Tengo 33 años y estoy trabajando como responsable de marketing en un portal de internet. Hasta este momento he recibido alguna llamada de estos profesionales pero no les he prestado mucha atención. Ahora quiero ser más activo dado que considero que es un buen momento para plantearme un cambio profesional. ¿Qué debo hacer?.

Aunque siempre conviene ser muy selectivo en las relaciones con estos profesionales, en “tiempos de crisis” hay que tener mucho criterio en la reiteración de contactos con los head-hunters. Relacionarse con un head-hunter es como un cortejo no importa tanto la reiteración del mensaje como la calidad y la oportunidad.

Siempre, pero sobre todo cuando eres tú el que deseas entrar en contacto con ellos, bien porque deseas un cambio o por encontrarte en situación “out” la mejor forma de contactar con estos profesionales se basa en el conocimiento previo y la capacidad de ser referencia para nuestros competidores. 

En este sentido conviene recordar que técnicamente denominamos “competidor” a la persona que con un perfil profesional similar al nuestro y ocupando un puesto de trabajo del mismo nivel es nuestro “posible contrincante” en el proceso de búsqueda desarrollado por un head-hunter.

Una de las cosas que agradecen al máximo los head-hunters es la calidad de la información y el conocimiento que podemos ofrecerles sobre un determinado sector, ámbito, profesión etc. De igual forma que la clave de un networing eficaz es el conocimiento y la confianza de nuestros propios competidores, la clave para formar parte del “porfolio” de estos profesionales es la capacidad para facilitarles información valiosa.

Por último utiliza profesionalmente las redes profesionales (básicamente linkedin) para dar una buena imagen de ti mismo. Para ello cuida tus mensajes y también el carácter y tipología de tus relaciones profesionales.

 Ah y tomar nota de que no hay nada mejor que sean tus propios competidores, tu propia red de contactos, los que les recuerden a los profesionales de la búsqueda que tu existes y que puedes estar interesado en un cambio profesional.

Escribí hace algunas semanas una entrada afirmando que lamentablemente, en situaciones como las actuales, existe el riesgo de que en muchos entornos empresariales y organizativos (y porque no también en los ámbitos de la administración) las acciones empresariales en el marco de lo que comúnmente se denomina Responsabilidad Social Corporativa o Empresarial pasen a “mejor vida”. A salvo de algunas excepciones relevantes corremos el riesgo de que las actividades desarrolladas se centren únicamente en cómo cumplir, con los mínimos costes, las normativas legales.

Como muchos sabéis uno de los proyectos empresariales en los que estoy inmerso e impulsando (ALIUS MODUS) tiene que ver con este ámbito. Aunque el momento es difícil estamos muy satisfechos por lo que hemos conseguido en los 3 años de vida de la compañía (sí los mismos que llevamos arrastrando la crisis). Alguien nos dijo recientemente que estamos un poco locos cuando lo que hacemos en desarrollar un modelo empresarial en el marco de la RSC en épocas como las actuales.

A pesar de la crisis, a pesar de las dificultades, estoy constatando que la RSC se ha reconvertido y que son muy numerosos los seminarios, cursos, informes y análisis que se realizan sobre la materia, aunque muchas veces sus contenidos y mensajes no resulten ser mucho más que propuestas bienintencionadas con poca sustancia. Pocas propuestas he podido encontrar sobre cómo acercar el mundo social y el organizativo y muchas menos sobre cómo hacer que la empresa asuma parte del rol que hasta este momento ha desarrollado la administración pública en su conjunto (empezando por la municipal) y que difícilmente podrá mantenerse en el futuro.

He aquí, aunque pueda parecer contradictorio, las conclusiones, desde mi punto de vista de gran interés, obtenidas entre los participantes del seminario que sobre “Aplicación, Beneficios y Retornos de la RSC” hemos desarrollado para la APD e implementado recientemente en Barcelona. Evidentemente quiero agradecer la colaboración de todas las personas que han participado en su elaboración, desde los representantes de las organizaciones que participaron en el seminario, hasta el equipo de Alius Modus que ha elaborado el documento que tomo como base para la presente nota.

En todo caso destacar que casos como DKV y MRW, cuyas experiencias fueron detalladas en el seminario son hitos significativos de cómo hacer políticas de RSC de éxito. El mi opinión el caso de MRW es paradigmático. Soy uno más de los que piensa que uno de los pilares básicos del éxito de esta compañía ha sido su estrategia de RSC, o lo que es lo mismo que esta compañía no sería probablemente la misma si su creador no hubiese tenido la visión de incardinar las acciones de responsabilidad en la dinámica de su negocio.

