De acuerdo, No eres “un ganador” ya que hoy no tienes empleo, como muchos como tú. Sin embargo tampoco es necesario, procedente y oportuno que actúes como un “mendigo”.

Probablemente no tienes ninguna responsabilidad sobre los hechos que han motivado tu despido. Hoy en día todos nos enfrentamos al riesgo de perder el empleo “de repente y sin advertencias”. Mientras pienses únicamente en ello (mientras no superes el duelo) transmitirás tu resentimiento y darás una imagen de fracaso. A los optimistas se les reconoce e identifica inmediatamente. A los “fracasados” también.

En este momento carecen de importancia tus sensaciones y sentimientos sobre “lo que hiciste, lo que debías de hacer, o dejaste de hacer”. Piensa que nadie te debe nada. Si quieres conseguir una alternativa profesional debes de luchar por ella. La diferencia entre el éxito y el fracaso en cualquier actividad humana, y también en la búsqueda de un empleo dependerá básicamente de ti mismo. De acuerdo hay muchos desempleados y pocas oportunidades pero siempre hay opciones de futuro.

Si planteas tu búsqueda pensando en que los demás deben resolver “tu  problema” estarás actuando como la mayoría de las personas que se encuentran en tu situación. Conseguirás finalizar su “trabajo de buscar trabajo” cuando seas capaz de resolver los problemas de otro.

Tu búsqueda será más o menos larga en función del número de horas semanales que dediques a la misma. Un 70% de las personas en tu situación le dedican menos de 5 horas semanales. Debes comprometerte a dedicar como mínimo 20 horas. Las restantes las dedicarás una parte a ti mismo (deporte, formación, familia) la otra a hacer algún tipo de colaboración no remunerada. Existen multitud de organizaciones o fundaciones sin ánimo de lucro que necesitan de ti de tus competencias y tus capacidades.

Si piensa que tienes uno o varios “handicaps” convéncete de que muchas otras personas también los tienen. La pregunta es ¿Cuál es y como puedo hacerlo?. Existen 13.000 capacidades humanas distintas y una persona normal como ti sólo tiene 700. Siéntate, reflexiona y pienso en ello.

Determina que es lo que le hace ser diferente de las otras 19 personas que pueden como tu optar a un mismo puesto. Prepárate para enfatizar tus cualidades y para definir y comunicar qué puedes aportar.

Piensa, que probablemente no encontrarás un empleo como el que perdiste en un entorno como el que has vivido en tu última etapa profesional. Persigue a las pequeñas y medianas empresas ya que es en ellas donde se crean el 80% de los nuevos puestos de trabajo. No descartes tampoco otro tipo de alternativas profesionales.

Se curioso. Se necesitan muchos ojos y oídos para encontrar empleo. Habla con todo el mundo de sus objetivos profesionales. No sabes dónde puede saltar la liebre. No te asustes ni te hundas por los rechazos. La búsqueda comporta escuchar muchas veces no. Piensa que cada vez que escuchas esta palabra te acercas más al si.

Recientemente leí que para enfocar adecuadamente una búsqueda de empleo es imprescindible tener claramente definido un objetivo profesional. ¿Estás. de acuerdo con esta afirmación? ¿No significa esto perder oportunidades?

Completamente de acuerdo. Es poco probable que se alcance el éxito en un proceso de búsqueda de empleo si no se define un objetivo profesional coherente con el conjunto de aptitudes, actitudes, experiencia personal y teniendo en cuenta la realidad del mercado en la función o sector en el que se está desarrollando la trayectoria. Como yo lo están la mayoría de los profesionales y profesores que trabajan en el campo del reclutamiento, la formación, etc. El profesor del IESE José Ramón Pin escribió hace algunos años ya, en un artículo titulado  “Claves para el desarrollo de la carrera profesional” que, una vez superadas las fases iniciales –que denomina de aprendizaje- es muy conveniente tener unos objetivos profesionales adecuados para cada una de las etapas de la carrera.

 Créeme. Lo que le resulta más chocante a un profesional de la selección es escuchar como respuesta a su pregunta “¿Cuál es su objetivo profesional?” una serie de generalidades como “un puesto adecuado a mi perfil profesional”, etc. Un objetivo es, por tanto, algo tan concreto como un puesto/función en un entorno determinado, la respuesta a una determinada necesidad o problemática empresarial y, si cabe, un tipo de compañía.

Un objetivo no es cualquier puesto adecuado a mi perfil o cualquier empresa en cualquier sector. Para definirlo nos ayudará realizar un periodo de reflexión sobre nuestras competencias y logros profesionales y, en concreto, dar respuesta a las siguientes cuestiones:

•  ¿Cuáles son las necesidades que puedo cubrir?
• ¿Qué tipo de empresa estaría dispuesta a contratarme?
• ¿Cuál es mi posición competitiva ante el resto de profesionales que podrían optar a este mismo objetivo profesional?
• ¿Cuáles son las cuestiones que no estoy dispuesto a aceptar: movilidad geográfica, cambio de sector, etc.

