W. Chan Kim
Ediciones Granica. 2005
ISBN 84-7577-411-3
El autor espone la tesis de que a diferencia de lo que comúnmente se supone, la mejor estrategia para sacar del juego a la competencia no es competir directamente con esta, sino, por el contrario, dejar de competir. Así pues, en vez de tratar de superar a la competencia con el fin de obtener una porción de un mercado existente (“océano rojo”), lo mejor es buscar un “océano azul”, es decir, un mercado virgen que nadie haya tocado y que tenga el potencial de crecer. En los océanos rojos, la competencia pone las reglas; en los océanos azules, la competencia se vuelve irrelevante.

Ha sido una de las lecturas pendientes que he realizado este verano. En ocasiones sorprendente pero siempre interesante plantea y propone alternativas diferentes para desarrollar los procesos de innovación.

Hemos tenido hoy la reunión clave para la puesta en marcha de leadersXchange. Tengo francamente muchas expectativas sobre la viabilidad de este proyecto tanto por las personas que nos hemos involucrado en él, empezando por Guillermo Cisneros y también porque hemos encontrado en Raul Martin y en el equipo de ebdsoft un excelente partner para su puesta en marcha. Creo que tendré nuevas oportunidades de hablar sobre él en mi blog. Me satisface que algunas personas como Alex Rovira nos hayan dado ya su apoyo a esta iniciativa.

Valentin Fuster y otro
Corazon y mente.
Espasa Calpe. 2008
ISBN 978-84-0808105-0

Los autores, dos de los representates de la comunidad latina en los EEUU, reflexionan en este libro sobre la necesidad de escuchar los mensajes que nos envia nuestro cuerpo y nuestra mente. Verdaderamente, sin ser un libro de gestión empresarial, a través de los casos que analizan nos ofrecen ideas y reflexiones que nos ayudan a conseguir la estabilidad y la felicidad, algo totalmente impresindible para, entre otras cosas, conseguir el exito en el mundo de la organización.

Alvin Toffler
Plaza Janes 1990
ISBN 81-01-23016-0

Hace pocas semanas he vuelto a hojear el libro de Toffler. Como tengo por costumbre subrayar los párrafos interesantes de todo lo que leo me resulta realmente fácil este ejercicio. Mi sorpresa fué la de encontrarme con un libro editado en 1990 en donde se incluyen toda una serie de predicciones que son perfectamente aplicables a la situación con que nos encontramos en estos momentos. A pesar de lo llamativo que resulta que en el libro no aparezcan ni se haga mención a situaciones y acontecimientos ocurridos después como: El derrumbe de la URSS, el desarrollo y la explosión de Internet, la burbuja financiera ni mucho menos la presencia de un hombre de raza negra en la presidencia de los EEUU, la mayoría de sus mensajes sobre el cambio son perfectamente adaptables a nuestra actual situación.

Nuria Chinchilla, Pilar Garcia y Anna Mercadé
Gestión 2000. 1999
ISBN 978-84-8088-340-5

La incorporación de la mujeres al mercado laboral es una uno de los fenómenos sociales mas relevantes del siglo XX. Este hecho afecta a las propias familias pero también al mercado laboral y a las propias empresas. Aunque no se trata de un texto reciente, su publicación fué hace ya 10 años, me parece un texto que hoy, si cabe, ha incrementado su interés y su vigencia. Nuria y sus colaboradoras plantean que existe una forma “femenina” de emprender y gestionar las empresas y organizaciones y también cómo pueden aprovechar éstas el potencial de la mujer en los puestos directivos.

Recientemente leí que un estudio permitía confirmar que las organizaciones dirigidas por mujeres están superando mejor la crísis. Aunque no creo en este tipo de afirmaciones por cuanto resultan de dificil comprobación, si que pienso como Nuria, que existe una forma “femenina” y distinta de gestionar y que probablemente debemos acostumbrarnos a que la mujer adquiera, en el futuro, mayores dosis de “poder” en el mundo organizacional, y no sólo por el principio -para mí totalmente discutible- de la paridad.