La primera consideración tiene que ver con aspectos conceptuales. El qué. En este ámbito las conclusiones fueron las siguientes:

 La importancia de potenciar la calidad de los procesos y acciones de la RSE. “no todo vale”.

 La necesidad de destacar la estrategia comunicativa interna y externa sobre la RSE de la compañía, para su visualización, conseguir la motivación de los participantes y la validación de los resultados.

 El hecho de que resulta más simple desarrollar políticas de RSC en compañías cuyos productos son finalistas (llegan directamente al consumidor). La razón estaría en una mayor visibilidad social de la RSE en las finalistas. Es necesario modificar esta dinámica introduciendo elementos internos (motivación, retención) como objetivos a alcanzar a través de las políticas de RSC.

El segundo punto de análisis intenta contestar a la pregunta ¿Porqué?. Al margen del cumplimiento de algunas obligaciones legales se manifestaron las razones siguientes:

 Porqué potencia la solidaridad Interna, favoreciendo el trabajo en equipo, destacando el talento y favoreciendo la retención y la motivación.

 Porqué puede implicar una nueva interacción con los proveedores para incorporar la RSE cómo un requisito de mercado al mismo tiempo que minimiza los riesgos de una mala gestión.

  Porqué mejora la imagen / reputación corporativa, expresando un compromiso corporativo con la sociedad, el territorio y el medioambiente.

 Porqué en muchos casos puede aportar valor añadido impulsado cambios productivos y/o organizativos que favorezcan el desarrollo y la continuidad del proyecto empresarial.

 Porqué el posicionamiento social favorece la diferenciación y el liderazgo de la compañía en el propio sector y en la sociedad en general.

 Porqué la RSE es uno de los pilares de la Gestión de la Diversidad de la compañía (géneros, edad, condición física, origen, territorio,..). Favorece por tanto la gestión interna como el posicionamiento externo de la compañía.

El tercer punto entrando en el ¿Para qué?, pretendía analizar lo que puede aportar una política de RSC en una organización.

 Para fidelizar tanto a los clientes internos (compensación emocional), como externos. (clientes, proveedores, etc).

 Para captar y retener el talento. Es evidente que hoy, a pesar de la crisis, las personas preferimos trabajar en entornos “responsables”.

 Para generar y potenciar el sentimiento de pertenencia a la compañía en la plantilla y unos lazos emocionales con los clientes que garantiza su fidelidad.

 Para transmitir valores positivos (solidaridad, transparencia, respeto, etc) a los grupos de interés. El desarrollo de la RSE favorece un efecto multiplicador en la reputación y la imagen interna/externa de la compañía.

 Para crear un clima laboral de cohesión y motivación, que pueda ser un factor de estabilidad y minimizar el riesgo de conflictos o en su caso favorecer su resolución.

 Para favorecer el incremento de la productividad, innovación/creatividad, y por consecuencia los resultados.

 Para permitir una adaptación más dinámica de la compañía a los cambios socio-económicos del entorno, tanto en el marco global como en el local..

Otro de los aspectos analizados tiene que ver con el ¿Cómo?. O lo que es lo mismo que debe hacer el responsable de RRHH o el directivo interesado en que una organización determinada desarrollo estrategias y acciones en este ámbito empezando por implicar activamente a la dirección.

 Proponiendo y diseñando un plan que tome en consideración, desde el primer momento, los objetivos a alcanzar. El plan de acción ha de contemplar tanto la estrategia operativa, los procesos/proyectos y el seguimiento, a través de medios propios y externos (complementariedad).

 Favoreciendo la implicación y participación de la plantilla desde las fases de diseño y propuesta.

 Haciendo benchmark de otras experiencias de éxito desarrolladas en otras organizaciones, ejemplificando éxitos de políticas de RSE, analizando la rentabilidad de las mismas y su adaptación al contexto organizativo concreto.

 Pensando siempre que las políticas de RSC han de estar relacionadas con el enfoque de la actividad de la organización. Han de ser factibles, cercanas, tangibles y mensurables.

 Visualizar la vía para transformar en resultados económicos, además de sociales, las políticas de RSC. Establecer los indicadores genéricos e intangibles de ROI a corto, medio y largo plazo.

 Desarrollando una estrategia de comunicación interna/externa que permita visualizar las metas obtenidas, así como los beneficios a obtener para la compañía y la sociedad.

 Favoreciendo que las acciones de RSC sean un medio que potencie la transversalidad entre los departamentos, potenciando la interrelación, y compartiendo información, objetivos, prácticas y valoración conjunta.

 Impulsando acciones que permitan transmitir a los proveedores esta exigencia sobre aplicación y seguimiento de la RSE (efecto multiplicador).

El último de los aspectos analizados tuvo que ver con la cuestión de cómo vincular las acciones de RSC con los resultados empresariales y/o organizacionales. No por evidentes dejan de ser destacables.

