes de equipo, son consecuencia de la conjunción de varios factores. De una parte del talento de nuestros jóvenes (sin talento nada es posible, evidentemente), de otra de haber sabido diseñar una estructura de incentivos (económicos y de otro tipo) adecuados para potenciarlo. Por último también ha influido el hecho de haber sabido encontrar un entorno adecuado para que este talento se manifestase a través de la primacía del equipo sobre las individualidades.

Pienso que en ello tienen mucho que ver la capacidad personal de los entrenadores que han sabido generar este tipo de dinámicas, pero también un estilo de deportistas en los que pongo como referencia a Casillas, Cesc, los hermanos Gasol, Iniesta, Cesc, Messi, o Rafa Nadal en los que el talento y el protagonismo personal se pone cuando es necesario a disposición del equipo o del conjunto.

Aunque como siempre hay situaciones en las cuales parece que resulta más fácil gestionar el mismo talento que en otras creo que, en general, deberíamos aprender en el mundo de las organizaciones mucho de lo que nuestros jóvenes deportistas son capaces de hacen cuando juntamos: talento, responsabilidad, esfuerzo y motivación para conseguir el éxito. ¿Tan difícil es conseguir esta conjunción en el resto de ámbitos de nuestra vida?

A muchos todavía nos sorprende el nivel de lealtad que muchos profesionales mantienen con sus organizaciones pese a la constante ruptura de las promesas de seguridad de empleo que es condición clave para esta lealtad.

En la versión 2010 de este artículo escribía que la idea de una carrera profesional significaba culturalmente (hasta la década de los 90) un proceso por el cual alguien ocupaba distintas posiciones a lo largo de su vida dentro de una organización como consecuencia de una serie de ascensos casi “automáticos o por antigüedad” a puestos de más alto nivel. Un modelo de carrera semejante al servicio civil en la administración. Afirmaba también que este modelo se fundamentaba en un proceso definido por la lógica del progreso, un conjunto de posiciones en una estructura jerárquica basada en las suposiciones siguientes: La distribución piramidal de la jerarquía, el crecimiento continuo de la organización que ofrecía oportunidades de desarrollo personal mediante el ensanchamiento de la pirámide y la compensación a los “perdedores” fundada en la continuidad.

Todos somos perfectamente conscientes (entre otras cosas porqué nos guste o no nos guste los estamos viviendo) de los cambios que se han producido en las organizaciones en los últimos 25 años. Por una parte el criterio de estabilidad y permanencia se ha roto de forma casi definitiva y ya está empezando a afectar a sectores tan “seguros” como los vinculados a la administración pública. En segundo término las organizaciones actuales y las del futuro parece que se van a definir por un proceso continuo y permanente de descentralización y achatamiento de las estructuras soportado por desarrollos tecnológicos cada vez más potentes y por el fenómeno de las redes sociales que permite la implantación de nuevas estrategias de gestión basados en los elementos colaborativos, la gestión de proyectos. Todo ello en un entorno en el que el desarrollo de políticas de motivación, retención y compensación estarán estrictamente basadas en la consecución de resultados.

No se trata de hacer juicios de valor sino de constatar lo que ocurre y lo que probablemente va a seguir ocurriendo, entre otras cosas, porqué y a pesar de la crisis, parece que no somos capaces de modificar el modelo de funcionamiento de la realidad y de que cualquier otra que seamos capaces de visualizar, resulta probablemente peor.

Son estos cambios los que han motivado que incluso el cine se haya hecho eco de este tipo de tendencias. Películas como “the company man” o “up in the air” aunque pueden ser en algunos aspectos no totalmente “reales” muestran la situación por la que hoy viven, vivimos, muchos profesionales en el mundo. La dinámica carrera-empleo sigue cambiando. Los supervivientes de los procesos de reestructuración son conscientes de “tener un empleo” pero igualmente no saben si “tienen una carrera”, como mínimo en el sentido “tradicional” que todos hemos utilizado y algunos incluso aprendido en nuestro periodo formativo en los años 70 y 80.

A pesar de todo ello, como muchos estudiosos han destacado, existe un ligamen inconsciente, pero muy poderoso, entre los individuos y las organizaciones para, aun en la situación de ruptura actual de muchos de los paradigmas que han fundamentado la relación empresa-empleado, seguir preservando elementos claves de la relación tradicional y del criterio de lealtad. Los individuos tendemos y buscar la seguridad, a sentirnos cómodos en contextos que controlamos, y a rechazar cambios fundamentales en nuestras vidas. No se si esto también estará cambiando.