Las claves en la evolución de una carrera profesional son muy diversas. Algunas dependen de uno mismo (nuestras capacidades, aptitudes y actitudes), otras dependen del entorno, (área funcional, sector, tipología de la empresa, tipo de jefatura) y también influye “la suerte”, que podemos definir como la capacidad de “saber estar en el lugar apropiado en el momento adecuado”. Sin embargo sigo totalmente convencido de que un profesional con un profesional con un objetivo claro y definido –aún estando en situación “out”- reduce sustancialmente el tiempo para acceder a una nueva alternativa profesional.

Y ello es así porque, en contra de lo que normalmente se cree, un mensaje de búsqueda centrado en uno o dos, como máximo, objetivos profesionales, transmite una mayor claridad sobre nuestro perfil profesional y permite a nuestros interlocutores disponer de una imagen más clara de nosotros con la consecuencia de que le será mucho más fácil “vender” nuestro perfil en el mercado, al margen de que muestra una actitud mucho más profesional en nuestra búsqueda.

Me acaban de comunicar mi despido. ¿Me pueden dar dos o tres orientaciones que me ayuden a superar el estado de shok en el que me encuentro en estos momentos?.

He aquí alguna de las cosas que has de tomar en consideración para enfrentarse adecuadamente a una situación de despido

• No culparte por las razones que lo motivaron. No tiene ningún sentido pensar en ese momento en lo que hicimos, dejamos de hacer, deberíamos de haber hecho etc.
• No dejarse llevar por remordimientos sobre como la actitud y comportamiento – frente a una situación dada – ha podido influir en la situación.
• Dirigir nuestra ira y frustración por haber perdido un empleo hacia una motivación para encontrar uno nuevo. Tomar conciencia de que la situación es irreversible por lo que debemos dirigir toda nuestra energía hacía el futuro. 
• Reconozcamos la preocupación por la situación pero nunca desmoronarnos.
• Debemos hablar francamente de la situación con nuestro entorno personal y profesional. El hecho de expresar y verbalizar la situación nos ayudará a superar el duelo.
• Escuchar a nuestro entorno pero cuestionar o directamente olvidar en este momento sus recomendaciones. Muchas de ellas es probable que nos lleven a acciones sobre las cuáles es probable que luego nos arrepintamos. 

Una vez superado este “duelo” es conveniente tomar en consideración los aspectos siguientes:

-Tomarse algunos días de descanso.

-Centrarse en el proceso de negociación y los trámites inherentes a la resolución del contrato.

-Realizar un autodiagnóstico de nuestro perfil profesional, evaluar nuestros puntos fuertes y débiles y definir un objetivo profesional adecuado a nuestras competencias.

-Desarrollar un plan concreto para acceder de nuevo al mercado de trabajo prestando mucha atención a los “consejos” o “palmaditas en la espalda” que le darán sus amigos y conocidos. Debemos cuestionarlos salvo que procedan de profesionales de la Selección, la Recolocación o en general del área de RRHH.

-Preparar y experimentar sobre los mensajes que vamos a lanzar: motivos de la salida, objetivos profesionales, expectativas económicas etc.

 -Poner en marcha el plan haciendo saber a nuestro entorno nuestros objetivos profesionales.

-Contactar con “nuestros competidores” ya que éstas son las personas que tienen mayor información sobre el mercado al que nos vamos a dirigir.

-Construyamos un CV adecuado y coherente con el objetivo profesional. Después debemos aprender a usarlo adecuadamente.

-Mantener nuestra estructura vital anterior tanto como sea posible. Debemos de continuar con nuestras actividades personales y de ocio.

Con estas bases, y a pesar de la crisis, confío en que seas capaz de superar rápidamente y con éxito la situación.

Acabo de recibir una oferta de un Head Hunter. Me he dado cuenta de que no me interesa el cambio pero tengo miedo de que, si le digo que no, ya no cuente más en el futuro con mi candidatura. ¿Qué debo hacer?

Una de las situaciones clave en la vida profesional es la que se produce cuando, después de un periodo de concentración y esfuerzo en la búsqueda de un nuevo empleo, uno se encuentra finalmente como candidato final en un proceso, y sin embargo: la oportunidad que le ofrecen no responde claramente a sus expectativas y/o objetivo profesional, existan incongruencias entre el puesto, su posición en el organigrama y las responsabilidades a asumir y la oferta económica no termine dando satisfacción a las expectativas plantadas.

Esta situación puede hacerse todavía más compleja si en el proceso ha habido la intervención directa de un tercero que ha prestado su networking, ayuda y consejo para facilitar el contacto con el headhunter o gabinete de selección o inclusive es alguien que forma parte de la propia empresa finalmente contratante.