 Incluir las políticas de RSE en la estrategia de la compañía/organización para evitar que sean iniciativas secundarias y dependientes de los resultados económicos de la organización.

 Conseguir que las políticas definidas se conviertan en acciones concretas en el día a día implicadas en la actividad y que permitan visualizar su impacto en todos los ámbitos organizativos.

 Establecer incentivos internos (en términos de compensación emocional y salarial) y externos (en términos de selección de proveedores por ejemplo) sobre objetivos y metas de la política de RSE.

 Establecer indicadores directos e indirectos de medida de los resultados.

El resumen final no puede ser otro plantear con claridad de que en el ámbito de la RSE no podemos pensar en términos de moda, estrategia comercial, marketing, o responsabilidad legal. Hemos de pensar en compromiso y en que es posible convertirlo en algo que aporte valor interno y entorno. Para ello, para que las acciones de Responsabilidad sean “sostenibles” organizativamente necesitan ser coherentes con la propia estrategia empresarial y además vincularse a resultados “de negocio”. Porqué resulta evidente que tan sólo conseguiremos implicar de forma proactiva a nuestras organizaciones en tales acciones si somos capaces de mostrarles el impacto que tales acciones pueden tener en los objetivos empresariales y en los resultados de su actividad.

Es indudable que vivimos en un contexto en el que la inseguridad laboral es una marea cada vez más extendida en todo el mundo por lo que se va haciendo más necesario “trabajar” con una mentalidad diferente, en la que la actitud de compromiso personal con la tarea que desarrollamos y la capacidad para enfrentarse a los cambios se convierten en factores clave para el éxito profesional.

Y, ¿no son éstas las características o competencias que se requieren a un emprendedor? ¿No será que es necesario plantearse la gestión de la carrera profesional como si de una actividad “emprendedora” se  tratara?

En el actual contexto social y económico, los términos temporales de una relación contractual van perdiendo importancia. La gran mayoría de los empleos en el sector privado son precarios, sea cual sea la fórmula de contratación. (Si el empleo es temporal, es probable que pueda ser resuelto a su término por causas no relacionadas con la aportación del profesional; si es indefinido, nada garantiza que, a corto o medio plazo, no sea resuelto por cualquier causa). El compromiso de continuidad en el empleo es algo que ninguna compañía ni organización puede asegurar permanentemente.

Hoy ya no sabemos si el drama es que todo el trabajo es precario o que sencillamente no nos hemos hecho a la idea de que ya no hay nada laboralmente seguro y permanente (a excepción, por el momento, del trabajo para la administración pública). Ni el empleador ni el empleado saben lo que va a ser de ellos a medio plazo. Lo único ciertamente seguro es que para “fabricar” algo es necesario un menor número de horas de trabajo humano. O, lo que es lo mismo: no es que disminuyan los puestos de trabajo, es que probablemente disminuya el trabajo en sí mismo.

¿Estamos condenados a la catástrofe? La respuesta es, o debe ser, negativa. Lo que necesariamente se impone es un cambio de mentalidad y de actitud frente al trabajo ya que para nosotros, y parece que, sobre todo, para la próxima generación (la de nuestros hijos que hoy están iniciando su vida profesional), lo que es posible esperar es algo muy distinto de lo que hemos estado acostumbrados a vivir.

La generación de nuestro padres vivió en un contexto en el que las condiciones para el éxito profesional se resumían en un título académico, experiencia en un puesto similar al que se aspiraba, capacidad profesional, un buen contacto y la adhesión incondicional a la organización en la que era factible y previsible desarrollar una larga trayectoria profesional. Es decir una carrera por toda la vida. Nosotros, nuestra generación, hemos estado en el medio, empezamos a trabajar en este contexto y nos hemos tenido que adaptar a una situación y a unas circunstancias completamente diferentes. Nuestros hijos van a vivir en un escenario completamente distinto, donde el proceso de cambio va a ser permanente. Y este cambio va a exigirles una flexibilidad y una capacidad de adaptación totalmente impensables para la generación anterior. Una vez más volvemos a los principios innatos a la actividad emprendedora.

Hoy ya no es posible plantearse el desarrollo de una carrera profesional como un camino previsible en una función, tarea u organización. Los requisitos “tradicionales” no son irrelevantes pero tampoco son únicos. Los nuevos, los que van a marcar el éxito en una carrera profesional son: la capacidad personal y profesional, la flexibilidad para adaptarse al cambio, un ejercicio permanente de actualización y “empleabilidad”, la consecución de resultados y la capacidad de saber estar en “el lugar adecuado en el momento adecuado”, o lo que muchos denominan “suerte”.