Para el individuo de hoy una comunidad de lealtades proporciona un sentido especial de identidad: uno es un empleado de…….., o funcionario de la administración, en muchos casos como su padre lo fue antes. Esta comunidad profesional define con quién se relaciona, cómo vive, qué expectativas tiene. Si eso desaparece una parte de la identidad personal se pierde. Para la organización la comunidad de lealtades puede proporcionar, (si se gestiona adecuadamente) unos empleados entregados, flexibles, cooperativos, dispuestos a hacer un esfuerzo extra cuando es necesario. Ninguna de las dos partes está realmente interesada en abandonar el pacto.

Este principio que es válido para grandes organizaciones y probablemente para la administración pública se rompe, de forma radical, respecto a los que  trabajan en pequeñas y medianas empresas o han decidido (por voluntad o por obligación) desarrollar su carrera como emprendedores. Esto lleva a una dualidad social entre dos colectivos: aquellos que participan de la parte de la “tarta” que asegura un determinado compromiso de lealtad y los otros que se ven, voluntaria o involuntariamente impelidos a desarrollar su vida profesional en ámbitos en los que será imposible desarrollar una carrera de larga duración en una misma organización.

Las dos fuerzas básicas que actúan socavando las organizaciones corporativas tradicionales son el cambio continuo y la diversidad. Tradicionalmente las organizaciones se han estructurado internamente para la permanencia de un orden o sistema. Las personas cooperan en parte porque saben dónde encajan y en parte porque saben que su relación será duradera y que si el orden es transgredido por ellas, ese recuerdo volverá para atormentarlas. No obstante, el problema es que esta buena voluntad no ha conducido a unas organizaciones coordinadas y eficaces. En lugar de ello, ha llevado a muchos profesionales –después de una etapa inicial de conmoción y rabia- a refugiarse en sus propias trincheras, procurando hacer su trabajo concreto lo mejor posible, pero perdiendo contacto con el conjunto y manteniendo una postura de implicación activa con los objetivos de la organización.

Esta desconexión entre las fuerzas del entorno y la propia dinámica interna de las organizaciones ha hecho que muchos profesionales hayan terminado dejándose llevar por los acontecimientos y perdiendo toda motivación para el crecimiento y el desarrollo personal. Muchas personas terminan escondiéndose, dejándose llevar y cerrando los ojos a la realidad. Su lealtad hacia la compañía, aunque sigue siendo muy fuerte es ahora algo totalmente abstracto, no el resultado de un auténtico entusiasmo por lo que la empresa era y hacia, sino el resultado del convencimiento apoyado en las vivencias pasadas de que algún día todo se solucionaría. Muchos aguantan cómodamente retrayéndose en la realización específica de la tarea que se les ha encomendado acercándose, cada vez más a la figura del “burócrata” que se limita a hacer el propio trabajo, conforme a las instrucciones y reglamentos definidos perdiendo todo margen de creatividad y estando desconectados por completo de las metas generales de la organización. En estos casos la implicación y el compromiso no existen.

He aquí una historia sobre el cambio que todos debemos de hacer, en nuestra vida personal y también en nuestra vida profesional. El texto está inspirado en el libro “Cambia el Chip” de Chip y Dan Heath

Juan estaba convencido de que su empresa estaba perdiendo grandes cantidades de dinero por problemas en la gestión de costes. Llegó a la conclusión de que podría conseguir reducciones relevantes simplemente con introduir elementos de reacionalidad en la política de compras. Sin embargo el camino que iba a emprender no sería fàcil pues iba a tenir que convencer a la alta dirección de la compañía, que difícilmente se sentiria influida por un informe o cifras más o menos bien estructuradas.

Buscando un ejemplo encargó a un estudiante en prácticas que analizase la política de compres de guantes de trabajo que se desarrollaba en la compañía. Se trataba simplemente de identificar los diferentes tipus de guantes que se usaban en los diferentes centros y calcular el precio que se pagaba por cada uno de ellos.

Juan se quedó “de piedra” cuando el estudiante le presentó un informe que destacaba el hecho de que en la compañía se estaban utilizando 24 tipos de guantes diferentes. Cada centro compraba los guantes a diferentes provehedores sin existir una política centralizada.