En estas situaciones, el profesional pasa de sentirse con alas y ganas de volar a aterrizar brutalmente y quedarse con la losa de la pregunta a la que no sabe cómo contestar: ¿Puedo rechazar esta oferta? Pregunta que se acompaña en general y de forma inmediata de otras preguntas como ¿Me seguirán llamando si la rechazo?, ¿Cómo se lo digo al headhunter o a la empresa?, ¿Cómo reaccionará la persona que me ha facilitado el contacto inicial?

Mi primera recomendación es la de mantener la calma, tragarse todos los sentimientos negativos que asoman por el estómago y la cabeza y guardar la compostura con un agradecimiento por la oferta recibida. Es de bien nacido ser agradecido. Por otra parte todo el mundo entenderá que necesita 24/48 horas para analizar la propuesta y dar su conformidad. Aquí es uno de los momentos en los que resulta más aplicable el comentario de “Sé consciente de que tu  carrera es probable que esté entre tus tres activos más vitales. No la hundas ni dejes que la situación se escape a tu control”.

 A continuación te interesa revisar con calma si la oferta recibida corresponde al nuevo paso que quieres dar en tu trayectoria profesional. Probablemente ahora te darás cuenta de que no tenias claro este objetivo o intención en el momento de aceptar incorporarte al proceso. Probablemente hoy eres consciente de que o bien las condiciones de mercado pueden ser distintas de sus expectativas o que inicialmente sobrevaloraste tus propias capacidades. Aunque es muy difícil es mejor decir que no – sin cerrar las puertas – a un contacto posterior que dejarse meter en un “lio” del cual ahora va a ser muy complicado salir.

En este momento tienes varias alternativas pero si, no estas realmente convencido, la alternativa “aceptar la oferta” no existe. Tras las 24/48 horas que hayas solicitado de plazo para reflexionar puedes o bien intentar mejorar las condiciones de la oferta o bien simplemente transmitirle a tu interlocutor que tras un análisis profunda lamentas comunicarle que no puedes aceptarla. Deberás objetivar y racionalizar las razones. Al mismo tiempo – y si el interlocutor es el headhunter este paso es fundamental – aprovechar la oportunidad para volver a definir con claridad el objetivo perseguido y manifestar interés en seguir en contacto para nuevas oportunidades y no olvides ofrecerle referencias de personas que pudieran ser candidatos a la posición. No dejes de pensar que, aunque estes generando un problema a tu interlocutor, esta oportunidad puede ser también el primer paso para un cambio profesional posterior

Aunque muchas veces sea difícil de ponderar en la decisión final no sólo deben de primar los factores relativos al puesto. Existen otros elementos a considerar: empresa o sector en proceso de expansión, un puesto con aprendizaje y/o posibilidades de desarrollo futuro, unas responsabilidades retadoras, una buena química con el futuro jefe, una visión compartida, etc. En estos casos cabe la posibilidad de renegociar las condiciones que figuran en la oferta o de simplemente establecerlas como parámetros para una fase inicial (6 a 12 meses) con un compromiso formal de renegociación posterior. La reflexión final es la de no fijarse solamente en el puesto sino en las circunstancias y elementos que lo envuelven.

 Y si finalmente decides rechazar la oferta deberías de preguntarte por la parte de responsabilidad que te corresponde al no haber seguido los pasos racionales en la gestión de tu propia carrera y fundamentalmente por no ser el protagonista principal de la misma. Se consciente del problema que estás generando en su interlocutor. Deja pasar un tiempo para intentar después recomponer sus relaciones. Para ello será conveniente pensar en lo que puedes aportarle sea headhunter, contacto, etc.

Me acaban de despedir. Tengo que empezar mi acción de búsqueda. ¿Qué debo hacer? ¿Qué elementos debo de tomar en consideración?

-No se culpe por las razones que lo motivaron. No piense en lo que hizo, o dejo de hacer y cómo su actitud o comportamiento ha influido en la situación. Esta es irreversible por lo que dirija toda su energía hacia el futuro.

 -Dirija su ira y fustración por haber perdido su empleo hacia una motivación para encontrar uno nuevo.

 -Reconozca su preocupación pero tampoco es necesario que se desmorone. Hable francamente de la situación con su entorno. El hecho de expresar francamente la situación le ayudará a superar el duelo. Haga saber a sus hijos su situación de forma objetiva. No se esconda.

 -Haga un autodiagnóstico de su perfil profesional, evalue sus puntos fuertes y débiles y defina cual es su objetivo profesional.

 -Desarrolle un plan concreto para posicionarse en el mercado de trabajo. Ojo con los “consejos” o “palmaditas en la espalda” que le darán sus amigos y conocidos. Cuestionelos si no son “profesionales” de la selección, del Outplacement, o de los Recursos Humanos.

 -Ponga en marcha este plan. Haga saber a su entorno sus objetivos profesionales. Contacte con sus competidores ya que éstas son lasw personas que probablemente tienen mayor información sobre el mercado al que usted se dirige.

 -Contruya un curriculum adecuado y coherente con su objetivo profesional. Después aprenda a usarlo adecuadamente.