El profesional que desea gestionar “su carrera” debe diseñar su “cartera de productos” y elaborar un plan de marketing. Para ello, será necesario que se enfrente objetivamente a preguntas como: ¿Sabría explicar de una forma conveniente por qué ha abandonado o desea abandona su actual puesto/empresa? ¿Es capaz de dar una respuesta a preguntas sobre las causas de su estancamiento profesional en su actual organización? ¿Sería capaz de exponer de una forma concreta sus objetivos profesionales? ¿Cuáles son los logros que ha conseguido en su actual etapa profesional?, etc. Es por todo este conjunto de motivos por los que me atrevo a proponer que la gestión de la carrera profesional se asemeja, cada vez más, a la que desarrolla un emprendedor. No será por esto que, unido a otras causas como las dificultades de incorporación al mercado de trabajo, muchos jóvenes optan ya directamente por iniciar su vida profesional como “emprendedores”.

Otro de los factores que abundan en el mismo sentido proviene del análisis que podemos hacer de los medios de búsqueda de que dispone un profesional en el mercado de trabajo. Cada vez es más evidente que –salvo situaciones especiales y puntuales como las procedentes de la burbuja tecnológica de finales de la década de los 90- la mayoría de las oportunidades profesionales, a cualquier edad y para cualquier tipología profesional, se encuentran a través de lo que se denomina “networking” o red de contactos.

Establecer, por tanto, una buena red de contactos puede ser un elemento esencial en nuestra vida, tanto personal como profesional, a la vez que se convierte en la herramienta de marketing más barata y eficaz, siempre y cuando sea utilizada apropiadamente. No nos conviene olvidar que la existencia de un producto y servicio de calidad y el buen uso de la red de contactos han sido, tradicionalmente, los factores que ha condicionado el éxito o fracaso de un emprendedor que inicia una nueva actividad empresarial.

Durante las últimas semanas me he dedicado fundamentalmente a diseñar un nuevo modelo de negocio que tenemos previsto lanzar a primeros de año y a analizar el conjunto de la oferta formativa que hoy está disponible en el mercado. Respecto al primer punto os prometo informaros a través de mi blog cuando sea el momento oportuno. Respecto al segundo lamento deciros que no he podido constatar que se estén ofreciendo cosas realmente novedosas en el campo de la formación. Probablemente porque no es el mejor momento, probablemente por la falta de creatividad, probablemente porque la gente estamos más preocupados en sobrevivir que en inventar, también porque, lamentablemente, todos sabemos que los recursos para el desarrollo y la formación se han reducido de forma sustantiva en la mayoría de las organizaciones. También por el hecho de que muchos estamos cansados de procesos formativos complejos y retorcidos, sin que por otra parte se haya sido capaz de medir su impacto en las organizaciones.

Sin embargo no sería totalmente sincero si no constatara que como siempre haya  excepciones interesantes.

En este “trance” recordé un texto que hace algunos años me causó una gran impresión y que aparece en el libro de Charles Handy “El elefante y la pulga”.  

Escribe Handy: “Una vez me pidieron que ayudara al nuevo propietario de una empresa alimentaria de tamaño medio a convertirla en un modelo para el sector, educando a sus jefes. Creo que él tenía en mente un curso de algún tipo. Yo ya estaba harto de este tipo de educación por lo que le dije que, en gran medida, sería una pérdida de tiempo.

Como él insistía, le propuse que seleccionara un pequeño grupo de sus jefes y supervisores más respetados, personas que contaran con el respeto de sus colegas. A continuación yo les enviaría a pasearse por otros mundos, es decir, en su caso, por otras organizaciones. Como mínimo, le aseguré, les ayudaría a hacer que su organización fuera diferente del resto del sector y eso haría que se sintieran orgullosos. Les entregué artículos sobre las mejores empresas británicas y les pedí que eligieran un par cada uno para ir a verlas. Mi tarea consistiría en conseguir que les abrieran las puertas. La única condición fue que ninguna de las empresas tenía que pertenecer a su mismo sector. Los profesionales escogidos por mi cliente fueron, recogieron un montón de nuevas ideas, compararon notas, seleccionaron las que encontraron más interesantes y elaboraron un plan de cambio para su compañía para los dos años siguientes.

Les aseguro que fue mi programa educativo de más éxito para una corporación y yo, personalmente, no les enseñé nada. Evidentemente, fue una fórmula que iba a utilizar en otros programas educativos posteriormente. La llamé “aprendizaje por voyeurismo”. Es un modo muy eficaz de aprendizaje, siempre que no se limite a eso y se haga algo con las ideas recogidas”

Cuando nos estamos estrujando el cerebro en nuevas formas de aprendizaje, en cada vez más sofisticadas ideas para transmitir conocimientos a nuestros equipos quizás sea necesario volver a los principios. Al sentido común, al benchmarking tradicional, al aprendizaje simplemente basado en la experiencia de los demás.