Juan Jose Almagro
Pearson. 2009
ISBN 978-84-8322-512-7

El autor cierra con este libro que el mismo define de autoayuda su trilogía sobre la gestión empresarial. En este último analiza el proceso de desarrollo profesional de un directivo en un empresa, desde su entrada como “becario” hasta que accede al “penúltimo escalón” aquel que está en la fase previa al último ejecutivo. Creo que Juan José muestra, una vez más, su capacidad para analizar y entrelazar las necesidades humanas con las de las organizaciones. Paralelamente se permite manifiestar alguna crítica sobre los comportamientos perniciosos que se entremezclan sobre todo cuando se desarrolla toda la carrera profesional en una sola organización. Muy recomendable.

Creo que nos guste o no guste, en tiempos de crisis o en tiempos de bonanza, el concepto de “carrera profesional” ha cambiado radicalmente. En el mundo de hoy, carrera no es un conjunto de promociones paulatinas dentro de una pirámide organizativa; carrera es, muchas veces, la posibilidad, inclusive en el mismo puesto y organización, de asumir tareas más exigentes y desafiantes, que requieran un mayor ejercicio de las habilidades y destrezas de una determinada función o profesión.

En la carrera profesional de hoy, el desarrollo descansa en la reputación de destreza y muchas veces no supone ni implica cambios funcionales, jerárquicos u organizativos.

Las nuevas demandas organizativas y la necesidad de respuesta permanente a la situación de cambio significa que el desarrollo profesional está cada vez menos ligado a una corporación determinada. La movilidad y el desarrollo profesional depende del “valor de mercado” y está basado en la reputación.

Por ello, resulta clave que cada profesional sea capaz de diseñar su carrera profesional tomando en cuenta las variables siguientes:
- libertad.
- independencia.
- incertidumbre sobre el futuro.

Sin embargo las organizaciones deben de tener en cuenta el peligro que supone privar a las personas de la seguridad corporativa sin ofrecer ninguna otra cosa que les centre en construir para el mañana y no limitarse a satisfacer las necesidades del día de hoy.

Si nos proponemos o necesitamos estimular a las personas para pensar en sí mismas, ¿qué podemos hacer como organización por ellas? Los individuos preocupados por su carrera profesional piden respuestas a sus organizaciones. El contrato psicológico entre las personas y las organizaciones debe ser redactado de nuevo para intentar conseguir una nueva clase de lealtad que sustituya al concepto tradicional de “adhesión incondicional” basado en criterios de continuidad y permanencia en el empleo.

Hace pocos días he hecho una relectura de este excelente manual (cuyo título es el mismo que el de esta entrada) escrito por Robert J. Kriegel y Louis Patler. (teneis la referencia completa de este libro en “mi biblioteca”). Los autores se refieren al hecho de que en el pasado el cambio tenía lugar de forma paulatina, y previsible. Aún muchos de nosotros (los de la generación de los 50) nos acordamos de los ejercicios de planificación estratégica que estudiábamos en nuestra época universitaria. También de que en los años 60/70 muchas organizaciones se movían en contextos de “certidumbre”.

Aunque los autores lo escribían en otro contexto, no en el que vivimos en los inicios de un año como 2009 que todo el mundo augura como complejo y difícil (de hecho son muchos los que han optado por felicitar o desear éxitos para el 2010. Robert y Louis son conscientes de que desde los años 80/90 vivimos en un mundo nuevo e impredicible, en el que cualquier tipo de planificación tiene muchas posibilidades de convertirse en obsoleta, inclusive, en el mismo momento de ser formulada.

¿Alguien fue capaz de evaluar lo que pasaría con lo que hoy denominamos “entorno de internet”?. ¿Alguien es capaz hoy de fijar o determinar lo que va a ocurrir con las redes sociales?. Es evidente que los métodos de análisis y planificación tradicionales chocan hoy con una realidad en cambio permanente. Los autores son conscientes de que para adelantarnos a los cambios, a los nuevos sistemas de organización social, a las demandas de estos nuevos colectivos sociales, a los problemas que genera la diversidad etc…, las organizaciones necesitan un nuevo tipo de manager, aquel que es capaz de aprender y usar nuevas formas de pensamiento.