 -Intente mantener su estructura vital anterior tanto como sea posible. Continue con sus actividades personales y de ocio. Manténgase activo. Busque nuevas actividades que antes no podia desarrollar.

 -Encuentre formas positivas de descargar sus sentimientos negativos.

 -Asuma un trabajo a tiempo parcial o de asesor no remunerado. Ello le ayudará a mantener cargadas las neuronas y a manejar su autoestima.

 -Autoconvenzase de que su periodo de búsqueda va a durar un mínimo de 6/9 meses. Esto le evitará las tensiones sí se da cuenta de que sus primeras acciones no tienen resultado.

 El éxito de un proceso de búsqueda consiste hoy en plantearse otras alternativas distintas a las que ha seguido a lo largo de su carrera. Muchos profesionales y directivos fracasan en su búsqueda porque intentan encontrar aquello que perdieron, sin darse cuenta de que probablemente ya no existe.

Tengo 33 años y estoy trabajando como responsable de marketing en un portal de internet. Hasta este momento he recibido alguna llamada de estos profesionales pero no les he prestado mucha atención. Ahora quiero ser más activo dado que considero que es un buen momento para plantearme un cambio profesional. ¿Qué debo hacer?.

Aunque siempre conviene ser muy selectivo en las relaciones con estos profesionales, en “tiempos de crisis” hay que tener mucho criterio en la reiteración de contactos con los head-hunters. Relacionarse con un head-hunter es como un cortejo no importa tanto la reiteración del mensaje como la calidad y la oportunidad.

Siempre, pero sobre todo cuando eres tú el que deseas entrar en contacto con ellos, bien porque deseas un cambio o por encontrarte en situación “out” la mejor forma de contactar con estos profesionales se basa en el conocimiento previo y la capacidad de ser referencia para nuestros competidores. 

En este sentido conviene recordar que técnicamente denominamos “competidor” a la persona que con un perfil profesional similar al nuestro y ocupando un puesto de trabajo del mismo nivel es nuestro “posible contrincante” en el proceso de búsqueda desarrollado por un head-hunter.

Una de las cosas que agradecen al máximo los head-hunters es la calidad de la información y el conocimiento que podemos ofrecerles sobre un determinado sector, ámbito, profesión etc. De igual forma que la clave de un networing eficaz es el conocimiento y la confianza de nuestros propios competidores, la clave para formar parte del “porfolio” de estos profesionales es la capacidad para facilitarles información valiosa.

Por último utiliza profesionalmente las redes profesionales (básicamente linkedin) para dar una buena imagen de ti mismo. Para ello cuida tus mensajes y también el carácter y tipología de tus relaciones profesionales.

 Ah y tomar nota de que no hay nada mejor que sean tus propios competidores, tu propia red de contactos, los que les recuerden a los profesionales de la búsqueda que tu existes y que puedes estar interesado en un cambio profesional.

Escribí hace algunas semanas una entrada afirmando que lamentablemente, en situaciones como las actuales, existe el riesgo de que en muchos entornos empresariales y organizativos (y porque no también en los ámbitos de la administración) las acciones empresariales en el marco de lo que comúnmente se denomina Responsabilidad Social Corporativa o Empresarial pasen a “mejor vida”. A salvo de algunas excepciones relevantes corremos el riesgo de que las actividades desarrolladas se centren únicamente en cómo cumplir, con los mínimos costes, las normativas legales.

Como muchos sabéis uno de los proyectos empresariales en los que estoy inmerso e impulsando (ALIUS MODUS) tiene que ver con este ámbito. Aunque el momento es difícil estamos muy satisfechos por lo que hemos conseguido en los 3 años de vida de la compañía (sí los mismos que llevamos arrastrando la crisis). Alguien nos dijo recientemente que estamos un poco locos cuando lo que hacemos en desarrollar un modelo empresarial en el marco de la RSC en épocas como las actuales.

A pesar de la crisis, a pesar de las dificultades, estoy constatando que la RSC se ha reconvertido y que son muy numerosos los seminarios, cursos, informes y análisis que se realizan sobre la materia, aunque muchas veces sus contenidos y mensajes no resulten ser mucho más que propuestas bienintencionadas con poca sustancia. Pocas propuestas he podido encontrar sobre cómo acercar el mundo social y el organizativo y muchas menos sobre cómo hacer que la empresa asuma parte del rol que hasta este momento ha desarrollado la administración pública en su conjunto (empezando por la municipal) y que difícilmente podrá mantenerse en el futuro.

He aquí, aunque pueda parecer contradictorio, las conclusiones, desde mi punto de vista de gran interés, obtenidas entre los participantes del seminario que sobre “Aplicación, Beneficios y Retornos de la RSC” hemos desarrollado para la APD e implementado recientemente en Barcelona. Evidentemente quiero agradecer la colaboración de todas las personas que han participado en su elaboración, desde los representantes de las organizaciones que participaron en el seminario, hasta el equipo de Alius Modus que ha elaborado el documento que tomo como base para la presente nota.