Retomo mi trabajo en el blog después de unas semanas de descanso mental y también de reflexión y replanteamiento de muchos temas (entre ellos sobre la estructura del propio blog) sorprendiéndome por la facilidad con que las dos grandes fuerzas políticas se han puesto de acuerdo (en este mes de agosto) sobre la necesidad de articular una reforma constitucional respecto a establecer un tope al déficit público. Aunque la medida probablemente sea bienvenida y absolutamente imprescindible resulta cuanto menos extraño la forma en que se ha alcanzado un acuerdo. Creo que no deja de ser una muestra más de que nuestra clase política actúa claramente a impulsos y no con planes más o menos organizados y estructurados. No parece que sea la mejor manera de afrontar los cambios y las reformas que ineludiblemente vamos a tener que hacer.

Y mientras tanto la crisis sigue y la sensación de muchas personas de mi entorno es que probablemente hayamos tocado fondo pero que vamos a seguir durante mucho tiempo en una situación “japonesa” si no somos capaces de realizar los cambios, reformas y establecer nuevas herramientas de gestión. Nos queda mucho por hacer.

También me he sentido “sorprendido” por los datos aparecidos sobre el proceso de privatización de los aeropuertos. Supongo que a nadie puede sorprender el dato de que nuestro país es el único en el que la gestión de los aeropuertos y la del control aéreo esta centralizada en un único ente. Otra de mis sorpresas ha sido la de descubrir que el incremento de personal en el conjunto de las administraciones públicas de este país (generado en los últimos meses) ha dejado en un 0,9% el efecto real de la reducción de salarios aplicada al sector público (del 5%) y tan bien “vendida” como una muestra de nuestra “brillante capacidad de reacción” a la crisis.

Todos sabemos que los procesos de cambio, de reestructuración, son complejos. Nada es permanente, nada es irreversible, lo que hoy parece clave no lo es mañana, el éxito hoy no augura el éxito futuro etc. Los entornos cambian y a veces las organizaciones son incapaces de visualizar y adaptarse a estos cambios. El mayor freno a los cambios son los intereses, probablemente legítimos, pero también cuestionables de determinadas estructuras humanas, sean equipos directivos, funcionariales, etc. Algo así ocurre también con la estructura de nuestra función pública formalmente muy descentralizada –como consecuencia del desarrollo autonómico- pero en la base controlada por unos “cuerpos funcionariales de carácter estatal” que son muchas veces uno de los frenos más importantes a cualquier tipo de reforma.

Como Germá Bel afirmaba en un reciente articulo en La Vanguardia refiriéndose a los llamados cuerpos nacionales de funcionarios, estos entes corporativos son los que “han sido los transmisores intergeneracionales del ADN programático de un determinado modelo de gestión” en un intento de construir en nuestro país un modelo lo más parecido posible al francés. Este es un modelo que se autoalimenta por sí mismo, que es perfectamente resistente a los cambios políticos y que “tiende a interpretar el interés general según sus intereses particulares”.

Para enfrentarse a un proceso de cambio como el que estamos viviendo es absolutamente imprescindible una voluntad de realizar el cambio, un análisis objetivo de la situación y ser conscientes de que el cambio exige reformas a corto plazo (las más fáciles de implementar) y cambios a medio/largo plazo (entre otras las de tipo cultural) que son, sin duda, las más difíciles de implementar. Muchas veces resulta más fácil cambiar a las personas que cambiar la cultura.

Saldremos de la crisis si somos capaces de hacer que las personas actuemos en nuestra vida diaria, en nuestro entorno profesional, en las relaciones con nuestras organizaciones como si fuéramos empresarios. Y esto a veces resulta muy difícil hacerlo cuando en las organizaciones se han instalado vicios, comportamientos etc….. es duro pero es así. El cambio será mucho más posible si disponemos de personas motivadas, atentas y creativas y si éstas tienen directrices claras y un sentido de hacia dónde hay que ir.

Como país hemos de ser conscientes de que no podemos dar lecciones de modernidad (ave por ejemplo) y en paralelo mostrar signos de una gestión ineficiente siendo además poco capaces de enfrentarnos con valentía y rigor a los retos que nos impone el entorno.

Resulta imprescindible, en este como en otros muchos temas, “coger el toro por los cuernos” si no queremos estar abocados a formar parte de una “tercera división” en el reparto de la nueva liga mundial. No se trata tan solo de estar como invitado en el G20 se trata de hacer las cosas bien, de corregir lo que no funciona, y de tomar decisiones. En definitiva de implantar medidas e instrumentos que favorezcan el cambio, introduzcan nuevos elementos de gestión, reduzcan las ineficiencias y debilidades y nos posicionen a todos en una mejor posición en esta nueva liga mundial en la que nos toca vivir. Probablemente se ha hecho ya mucho en el sector privado pero lamentablemente nos queda mucho en el ámbito de la gestión pública.