A petición de Juan el estudiante recogió una muestra de cada uno de los 24 tipos de guantes identificando el precio que se pagaba por ellos. Una vez hecho esto los colocó en una plataforma y Juan se encargó de situarlo en la sala de juntas del comitè de dirección. La escena final fué la siguiente. En la próxima reunión del comité los miembros se encontraron con una pieza de madera de 3 por 1 metro colocada encima de la mesa de la sala de juntas conteniendo los 24 tipos de guantes y el precio pagado por cada uno de ellos. Un dato destacaba a simple vista: un mismo tipo de guante pagado a diferente precio.

La exhibición de los guantes se convirtió después de su presentación en el comitè de dirección en una exposición ambulante que se trasladó por todos los centros de trabajo de la compañía. La reacción era en todos los casos visceral, emotiva: Estamos locos Es una locura. No podemos seguir así. Transcurridos 60 dias Juan recibió el mandato que estaba esperando: el encargo de revisar toda la política de compres del grupo y consiguió reduir los costes de forma relevante.

Es lo que todo el mundo deseaba….. (excepto probablemente los proveedores de guantes).

Escribí hace algunas semanas una entrada afirmando que lamentablemente, en situaciones como las actuales, existe el riesgo de que en muchos entornos empresariales y organizativos (y porque no también en los ámbitos de la administración) las acciones empresariales en el marco de lo que comúnmente se denomina Responsabilidad Social Corporativa o Empresarial pasen a “mejor vida”. A salvo de algunas excepciones relevantes corremos el riesgo de que las actividades desarrolladas se centren únicamente en cómo cumplir, con los mínimos costes, las normativas legales.

Como muchos sabéis uno de los proyectos empresariales en los que estoy inmerso e impulsando (ALIUS MODUS) tiene que ver con este ámbito. Aunque el momento es difícil estamos muy satisfechos por lo que hemos conseguido en los 3 años de vida de la compañía (sí los mismos que llevamos arrastrando la crisis). Alguien nos dijo recientemente que estamos un poco locos cuando lo que hacemos en desarrollar un modelo empresarial en el marco de la RSC en épocas como las actuales.

A pesar de la crisis, a pesar de las dificultades, estoy constatando que la RSC se ha reconvertido y que son muy numerosos los seminarios, cursos, informes y análisis que se realizan sobre la materia, aunque muchas veces sus contenidos y mensajes no resulten ser mucho más que propuestas bienintencionadas con poca sustancia. Pocas propuestas he podido encontrar sobre cómo acercar el mundo social y el organizativo y muchas menos sobre cómo hacer que la empresa asuma parte del rol que hasta este momento ha desarrollado la administración pública en su conjunto (empezando por la municipal) y que difícilmente podrá mantenerse en el futuro.

He aquí, aunque pueda parecer contradictorio, las conclusiones, desde mi punto de vista de gran interés, obtenidas entre los participantes del seminario que sobre “Aplicación, Beneficios y Retornos de la RSC” hemos desarrollado para la APD e implementado recientemente en Barcelona. Evidentemente quiero agradecer la colaboración de todas las personas que han participado en su elaboración, desde los representantes de las organizaciones que participaron en el seminario, hasta el equipo de Alius Modus que ha elaborado el documento que tomo como base para la presente nota.

En todo caso destacar que casos como DKV y MRW, cuyas experiencias fueron detalladas en el seminario son hitos significativos de cómo hacer políticas de RSC de éxito. El mi opinión el caso de MRW es paradigmático. Soy uno más de los que piensa que uno de los pilares básicos del éxito de esta compañía ha sido su estrategia de RSC, o lo que es lo mismo que esta compañía no sería probablemente la misma si su creador no hubiese tenido la visión de incardinar las acciones de responsabilidad en la dinámica de su negocio.

La primera consideración tiene que ver con aspectos conceptuales. El qué. En este ámbito las conclusiones fueron las siguientes:

 La importancia de potenciar la calidad de los procesos y acciones de la RSE. “no todo vale”.

 La necesidad de destacar la estrategia comunicativa interna y externa sobre la RSE de la compañía, para su visualización, conseguir la motivación de los participantes y la validación de los resultados.

 El hecho de que resulta más simple desarrollar políticas de RSC en compañías cuyos productos son finalistas (llegan directamente al consumidor). La razón estaría en una mayor visibilidad social de la RSE en las finalistas. Es necesario modificar esta dinámica introduciendo elementos internos (motivación, retención) como objetivos a alcanzar a través de las políticas de RSC.