En todo caso destacar que casos como DKV y MRW, cuyas experiencias fueron detalladas en el seminario son hitos significativos de cómo hacer políticas de RSC de éxito. El mi opinión el caso de MRW es paradigmático. Soy uno más de los que piensa que uno de los pilares básicos del éxito de esta compañía ha sido su estrategia de RSC, o lo que es lo mismo que esta compañía no sería probablemente la misma si su creador no hubiese tenido la visión de incardinar las acciones de responsabilidad en la dinámica de su negocio.

La primera consideración tiene que ver con aspectos conceptuales. El qué. En este ámbito las conclusiones fueron las siguientes:

 La importancia de potenciar la calidad de los procesos y acciones de la RSE. “no todo vale”.

 La necesidad de destacar la estrategia comunicativa interna y externa sobre la RSE de la compañía, para su visualización, conseguir la motivación de los participantes y la validación de los resultados.

 El hecho de que resulta más simple desarrollar políticas de RSC en compañías cuyos productos son finalistas (llegan directamente al consumidor). La razón estaría en una mayor visibilidad social de la RSE en las finalistas. Es necesario modificar esta dinámica introduciendo elementos internos (motivación, retención) como objetivos a alcanzar a través de las políticas de RSC.

El segundo punto de análisis intenta contestar a la pregunta ¿Porqué?. Al margen del cumplimiento de algunas obligaciones legales se manifestaron las razones siguientes:

 Porqué potencia la solidaridad Interna, favoreciendo el trabajo en equipo, destacando el talento y favoreciendo la retención y la motivación.

 Porqué puede implicar una nueva interacción con los proveedores para incorporar la RSE cómo un requisito de mercado al mismo tiempo que minimiza los riesgos de una mala gestión.

  Porqué mejora la imagen / reputación corporativa, expresando un compromiso corporativo con la sociedad, el territorio y el medioambiente.

 Porqué en muchos casos puede aportar valor añadido impulsado cambios productivos y/o organizativos que favorezcan el desarrollo y la continuidad del proyecto empresarial.

 Porqué el posicionamiento social favorece la diferenciación y el liderazgo de la compañía en el propio sector y en la sociedad en general.

 Porqué la RSE es uno de los pilares de la Gestión de la Diversidad de la compañía (géneros, edad, condición física, origen, territorio,..). Favorece por tanto la gestión interna como el posicionamiento externo de la compañía.

El tercer punto entrando en el ¿Para qué?, pretendía analizar lo que puede aportar una política de RSC en una organización.

 Para fidelizar tanto a los clientes internos (compensación emocional), como externos. (clientes, proveedores, etc).

 Para captar y retener el talento. Es evidente que hoy, a pesar de la crisis, las personas preferimos trabajar en entornos “responsables”.

 Para generar y potenciar el sentimiento de pertenencia a la compañía en la plantilla y unos lazos emocionales con los clientes que garantiza su fidelidad.

 Para transmitir valores positivos (solidaridad, transparencia, respeto, etc) a los grupos de interés. El desarrollo de la RSE favorece un efecto multiplicador en la reputación y la imagen interna/externa de la compañía.

 Para crear un clima laboral de cohesión y motivación, que pueda ser un factor de estabilidad y minimizar el riesgo de conflictos o en su caso favorecer su resolución.

 Para favorecer el incremento de la productividad, innovación/creatividad, y por consecuencia los resultados.

 Para permitir una adaptación más dinámica de la compañía a los cambios socio-económicos del entorno, tanto en el marco global como en el local..

Otro de los aspectos analizados tiene que ver con el ¿Cómo?. O lo que es lo mismo que debe hacer el responsable de RRHH o el directivo interesado en que una organización determinada desarrollo estrategias y acciones en este ámbito empezando por implicar activamente a la dirección.

 Proponiendo y diseñando un plan que tome en consideración, desde el primer momento, los objetivos a alcanzar. El plan de acción ha de contemplar tanto la estrategia operativa, los procesos/proyectos y el seguimiento, a través de medios propios y externos (complementariedad).

 Favoreciendo la implicación y participación de la plantilla desde las fases de diseño y propuesta.

 Haciendo benchmark de otras experiencias de éxito desarrolladas en otras organizaciones, ejemplificando éxitos de políticas de RSE, analizando la rentabilidad de las mismas y su adaptación al contexto organizativo concreto.

 Pensando siempre que las políticas de RSC han de estar relacionadas con el enfoque de la actividad de la organización. Han de ser factibles, cercanas, tangibles y mensurables.

 Visualizar la vía para transformar en resultados económicos, además de sociales, las políticas de RSC. Establecer los indicadores genéricos e intangibles de ROI a corto, medio y largo plazo.

 Desarrollando una estrategia de comunicación interna/externa que permita visualizar las metas obtenidas, así como los beneficios a obtener para la compañía y la sociedad.