Hace algunas semanas tenía en mis manos un informe del FMI que aseguraba que la competitividad española estaba cayendo en picado y que, salvo circunstancias excepcionales, seguirá cayendo en los próximos años.

En estas fechas en las que casi todo se paraliza, en la que la mayoría estamos ya empezando unos días de descanso, en la que muchos vamos a buscar algunos momentos de relax y de replanteamiento de temas y proyectos, es conveniente, sin embargo, que no nos olvidemos de que a la vuelta (al margen del proceso electoral en el que nos veremos inmersos) deberemos seguir enfrentarnos ante una situación compleja y difícil y en la que vamos a seguir teniendo la necesidad de seguir ajustándonos sin que, por otra parte, parace que sepamos aprovechar tales ajustes para mejorar la plataforma sobre la que sustentar el necesario cambio de modelo económico.

Un nuevo modelo del que lamentablemente ya nadie casi habla. Un ejemplo: ¿Alguien es capaz de recordar algo sustantivo sobre el famoso concepto de economía sostenible, lanzada por nuestro ejecutivo hace algún tiempo?. No tengo ninguna duda y si todas las certezas, de que o no tenemos modelo alternativo o hemos hecho muy poco para dar con él. Parece que todas la soluciones pasan por el turismo, los servicios y las inversiones en el extranjero. Francamente no creo que sea suficiente.

A excepción de la profundización del peso internacional de nuestra economía (lo que evidentemente es muy favorable a medio y largo plazo) no percibo por ninguna parte que hayamos sabido crear “un modelo alternativo” al industrial/construcción/turismo en el que fundamentamos el crecimiento de nuestra economía en los años anteriores al 2008. A pesar de que mucha gente se refuerza en la frase de que “las crisis son buenas para ofrecer nuevas oportunidades y con el optimismo y la confianza saldremos de esta”, reiteradamente usada por nuestro actual presidente, no parece que tampoco los términos utilizados por el actual líder de la oposición “con el gobierno actual no saldremos, hacen falta ideas nuevas que traeremos gente que ya gobernamos hace un montón de años”, nos anuncien la buena nueva que nos permitirá, quizás un tanto milagrosamente, salir del marasmo en el que nos encontramos.

En términos reales los datos macroeconómicos no pueden ser más negativos: Seguimos sin crecimiento económico, no existe el crédito para las pymes, mantenemos niveles de desempleo cercanos al 20%, y el consumo está en situación agonizante. Por ello es evidentemente claro que necesitamos de un nuevo impulso para gestionar los cambios que precisábamos para abandonar un modelo que se ha mostrado claramente obsoleto, y que ha hecho que nuestra economía destaque por ser la que muestra peores ratios en crecimiento económico y se mantenga en las primeras posiciones en el volumen de desempleo.

Recordemos los datos recientemente confirmados por la EPA. Hemos pasado de 1,7M de desempleados (junio del 2008) a 4,8M tres años después. Constatamos que a pesar de que fuimos capaces de crear 8M de empleos en los años de bonanza muchos de ellos se han perdido con la crisis y no parece que puedan recuperarse a corto plazo. Destaquemos que la contratación fija sólo se ha reducido en estos tres años en 46.000 personas. Recordemos, por último, que el volumen de desempleo entre los trabajadores inmigrantes (a pesar de que más de 300.000 de ellos han abandonado nuestro mercado de trabajo) sigue situado en niveles superiores al 30%

Es evidente que todos estos datos ponen de manifiesto con claridad la dualidad de nuestro mercado de trabajo, una circunstancia a la que me he referido en reiteradas ocasiones en mi blog y uno de los elementos de “perversidad” de nuestro marco de relaciones laborales.

Aquí es donde estamos y donde vamos a estar en Septiembre.

Mientras tanto no sé qué nos espera al inicio del curso. En todo caso reafirmar que siguen siendo necesarias medidas creíbles y urgentes que de verdad incentiven el mantenimiento del empleo y que protejan a los que lo pierden. No tengo claro que no sea necesaria una profundización de la reforma laboral desarrollada por el ejecutivo actual. Es duro reconocer que las víctimas colaterales son casi siempre las mismas y que jóvenes, inmigrantes y los peor formados son los que integran la gran masa de nuestros desempleados y a los que lamentablemente estamos abandonando. Todavía sigo sorprendiéndome por la falta de mayor conflictividad social.