El segundo punto de análisis intenta contestar a la pregunta ¿Porqué?. Al margen del cumplimiento de algunas obligaciones legales se manifestaron las razones siguientes:

 Porqué potencia la solidaridad Interna, favoreciendo el trabajo en equipo, destacando el talento y favoreciendo la retención y la motivación.

 Porqué puede implicar una nueva interacción con los proveedores para incorporar la RSE cómo un requisito de mercado al mismo tiempo que minimiza los riesgos de una mala gestión.

  Porqué mejora la imagen / reputación corporativa, expresando un compromiso corporativo con la sociedad, el territorio y el medioambiente.

 Porqué en muchos casos puede aportar valor añadido impulsado cambios productivos y/o organizativos que favorezcan el desarrollo y la continuidad del proyecto empresarial.

 Porqué el posicionamiento social favorece la diferenciación y el liderazgo de la compañía en el propio sector y en la sociedad en general.

 Porqué la RSE es uno de los pilares de la Gestión de la Diversidad de la compañía (géneros, edad, condición física, origen, territorio,..). Favorece por tanto la gestión interna como el posicionamiento externo de la compañía.

El tercer punto entrando en el ¿Para qué?, pretendía analizar lo que puede aportar una política de RSC en una organización.

 Para fidelizar tanto a los clientes internos (compensación emocional), como externos. (clientes, proveedores, etc).

 Para captar y retener el talento. Es evidente que hoy, a pesar de la crisis, las personas preferimos trabajar en entornos “responsables”.

 Para generar y potenciar el sentimiento de pertenencia a la compañía en la plantilla y unos lazos emocionales con los clientes que garantiza su fidelidad.

 Para transmitir valores positivos (solidaridad, transparencia, respeto, etc) a los grupos de interés. El desarrollo de la RSE favorece un efecto multiplicador en la reputación y la imagen interna/externa de la compañía.

 Para crear un clima laboral de cohesión y motivación, que pueda ser un factor de estabilidad y minimizar el riesgo de conflictos o en su caso favorecer su resolución.

 Para favorecer el incremento de la productividad, innovación/creatividad, y por consecuencia los resultados.

 Para permitir una adaptación más dinámica de la compañía a los cambios socio-económicos del entorno, tanto en el marco global como en el local..

Otro de los aspectos analizados tiene que ver con el ¿Cómo?. O lo que es lo mismo que debe hacer el responsable de RRHH o el directivo interesado en que una organización determinada desarrollo estrategias y acciones en este ámbito empezando por implicar activamente a la dirección.

 Proponiendo y diseñando un plan que tome en consideración, desde el primer momento, los objetivos a alcanzar. El plan de acción ha de contemplar tanto la estrategia operativa, los procesos/proyectos y el seguimiento, a través de medios propios y externos (complementariedad).

 Favoreciendo la implicación y participación de la plantilla desde las fases de diseño y propuesta.

 Haciendo benchmark de otras experiencias de éxito desarrolladas en otras organizaciones, ejemplificando éxitos de políticas de RSE, analizando la rentabilidad de las mismas y su adaptación al contexto organizativo concreto.

 Pensando siempre que las políticas de RSC han de estar relacionadas con el enfoque de la actividad de la organización. Han de ser factibles, cercanas, tangibles y mensurables.

 Visualizar la vía para transformar en resultados económicos, además de sociales, las políticas de RSC. Establecer los indicadores genéricos e intangibles de ROI a corto, medio y largo plazo.

 Desarrollando una estrategia de comunicación interna/externa que permita visualizar las metas obtenidas, así como los beneficios a obtener para la compañía y la sociedad.

 Favoreciendo que las acciones de RSC sean un medio que potencie la transversalidad entre los departamentos, potenciando la interrelación, y compartiendo información, objetivos, prácticas y valoración conjunta.

 Impulsando acciones que permitan transmitir a los proveedores esta exigencia sobre aplicación y seguimiento de la RSE (efecto multiplicador).

El último de los aspectos analizados tuvo que ver con la cuestión de cómo vincular las acciones de RSC con los resultados empresariales y/o organizacionales. No por evidentes dejan de ser destacables.

 Incluir las políticas de RSE en la estrategia de la compañía/organización para evitar que sean iniciativas secundarias y dependientes de los resultados económicos de la organización.