 Favoreciendo que las acciones de RSC sean un medio que potencie la transversalidad entre los departamentos, potenciando la interrelación, y compartiendo información, objetivos, prácticas y valoración conjunta.

 Impulsando acciones que permitan transmitir a los proveedores esta exigencia sobre aplicación y seguimiento de la RSE (efecto multiplicador).

El último de los aspectos analizados tuvo que ver con la cuestión de cómo vincular las acciones de RSC con los resultados empresariales y/o organizacionales. No por evidentes dejan de ser destacables.

 Incluir las políticas de RSE en la estrategia de la compañía/organización para evitar que sean iniciativas secundarias y dependientes de los resultados económicos de la organización.

 Conseguir que las políticas definidas se conviertan en acciones concretas en el día a día implicadas en la actividad y que permitan visualizar su impacto en todos los ámbitos organizativos.

 Establecer incentivos internos (en términos de compensación emocional y salarial) y externos (en términos de selección de proveedores por ejemplo) sobre objetivos y metas de la política de RSE.

 Establecer indicadores directos e indirectos de medida de los resultados.

El resumen final no puede ser otro plantear con claridad de que en el ámbito de la RSE no podemos pensar en términos de moda, estrategia comercial, marketing, o responsabilidad legal. Hemos de pensar en compromiso y en que es posible convertirlo en algo que aporte valor interno y entorno. Para ello, para que las acciones de Responsabilidad sean “sostenibles” organizativamente necesitan ser coherentes con la propia estrategia empresarial y además vincularse a resultados “de negocio”. Porqué resulta evidente que tan sólo conseguiremos implicar de forma proactiva a nuestras organizaciones en tales acciones si somos capaces de mostrarles el impacto que tales acciones pueden tener en los objetivos empresariales y en los resultados de su actividad.

Es indudable que vivimos en un contexto en el que la inseguridad laboral es una marea cada vez más extendida en todo el mundo por lo que se va haciendo más necesario “trabajar” con una mentalidad diferente, en la que la actitud de compromiso personal con la tarea que desarrollamos y la capacidad para enfrentarse a los cambios se convierten en factores clave para el éxito profesional.

Y, ¿no son éstas las características o competencias que se requieren a un emprendedor? ¿No será que es necesario plantearse la gestión de la carrera profesional como si de una actividad “emprendedora” se  tratara?

En el actual contexto social y económico, los términos temporales de una relación contractual van perdiendo importancia. La gran mayoría de los empleos en el sector privado son precarios, sea cual sea la fórmula de contratación. (Si el empleo es temporal, es probable que pueda ser resuelto a su término por causas no relacionadas con la aportación del profesional; si es indefinido, nada garantiza que, a corto o medio plazo, no sea resuelto por cualquier causa). El compromiso de continuidad en el empleo es algo que ninguna compañía ni organización puede asegurar permanentemente.

Hoy ya no sabemos si el drama es que todo el trabajo es precario o que sencillamente no nos hemos hecho a la idea de que ya no hay nada laboralmente seguro y permanente (a excepción, por el momento, del trabajo para la administración pública). Ni el empleador ni el empleado saben lo que va a ser de ellos a medio plazo. Lo único ciertamente seguro es que para “fabricar” algo es necesario un menor número de horas de trabajo humano. O, lo que es lo mismo: no es que disminuyan los puestos de trabajo, es que probablemente disminuya el trabajo en sí mismo.

¿Estamos condenados a la catástrofe? La respuesta es, o debe ser, negativa. Lo que necesariamente se impone es un cambio de mentalidad y de actitud frente al trabajo ya que para nosotros, y parece que, sobre todo, para la próxima generación (la de nuestros hijos que hoy están iniciando su vida profesional), lo que es posible esperar es algo muy distinto de lo que hemos estado acostumbrados a vivir.

La generación de nuestro padres vivió en un contexto en el que las condiciones para el éxito profesional se resumían en un título académico, experiencia en un puesto similar al que se aspiraba, capacidad profesional, un buen contacto y la adhesión incondicional a la organización en la que era factible y previsible desarrollar una larga trayectoria profesional. Es decir una carrera por toda la vida. Nosotros, nuestra generación, hemos estado en el medio, empezamos a trabajar en este contexto y nos hemos tenido que adaptar a una situación y a unas circunstancias completamente diferentes. Nuestros hijos van a vivir en un escenario completamente distinto, donde el proceso de cambio va a ser permanente. Y este cambio va a exigirles una flexibilidad y una capacidad de adaptación totalmente impensables para la generación anterior. Una vez más volvemos a los principios innatos a la actividad emprendedora.

Hoy ya no es posible plantearse el desarrollo de una carrera profesional como un camino previsible en una función, tarea u organización. Los requisitos “tradicionales” no son irrelevantes pero tampoco son únicos. Los nuevos, los que van a marcar el éxito en una carrera profesional son: la capacidad personal y profesional, la flexibilidad para adaptarse al cambio, un ejercicio permanente de actualización y “empleabilidad”, la consecución de resultados y la capacidad de saber estar en “el lugar adecuado en el momento adecuado”, o lo que muchos denominan “suerte”.