Ahora bien, como hay que ser positivos, esperamos que algo ocurra en los próximos meses para que (con el apoyo o a pesar del nuevo gobierno) podamos iniciar un nuevo camino que nos lleve a corregir los desequilibrios que entre todos hemos creado. Siempre nos quedará la esperanza y el deseo de que lo que venga a partir de Septiembre sea sin duda mejor de lo que estamos viviendo en estos momentos.

Feliz verano a todos.

Después de algunas semanas dedicado a reflexionar sobre temas “generales” (el momento político, la situación de crisis, el movimiento de los indignados) en esta nota vuelvo a los temas que me han ocupado durante la parte más relevante de mi carrera profesional. Hace algunos días un profesional joven (con talento y con proyección) me preguntaba sobre como pasar de “especialista a generalista”.

He aquí las recomendaciones que le formulé. En la carrera profesional de un directivo hay tres grandes pasos. El inicio es una etapa de aprendizaje en la que la mayoría queremos llegar a ser (director general), tener mucho éxito y ganar mucho dinero. A pesar de las dificultades de este momento y de la necesidad de ofrecer nuevas respuestas para reducir el desempleo de nuestros jóvenes titulados, éste es todavía un momento de oportunidades, es conveniente recordar que no todos podemos serlo y además son muchos los profesionales que, en un segundo análisis más profundo se cuestionan si tienen las capacidades y sobre todo las actitudes para serlo.

En estas primeras fases el profesional tiene que ir sembrando, aprovechar las oportunidades, equivocarse, etc. Conviene experimentar y aprender ocupando distintas área de la empresa, es bueno compaginar los procesos formativos con las experiencias profesionales. Esto permite coger experiencia, conocer el entorno empresarial, saber lo que a uno le motiva o no.

Hay una segunda fase en la que es bueno especializarse en lo que sea. Ahora estamos más o menos entre los años 5 y 10 de nuestra trayectoria profesional después de haber pasado por 2 o 3 empresas/puestos. Es el momento de tomar decisiones, en la vida personal, en el entorno profesional. También es el momento de adquirir la base fundamental del área en la que uno desea especializarse, (marketing, ventas, producción, etc). Es el momento también de decidir si queremos llegar a ser, aquello que queríamos ser. Es el momento clave para decidir si uno quiere ser un especialista (un buen técnico) o pasar a ser generalista (un buen gestor).

Una vez tomada una decisión (aproximadamente a los 10 años de trayectoria profesional) es el momento de pensar en realizar un master generalista. La formación es importante pero jamás recomendaríamos hacer un master de gestión al inicio de la carrera profesional, cuando se es un recién titulado.

Los masters se están convirtiendo en un segundo ciclo de la formación universitaria. Esto conviene a las universidades pero no se si conviene a los profesionales ni al conjunto de la sociedad. Los jóvenes profesionales donde deben curtirse son en las empresas. Lo que se debe exigir a las universidades es un sistema educativo que complemente la formación/teórica en el aula con la formación/práctica en la empresa. La formación especializada puede hacerse al terminar los estudios básicos pero la formación de gestión debe de hacerse cuando el joven profesional ha desarrollado los primeros años de su trayectoria profesional y desea especializarse en alguna de las áreas funcionales de la empresa.

Recordemos que un master generalista no debería de hacerse nunca antes de los 40 años. Hacerlo antes probablemente es conveniente para las universidades y/o escuelas de negocio pero no sé si aporta lo mismo al profesional o directivo que lo realiza. Tengo la sensación que puede producirse, se está produciendo ya, una inflación de Masters de la misma manera que, reconozcámoslo, tenemos muchos más titulados universitarios que los que necesitamos.

Es evidente que los cambios estructurales que necesita España se deberían instrumentar a través de un fuerte liderazgo político. Sin embargo, como he escrito recientemente no veo que nuestros políticos tengan el mínimo interés en plantearnos ni proponerlos. Siguen más preocupados por defender su parcela, por su posición electoral, por el corto plazo que en tomar el “toro por los cuernos” y asumir el rol de liderazgo que les sería exigible.

Desconozco en este momento cuál es el futuro que espera al movimiento del 15 de Mayo, (ahora que han abandonado las acampadas permanentes y que se acaba de iniciar una larga marcha hacia Madrid) y aunque tenga dudas sobre las formas que están utilizando y algunos de sus planteamientos, resulta evidente que lo más importante y significativo de este movimiento no está en los problemas de orden público que pueden haber planteado (algunos inclusive provocados o mal resueltos por las autoridades de orden público) sino en el hecho de que se ha convertido en el referente público de un descontento social y de la demanda de reformas en nuestro sistema político que considero, consideramos muchos, es necesario plantearse de verdad y que, lamentablemente, ningún partido político parece capaz de proponer.