 Conseguir que las políticas definidas se conviertan en acciones concretas en el día a día implicadas en la actividad y que permitan visualizar su impacto en todos los ámbitos organizativos.

 Establecer incentivos internos (en términos de compensación emocional y salarial) y externos (en términos de selección de proveedores por ejemplo) sobre objetivos y metas de la política de RSE.

 Establecer indicadores directos e indirectos de medida de los resultados.

El resumen final no puede ser otro plantear con claridad de que en el ámbito de la RSE no podemos pensar en términos de moda, estrategia comercial, marketing, o responsabilidad legal. Hemos de pensar en compromiso y en que es posible convertirlo en algo que aporte valor interno y entorno. Para ello, para que las acciones de Responsabilidad sean “sostenibles” organizativamente necesitan ser coherentes con la propia estrategia empresarial y además vincularse a resultados “de negocio”. Porqué resulta evidente que tan sólo conseguiremos implicar de forma proactiva a nuestras organizaciones en tales acciones si somos capaces de mostrarles el impacto que tales acciones pueden tener en los objetivos empresariales y en los resultados de su actividad.

Durante las últimas semanas me he dedicado fundamentalmente a diseñar un nuevo modelo de negocio que tenemos previsto lanzar a primeros de año y a analizar el conjunto de la oferta formativa que hoy está disponible en el mercado. Respecto al primer punto os prometo informaros a través de mi blog cuando sea el momento oportuno. Respecto al segundo lamento deciros que no he podido constatar que se estén ofreciendo cosas realmente novedosas en el campo de la formación. Probablemente porque no es el mejor momento, probablemente por la falta de creatividad, probablemente porque la gente estamos más preocupados en sobrevivir que en inventar, también porque, lamentablemente, todos sabemos que los recursos para el desarrollo y la formación se han reducido de forma sustantiva en la mayoría de las organizaciones. También por el hecho de que muchos estamos cansados de procesos formativos complejos y retorcidos, sin que por otra parte se haya sido capaz de medir su impacto en las organizaciones.

Sin embargo no sería totalmente sincero si no constatara que como siempre haya  excepciones interesantes.

En este “trance” recordé un texto que hace algunos años me causó una gran impresión y que aparece en el libro de Charles Handy “El elefante y la pulga”.  

Escribe Handy: “Una vez me pidieron que ayudara al nuevo propietario de una empresa alimentaria de tamaño medio a convertirla en un modelo para el sector, educando a sus jefes. Creo que él tenía en mente un curso de algún tipo. Yo ya estaba harto de este tipo de educación por lo que le dije que, en gran medida, sería una pérdida de tiempo.

Como él insistía, le propuse que seleccionara un pequeño grupo de sus jefes y supervisores más respetados, personas que contaran con el respeto de sus colegas. A continuación yo les enviaría a pasearse por otros mundos, es decir, en su caso, por otras organizaciones. Como mínimo, le aseguré, les ayudaría a hacer que su organización fuera diferente del resto del sector y eso haría que se sintieran orgullosos. Les entregué artículos sobre las mejores empresas británicas y les pedí que eligieran un par cada uno para ir a verlas. Mi tarea consistiría en conseguir que les abrieran las puertas. La única condición fue que ninguna de las empresas tenía que pertenecer a su mismo sector. Los profesionales escogidos por mi cliente fueron, recogieron un montón de nuevas ideas, compararon notas, seleccionaron las que encontraron más interesantes y elaboraron un plan de cambio para su compañía para los dos años siguientes.

Les aseguro que fue mi programa educativo de más éxito para una corporación y yo, personalmente, no les enseñé nada. Evidentemente, fue una fórmula que iba a utilizar en otros programas educativos posteriormente. La llamé “aprendizaje por voyeurismo”. Es un modo muy eficaz de aprendizaje, siempre que no se limite a eso y se haga algo con las ideas recogidas”

Cuando nos estamos estrujando el cerebro en nuevas formas de aprendizaje, en cada vez más sofisticadas ideas para transmitir conocimientos a nuestros equipos quizás sea necesario volver a los principios. Al sentido común, al benchmarking tradicional, al aprendizaje simplemente basado en la experiencia de los demás.