El profesional que desea gestionar “su carrera” debe diseñar su “cartera de productos” y elaborar un plan de marketing. Para ello, será necesario que se enfrente objetivamente a preguntas como: ¿Sabría explicar de una forma conveniente por qué ha abandonado o desea abandona su actual puesto/empresa? ¿Es capaz de dar una respuesta a preguntas sobre las causas de su estancamiento profesional en su actual organización? ¿Sería capaz de exponer de una forma concreta sus objetivos profesionales? ¿Cuáles son los logros que ha conseguido en su actual etapa profesional?, etc. Es por todo este conjunto de motivos por los que me atrevo a proponer que la gestión de la carrera profesional se asemeja, cada vez más, a la que desarrolla un emprendedor. No será por esto que, unido a otras causas como las dificultades de incorporación al mercado de trabajo, muchos jóvenes optan ya directamente por iniciar su vida profesional como “emprendedores”.

Otro de los factores que abundan en el mismo sentido proviene del análisis que podemos hacer de los medios de búsqueda de que dispone un profesional en el mercado de trabajo. Cada vez es más evidente que –salvo situaciones especiales y puntuales como las procedentes de la burbuja tecnológica de finales de la década de los 90- la mayoría de las oportunidades profesionales, a cualquier edad y para cualquier tipología profesional, se encuentran a través de lo que se denomina “networking” o red de contactos.

Establecer, por tanto, una buena red de contactos puede ser un elemento esencial en nuestra vida, tanto personal como profesional, a la vez que se convierte en la herramienta de marketing más barata y eficaz, siempre y cuando sea utilizada apropiadamente. No nos conviene olvidar que la existencia de un producto y servicio de calidad y el buen uso de la red de contactos han sido, tradicionalmente, los factores que ha condicionado el éxito o fracaso de un emprendedor que inicia una nueva actividad empresarial.

Durante las últimas semanas me he dedicado fundamentalmente a diseñar un nuevo modelo de negocio que tenemos previsto lanzar a primeros de año y a analizar el conjunto de la oferta formativa que hoy está disponible en el mercado. Respecto al primer punto os prometo informaros a través de mi blog cuando sea el momento oportuno. Respecto al segundo lamento deciros que no he podido constatar que se estén ofreciendo cosas realmente novedosas en el campo de la formación. Probablemente porque no es el mejor momento, probablemente por la falta de creatividad, probablemente porque la gente estamos más preocupados en sobrevivir que en inventar, también porque, lamentablemente, todos sabemos que los recursos para el desarrollo y la formación se han reducido de forma sustantiva en la mayoría de las organizaciones. También por el hecho de que muchos estamos cansados de procesos formativos complejos y retorcidos, sin que por otra parte se haya sido capaz de medir su impacto en las organizaciones.

Sin embargo no sería totalmente sincero si no constatara que como siempre haya  excepciones interesantes.

En este “trance” recordé un texto que hace algunos años me causó una gran impresión y que aparece en el libro de Charles Handy “El elefante y la pulga”.  

Escribe Handy: “Una vez me pidieron que ayudara al nuevo propietario de una empresa alimentaria de tamaño medio a convertirla en un modelo para el sector, educando a sus jefes. Creo que él tenía en mente un curso de algún tipo. Yo ya estaba harto de este tipo de educación por lo que le dije que, en gran medida, sería una pérdida de tiempo.

Como él insistía, le propuse que seleccionara un pequeño grupo de sus jefes y supervisores más respetados, personas que contaran con el respeto de sus colegas. A continuación yo les enviaría a pasearse por otros mundos, es decir, en su caso, por otras organizaciones. Como mínimo, le aseguré, les ayudaría a hacer que su organización fuera diferente del resto del sector y eso haría que se sintieran orgullosos. Les entregué artículos sobre las mejores empresas británicas y les pedí que eligieran un par cada uno para ir a verlas. Mi tarea consistiría en conseguir que les abrieran las puertas. La única condición fue que ninguna de las empresas tenía que pertenecer a su mismo sector. Los profesionales escogidos por mi cliente fueron, recogieron un montón de nuevas ideas, compararon notas, seleccionaron las que encontraron más interesantes y elaboraron un plan de cambio para su compañía para los dos años siguientes.

Les aseguro que fue mi programa educativo de más éxito para una corporación y yo, personalmente, no les enseñé nada. Evidentemente, fue una fórmula que iba a utilizar en otros programas educativos posteriormente. La llamé “aprendizaje por voyeurismo”. Es un modo muy eficaz de aprendizaje, siempre que no se limite a eso y se haga algo con las ideas recogidas”

Cuando nos estamos estrujando el cerebro en nuevas formas de aprendizaje, en cada vez más sofisticadas ideas para transmitir conocimientos a nuestros equipos quizás sea necesario volver a los principios. Al sentido común, al benchmarking tradicional, al aprendizaje simplemente basado en la experiencia de los demás.