Repasemos alguna de ellas: Cambios de la Ley Electoral con listas abiertas y nuevo sistema de reparto de escaños que facilite una mejor relación entre número de votos y participación política. Revisión del modelo autonómico evitando la redundancia de instituciones para los mismos servicios públicos con una profunda modificación de su sistema de atribuciones o competencias. Una nueva normativa laboral que permita de verdad la flexibilidad la movilidad y facilite la contratación. Reforma de la Administración Pública con reducción relevante de su estructura y reducción de organismos, instituciones, etc. Reforma del sistema financiero (especialmente en lo que se refiere a la regulación de las cajas de ahorros) y que permita el acceso al crédito a las pymes. Una ley de Apoyo al Emprendedor, que permita la creación de nuevas unidades empresariales y elimine barreras absurdas. Un nuevo plan de Educación centrado en la relación entre el mundo educativo y el laboral potenciando la formación profesional e incrementando el nivel de exigencia en los niveles formativos. Modificación sustancial del sistema judicial, etc.

Aunque evidentemente puede discutirse “la letra pequeña” de alguna de estas medidas creo sinceramente que existe un amplio consenso social sobre la necesidad de estas reformas. De hecho lo ocurrido con CIU en las elecciones municipales donde no sólo han visto reducida su presencia electoral sino incluso han salido reforzados a pesar de la política de recortes impulsada desde la Generalitat es claramente una muestra de que estamos claramente concienciados de la necesidad de las reformas aunque inclusive alguna de ellas nos pueda afectar directamente. En este sentido me atrevo a formular la predicción de que estos planteamientos podrían ser claves para una presencia electoral relevante de una nueva formación política a corto o medio plazo.

Sin embargo dudo de que nuestra clase política este en este momento por la labor de proponer y probablemente embarcarse en hacer los cambios estructurales que necesitamos y opino, como otros muchos, que lo que se está haciendo hasta este momento son cambios puramente estéticos con un interés básicamente publicitario (contentar a los mercados) y que no nos va a quedar otro remedio que dar una vuelta de tuerca más a corto plazo.

En este sentido me permito señalar lo que hemos leído recientemente en la prensa respecto al proceso que se ha llevado por delante a parte del sistema financiero (cajas de ahorros), a pesar de las inspecciones tanto españolas como internacionales y de los famosos “test de stress” que se habían realizado con éxito y recuerdo lo que me manifestaba hace ya un año alguien con bastante información sobre el sector. ¿Porqué estamos retrasando una vez más las reformas que son claramente imprescindibles?. ¿Porqué se han escondido los datos objetivos que mostraban claramente la enfermedad que padecían varías de estas instituciones financieras?. ¿Qué esperamos ganar defendiendo lo indefendible y retrasando lo inevitable?.

Lo de la falta de liderazgo en nuestra clase políticae es preocupante. Está claro que debemos realizar todos estos cambios de carácter estructural y no parece que ni el PSOE ni el PP estén claramente por ello.

Y mientras tanto el grifo del crédito para las pymes sigue cerrado y todos esperando que una buena temporada turística nos salve el verano y nos permita dar un “patada para adelante”.

Está circulando por la red en estos últimos días un mensaje que francamente me ha puesto “los pelos de punta”. El mensaje empieza por afirmar que debemos ser conscientes de los compromisos que hemos adquirido respecto a las rebaja de nuestro déficit en 9,4 puntos porcentuales en la próxima década con una de las reducciones más drásticas del mundo según el FMI. Continua con un detalle de algunas medidas que ayudarían a conseguir está reducción empezando por la eliminación del senado, las pensiones vitalicias de la clase política, y las transferencias a instituciones de todo tipo que según el citado mensaje permitiría alcanzar un ahorro de 45 mil millones de Euros.

Desconozco la validad de todas estas información y de la cuantía que pudiera llegar a ahorrarse y también del impacto económico que dichos ahorros podrían llegar a tener en nuestra propia actividad económica, sin embargo es muy significativo que el mensaje haya circulado como la espuma a través de la red.

Señores políticos tomen nota.

Xavier Sala i Martin
Ramdom House Mondadori. 2010
ISBN 978-84-01-38993-1

Aunque no se trata de un libro de gestión empresarial me ha parecido un manual de un alto nivel de interes. Con rigor pero tambien de forma sencilla Xavier analiza las bases y fundamentos de la economia, las claves de la crisis y nos expone sus opiniones, algunas de ellas evidentemente polémicas, como por ejemplo las que plantea sobre un aspecto tan relevante como la existencia o no de un proceso imparable de cambio climático global. El libro finalmente es un manual que ayuda a los no entendidos a comprender muchas de las claves de lo que nos ocurre en este tiempo que nos ha tocado vivir.