Como señalaba en la primera parte de este comentario, de todos estos elementos, el más importante relevante es el de que la formulación de la misión empresarial sea coherente, clara y relativamente estable. También me refería al hecho de que en la misión deben de figurar valores de carácter específico, más allá de cuestiones genéricas como la calidad, la satisfacción del cliente o el valor de los accionistas. Éstos no representan una misión ya que, de ser así, todas las empresas tendrían la misma. Lo que resulta válido para la misión es también aplicable a los objetivos.

Y lo más relevante de los objetivos no es tanto su validez (siempre que estén alineados con la misión) como que estos estén bien, correcta y adecuadamente formulados y comunicados al conjunto de la organización. Es importante garantizar que tanto los distintos niveles de dirección como el resto de los empleados, reciban los mismos mensajes, los entiendan y tengan la oportunidad de reaccionar de manera positiva. En este sentido, no hemos de olvidarnos de que cualquier misión seria, cualquier formulación de una estrategia o simplemente la concreción de unos objetivos para un determinado periodo hacen imprescindible la definición explícita o implícita, de las capacidades clave, de las cualidades y de las competencias que son críticas para la organización.

Así pues, otro factor determinante para mejorar la alineación de los comportamientos del empleado con los objetivos corporativos, es la coherencia de las políticas de recursos humanos con esas capacidades clave, con esas cualidades y con esas competencias. Ahora bien, ¿buscan esa coherencia la mayoría de las empresas cuando toman decisiones sobre el desarrollo o los planes de carrera de sus empleados? Tal vez sí, pero estoy seguro de que se podría mejorar mucho en este sentido. Esa misma coherencia es igualmente necesaria a la hora de tomar decisiones, a la fijación de los objetivos tanto individuales como colectivos, a la compensación, o al cálculo de la retribución variable. No hay forma de comunicar más directa pero también más perjudicial que la que se hace a través de las decisiones retributivas. Las políticas salariales y las asignaciones de incentivos tienen un poder de convicción mayor que cualquier argumento empleado en una reunión, discurso, folleto o e-mail.

Por último, pero no por ello menos importante, hay que señalar que la tecnología es un elemento importante pero no el básico para el cambio en los elementos culturales de una organización. Sin ella, sería imposible hacer un seguimiento efectivo de toda la información y apoyar las decisiones relacionadas con el rendimiento y la compensación, las capacidades y competencias, el desarrollo y la promoción.

Sin embargo su implantación debe fundarse en una serie de formulaciones previas respecto a la visión, la estrategia, los objetivos etc. No obstante gracias a la tecnología, podemos garantizar que todas las decisiones que se toman se hacen de una manera coherente, lo cual ciertamente es muy relevante. El problema reside en encontrar la plataforma tecnológica que haga esto posible y que esta se “usada” por la organización.

Somos muchos los que participamos del criterio de que la reducción en las posibilidades de desarrollar carreras a largo plazo en una misma organización (algo por otra parte usual en los años 80/90, y todavía hoy en la administración pública) ha sido acompañada, necesariamente, por un cambio cultural en la posición de los profesionales ante su carrera y su desarrollo profesional. Las posibilidades de crecimiento personal a largo plazo dentro de una organización se han reducido sustancialmente como consecuencia del achatamiento de las estructuras, de los procesos de fusión, de los cambios en los sectores, de la crisis, etc. Por ello muchos profesionales se ven abocados a salir al mercado o inclusive a desarrollar proyectos profesionales o empresariales de forma independiente.

 Por otra parte la crisis que estamos viviendo hace que el volumen de empleos se reduzca con lo que no se hace nada más que reforzar esta tendencia. La movilidad internacional y el desarrollo del autoempleo actúan necesariamente como “válvulas de escape”. Las dos fuerzas básicas que actúan socavando las organizaciones corporativas tradicionales son el cambio continuo y la diversidad.

 Tradicionalmente las organizaciones se han estructurado internamente para la permanencia de un orden o sistema. Las personas cooperan en parte porque saben dónde encajan y en parte porque saben que su relación será duradera y que si el orden es transgredido por ellas, ese recuerdo volverá para atormentarlas. Si no se asume una posición conservadora en el desarrollo de una carrera profesional es muy posible que en base a esta necesaria lealtad consigo mismo muchos empleados “de talento” deseen encontrarse y vivir en otros escenarios en donde exista un mayor espacio de libertad y en donde ellos sean los actores fundamentales de su desarrollo.