Retomo mi trabajo en el blog después de unas semanas de descanso mental y también de reflexión y replanteamiento de muchos temas (entre ellos sobre la estructura del propio blog) sorprendiéndome por la facilidad con que las dos grandes fuerzas políticas se han puesto de acuerdo (en este mes de agosto) sobre la necesidad de articular una reforma constitucional respecto a establecer un tope al déficit público. Aunque la medida probablemente sea bienvenida y absolutamente imprescindible resulta cuanto menos extraño la forma en que se ha alcanzado un acuerdo. Creo que no deja de ser una muestra más de que nuestra clase política actúa claramente a impulsos y no con planes más o menos organizados y estructurados. No parece que sea la mejor manera de afrontar los cambios y las reformas que ineludiblemente vamos a tener que hacer.

Y mientras tanto la crisis sigue y la sensación de muchas personas de mi entorno es que probablemente hayamos tocado fondo pero que vamos a seguir durante mucho tiempo en una situación “japonesa” si no somos capaces de realizar los cambios, reformas y establecer nuevas herramientas de gestión. Nos queda mucho por hacer.

También me he sentido “sorprendido” por los datos aparecidos sobre el proceso de privatización de los aeropuertos. Supongo que a nadie puede sorprender el dato de que nuestro país es el único en el que la gestión de los aeropuertos y la del control aéreo esta centralizada en un único ente. Otra de mis sorpresas ha sido la de descubrir que el incremento de personal en el conjunto de las administraciones públicas de este país (generado en los últimos meses) ha dejado en un 0,9% el efecto real de la reducción de salarios aplicada al sector público (del 5%) y tan bien “vendida” como una muestra de nuestra “brillante capacidad de reacción” a la crisis.

Todos sabemos que los procesos de cambio, de reestructuración, son complejos. Nada es permanente, nada es irreversible, lo que hoy parece clave no lo es mañana, el éxito hoy no augura el éxito futuro etc. Los entornos cambian y a veces las organizaciones son incapaces de visualizar y adaptarse a estos cambios. El mayor freno a los cambios son los intereses, probablemente legítimos, pero también cuestionables de determinadas estructuras humanas, sean equipos directivos, funcionariales, etc. Algo así ocurre también con la estructura de nuestra función pública formalmente muy descentralizada –como consecuencia del desarrollo autonómico- pero en la base controlada por unos “cuerpos funcionariales de carácter estatal” que son muchas veces uno de los frenos más importantes a cualquier tipo de reforma.

Como Germá Bel afirmaba en un reciente articulo en La Vanguardia refiriéndose a los llamados cuerpos nacionales de funcionarios, estos entes corporativos son los que “han sido los transmisores intergeneracionales del ADN programático de un determinado modelo de gestión” en un intento de construir en nuestro país un modelo lo más parecido posible al francés. Este es un modelo que se autoalimenta por sí mismo, que es perfectamente resistente a los cambios políticos y que “tiende a interpretar el interés general según sus intereses particulares”.

Para enfrentarse a un proceso de cambio como el que estamos viviendo es absolutamente imprescindible una voluntad de realizar el cambio, un análisis objetivo de la situación y ser conscientes de que el cambio exige reformas a corto plazo (las más fáciles de implementar) y cambios a medio/largo plazo (entre otras las de tipo cultural) que son, sin duda, las más difíciles de implementar. Muchas veces resulta más fácil cambiar a las personas que cambiar la cultura.

Saldremos de la crisis si somos capaces de hacer que las personas actuemos en nuestra vida diaria, en nuestro entorno profesional, en las relaciones con nuestras organizaciones como si fuéramos empresarios. Y esto a veces resulta muy difícil hacerlo cuando en las organizaciones se han instalado vicios, comportamientos etc….. es duro pero es así. El cambio será mucho más posible si disponemos de personas motivadas, atentas y creativas y si éstas tienen directrices claras y un sentido de hacia dónde hay que ir.

Como país hemos de ser conscientes de que no podemos dar lecciones de modernidad (ave por ejemplo) y en paralelo mostrar signos de una gestión ineficiente siendo además poco capaces de enfrentarnos con valentía y rigor a los retos que nos impone el entorno.

Resulta imprescindible, en este como en otros muchos temas, “coger el toro por los cuernos” si no queremos estar abocados a formar parte de una “tercera división” en el reparto de la nueva liga mundial. No se trata tan solo de estar como invitado en el G20 se trata de hacer las cosas bien, de corregir lo que no funciona, y de tomar decisiones. En definitiva de implantar medidas e instrumentos que favorezcan el cambio, introduzcan nuevos elementos de gestión, reduzcan las ineficiencias y debilidades y nos posicionen a todos en una mejor posición en esta nueva liga mundial en la que nos toca vivir. Probablemente se ha hecho ya mucho en el sector privado pero lamentablemente nos queda mucho en el ámbito de la gestión pública.