“La sabiduría convencional nos dice que debemos responder rápidamente al cambio. Pero los líderes del futuro no sólo deben dedicarse a responder; deben ser creadores”. Los que tienen la mentalidad del “rompalo” saben que el futuro no se encuentra, sino que se inventa. El futuro lo modelan las personas que tienen visión, valor y sabiduría para pensar más allá de los límites de lo conocido”. Sin embargo como he deseado en mi felicitación de fin de año (del 2009, no del 2010) todo ello con rigor, transparencia y sentido común.

Estoy plenamente de acuerdo con los autores en su afirmación de que es necesario un cambio real en los métodos de aprendizaje (de hecho soy de los que pienso que probablemente la universidad es hoy, una de las instituciones más necesitadas de cambio). No dispondremos de un nuevo perfil de directivo si no introducimos en el entorno académico nuevos mecanismos que impidan que los estudiantes se ahoguen con la inundación de información y que les permita “aprender a aprender y no que cosas deben aprender”.

Si me permito escribir sobre este texto más allá de que la referencia al libro ya figura en la biblioteca de mi blog es porque hoy, quizás más que en su primera lectura, me ha aparecido terriblemente provocador. Os invito a inundaros por la sensación y la necesidad de “romper” con alguna actitud empresarial, personal etc que resulta o ha resultado poco o nada consecuente con la situación a la que se aplicó.

Termino esta nota con una frase de los autores. “Viva su vida con mentalidad de –rómpalo- y se sorprenderá continuamente de sí mismo. Hará más de lo que podría, será más de lo que creyó que era, y vivirá una vida satisfactoría, plena y emocionante”.

Sea cual sea la causa que motiva tu relación actual con un Head Hunter resulta imprescindible tomar en consideración cuáles son las motivaciones e intereses de estos profesionales con objeto de ofrecerles la mejor respuesta posible.

Siempre deberemos tomar en consideración que una de la razones del éxito en la carrera profesional puede fundarse en haber sabido establecer unas relaciones de confianza y de aportación de valor con alguno de los profesionales de este sector.

De hecho en este mismo momento estoy pensando en dos profesionales –de éxito-, que ocupan actualmente posiciones de liderazgo en organizaciones relevantes y que reconocen explícitamente que una de las razones de su “éxito” ha sido fundamentalmente en saber “manejar adecuadamente” las relaciones con los profesionales de la búsqueda.

He aquí algunas orientaciones: Las primeras en respuesta a la pregunta ¿Qué hacer?:
• Ser uno mismo. No engañarse a sí mismo ni a nuestro interlocutor. Aportar información relevante y objetiva sobre uno mismo.
• Ni sobrevalorarse ni menospreciarse.
• Intentar captar la intencionalidad de las cuestiones que se nos formulen. Responder de forma clara y directa.
• Saber escuchar. Hablar sin gesticular, ser ameno, no aburrir.
• Realizar preguntas inteligentes que el interlocutor sea capaz de responder.
• Demostrar interés en el proyecto.
• Pensar en el valor que nosotros podemos aportar a este profesional: Conocimiento del mercado, contactos etc.
• Ser siempre concreto y objetivo en los aspectos formales: retribución, movilidad, disponibilidad al cambio, etc.

Y en segundo término mis respuestas a la cuestión ¿Qué evitar?:
• La impuntualidad y sobre todo hacer cosas que no deben hacerse. Ejemplo: fumar.
• No mostrar interés por el proyecto que nos expone.
• Dar primacía a los aspectos formales, retribución, etc.
• Discutir con el entrevistador. Ser indiscreto. Manifestar opiniones sobre terceros.
• No ser agradecido aunque el puesto no nos interese.
• Hacerle perder el tiempo manifestando interés por una posición que somos ya conscientes que no vamos a aceptar.

Jeroen Boschma. Generacion Einstein. Gestion 2000. 2007 ISBN 978-84-96612-976

El autor analiza las diferencias entre la generación X (nacidos entre 1960-1985) y la generación posterior. Esta es una generación que ha nacido en un entorno muy positivo, de confianza y sobre todo es la primera generación digital de la historia. El autor analizar los aspectos más relevantes que marcan a esta generación y la influencia que su comportamiento tiene en la vida social y en los hechos económicos.