La promesa de seguridad en el empleo es algo que hoy ni las organizaciones pueden ofrecer (excepto en el sector público y ya veremos durante cuánto tiempo) y muchos de los profesionales jóvenes ya no demandan. Y sin embargo ambos están, en principio interesados, en que la relación fructifique y se mantenga durante un tiempo dilatado. Esta contradicción parte del criterio de que para las organizaciones el coste del reclutamiento, selección, y formación del talento es muy elevado y de que, al mismo tiempo, las personas precisamos una cierta estabilidad y continuidad para nuestro desarrollo personal.

Soy de los que piensan que la única manera de resolver esta aparente contracción parte del compromiso recíproco en el desarrollo del concepto de Empleabilidad. Un concepto que he definido como que permiten a una persona poseer los conocimientos habilidades, aptitudes y actitudes necesarias para ser capaz de mantener un nivel de atracción en el mercado aún en el supuesto de una posible pérdida de empleo no voluntaria. o en otros términos la capacidad de seguir siendo empleable en todo momento. La empleabilidad se fundamenta en la capacidad, la destreza y la reputación o marca personal. Una buena gestión en este campo hará que se incremente la atracción de una organización que podrá reclutar a contratar a mejores profesionales. Es como siempre, “el gato que se come la cola”.

Sin embargo la empleabilidad es a veces contradictoria con el concepto de lealtad. Para un individuo una comunidad de lealtades proporciona un sentido especial de identidad: uno es un empleado de una compañía, miembro de un partido político, socio de un club deportivo, o de una determinada comunidad, en muchos casos como su padre lo fue antes; esto define con quién se relaciona, cómo vive, qué expectativas tiene. Si esta afiliación desaparece la identidad se pierde. ¿Pueden nuestro jóvenes llegar a tener problemas de identidad?.

Aunque el deseo de todas las organizaciones es el conseguir que sus empleados actúen en el desempeño de sus tareas alineados con la misión y los objetivos definidos este hito sigue siendo uno de los más díficeles de alcanzar y por ende recurrentes en los procesos de gestión y dirección. En este ámbito soy uno más de los que creemos que este sigue siendo uno de los temas en los que es más fácil decir que hacer. Cualquier directivo o manager tenderá a pensar que esta alineación resulta insuficiente a pesar de las buenas intenciones y los esfuerzos realizados. Igualmente es importante convenir las dificultades objetivas y los costes tanto desde el punto de vista de la gestión como de los salariales que ha comportado este tipo de gestión.

Mientras que recientes estudios y análisis realizados por grandes consultoras (entre ellas Mckinsey) constatan que el 37% del valor de una estrategia se pierde por problemas en la ejecución, y que casi el 80% de los empleados no se consideran ni suficientemente motivados ni adecuadamente alineados con los objetivos de la organización, estos mismos estudios destacan que el alineamiento adecuado es capaz de conseguir incrementos de productividad del 3%. Lo que verdaderamente es muy destacable en términos económicos. En unos mercados tremendamente competitivos el alineamiento de los empleados con los objetivos de la organización es hoy probablemente el elemento clave para el éxito y por tanto un elemento estratégico de primer orden.

Estoy realmente convencido de que este es uno de los aspectos claves en el éxito de la función de RRHH. Trabajar en éste ámbito e intentar conseguir resultados en él es lo que diferencia a los equipos de RRHH que aportan valor de los que se mantienen con una función de carácter estrictamente transaccional y operativo.

Como actor interesado en la provisión al mercado de tecnología que intenta ayudar a las organizaciones a conseguir este proceso de alineamiento me resultaría muy fácil exponer ahora que la solución a este dilema estriba únicamente en el uso de la tecnología adecuada. Desafortunadamente la cuestión no es tan sencilla. La tecnología es sólo eso. Un facilitador más, con independencia del apoyo que puede aportar. Pero hay factores subyacentes que son aún más críticos y que deben ser abordados desde todos los niveles.

De todos estos elementos, el más relevante es que la formulación de la misión empresarial sea coherente, clara y relativamente estable. En esta formulación se deben incluir valores fundamentales, más allá de lo banal o genérico, como pueden ser la calidad, la satisfacción del cliente o el valor de los accionistas. Éstos no representan una misión ya que, de ser así, todas las empresas tendrían la misma.

Aunque el concepto de misión haya pasado por momentos mejores que el actual me parece relevante que todas las organizaciones hagan este esfuerzo por detallarla. Formular y detallar una misión es algo más que un listado de 5 o 6 frases que se colocan en las recepciones de nuestras oficinas y que figuran en lugar destacado de nuestras intranets corporativas y de nuestros boletines internos. Implementarla significa que todas los actos de la dirección deben de estar alineados con ella.

¿Cuántas organizaciones conocemos que dispongan una formulación significativa y estable de su misión?. Hablamos, claro, de una formulación que sea fácilmente comprensible, atractiva y, lo más importante, completamente coherente y alineada con las acciones desarrolladas día a día por sus directivos. Sin duda alguna, muchas menos de las que se podría pensar.
Lo que ocurre con la misión ocurre también con los objetivos, aunque ¿Cómo es posible determinar unos objetivos y hacer que los empleados trabajen alineados con los mismos sin previamente determinar y comunicar tal misión?.

He estado siguiendo desde hace algún tiempo y releyendo estas vacaciones diversos artículos de Joseph E. Stiglitz, profesor de la Universidad de Columbia y premio Nobel de Economía. Todos sabeis que no soy ni pretendo ser ningún especialista en economía lo que es razón para que me hayan interesado en gran manera sus planteamientos. Normalmente lo que hace es comparar determinados hechos y luego saca conclusiones. Aparte de que las comparaciones que realiza sean más o menos pertinentes lo bueno de Joseph es que sabe compatibilizar el criterio técnico con la sencillez y la capacidad de comunicación. Hasta una persona como yo sin grandes conocimientos en economía le entiende perfectamente.

En el último de sus artículos hace una excelente comparación entre lo ocurrido en el Japón (no en el desastre natural del tsunami, sino en lo ocurrido con la central de Fukushima) con la crisis que nos está tocando vivir. Afirma el autor que las investigaciones económicas y psicológicas nos ayudan a entender porque gestionamos tan mal estas situaciones de riesgo. “cuando los demás cargan con los coste de los errores, los incentivos favorecen el autoengaño. Un sistema que socializa las perdidas y privatiza las ganancias está condenado a gestionar mal el riesgo” y pone el ejemplo de los grandes bancos que tienden claramente a beneficiarse del status quo existente dado que saben que con una alta probabilidad serán rescatados por el sistema si tienen problemas. Por cierto en este sentido la película “Inside Jobs” de Charles Ferguson (que recomiendo encarecidamente aunque hubiese podido ser algo más corta con idénticos resultados), es claramente definitoria.

Y aquí el ejemplo con la situación de las centrales nucleares. A pesar de que se ha puesto un cierto freno y también algo de miedo en nuestros responsables políticos (por ejemplo en Alemania que ha anunciado una revisión de los protocolos de seguridad y el fin de la era nuclear) siguen hoy funcionando con normalidad centrales nucleares con riesgos similares a los de la central japonesa.

Quienes apuestan en cualquier lotería y sobre todo en los casinos pierden más que ganan. Como sociedad estamos apostando muchas veces sin saberlo y sin disponer de suficiente información y claridad en los mensajes de nuestra clase política en muchas cosas. Es evidente que en el tema de la salida a la crisis estamos apostando con demasiados riesgos ocultos. Releamos a Stiglitz “al igual que en las Vegas unos poco afortunados como los banqueros que ponen en peligro nuestra economía y los propietarios de las empresas de energía que ponen en riesgo nuestro planeta, pueden ganar mucho dinero. Pero en promedio, y casi con total seguridad, nosotros como sociedad, al igual que todos los jugadores, vamos a perder”.

Y claro lo que no dice, aunque evidentemente lo sabe, es que la mayoría de las veces propietarios de los bancos y de las centrales de energía somos nosotros mismos a través de los fondos de inversión, pensiones etc. Entiendo que es sobradamente conocida la historia aquella del cierre de una compañía por iniciativa del fondo de inversión y de pensiones en el que la mayoría de los empleados habían depositado sus ahorros.

Ganar o Perder……. Pero creo que en todo caso deberíamos de tener la capacidad de decidir, cosa que ahora no creo que francamente tengamos. Ah y digo esto ahora que todo el país ha visto como nuestra clase política ha hecho de un plumazo un cambio en la constitución del año 1978 (que antes no podía tocarse ni un pelo) para proponer una reforma que no se va a aplicar hasta el 2020. Lo siento, pero sin entrar en otras consideraciones sobre la bondad o no de la medida, no lo entiendo.

Ganar o Perder, significa también tener derecho a decidir.