Redes Sociales Corporativas: ¿Mitos o realidades?

Muchas organizaciones constatan que sus proyectos de implantación de las redes sociales corporativas no alcanzan los objetivos propuestos.

Una constatación que se produce tanto en la definición de los objetivos, la concreción de la estrategia y la puesta en marcha del proyecto. Una realidad que se produce y es consecuencia de la falta de consciencia sobre los factores culturales y organizativos, de la falta de apoyo de la dirección, de la presencia de un fuerte resistencia al cambio y de la falta de recursos adecuados para su implantación.

He aquí alguna de las reflexiones que conviene formularse al valorar/evaluar los resultados de un proyecto de este tipo.

¿Tenemos una cultura apropiada para la transmisión del conocimiento?

La implantación de un proyecto de gestión del conocimiento puede ser un hito relevante pero que, a menudo, puede colisionar con una cultura cuyos fundamentos tienden a todo lo contrario. Tenemos que ser conscientes de donde estamos, conseguir que la alta dirección se implique en el proyecto, y desarrollar las iniciativas de comunicación y formación adecuadas. Algunos éxitos iniciales pueden además ser un buen incentivo para su implantación. Es un tema relevante porqué si fallamos en éste el hecho de que dediquemos muchos esfuerzos en su puesta en marcha y especificamente la presencia de una tecnología adecuada pueden no ser relevantes.

¿Seguridad versus Privacidad?:

Un riesgo que se plantea a menudo pero resulta ser simplemente una reticencia cultural, una facknews o un criterio poco realista y ajustado a la realidad. Si la implantación se hace de forma adecuada, se comunica adecuadamente y se transmiten y comparten los objetivos no debemos preocuparnos. La existencia de una red social corporativa no supone incrementar el riesgo de ser más permeables hacia el exterior y por tanto el de pérdida de información sensible o simplemente el de compartir información de forma inapropiada. Al contrario, si se gestiona adecuadamente la existencia de esta opción interna puede actuar como incentivos negativos para que la información se traslade al exterior.

Pérdida del control sobre el conocimiento:

Este es uno de los aspectos en la que la actitud de la dirección asume un rol más relevante. En la fase de lanzamiento de la solución se debe tener en cuenta a las personas claves en términos de contenidos y conocimiento dentro de la organización y hacer que asuman un rol relevante en la nueva estrategia. Ello exige crear figuras especiales “impulsores”, “dinamizadores etc e incluso se pueden de forma temporal “primar” de alguna manera esta actividad. Es esencial que estas personas entiendan que la nueva solución no solo resulta arriesgada sino al contrario ya que facilitará el enriquecimiento interno e incluso se puede convertir en una excelente estrategia para la detección de nuevos talentos.

Uso inapropiado (descenso de la productividad):

Un uso que se puede producir al tener a los usuarios “entretenidos”  en lugar de trabajando. Esto es un mito que en todo caso muestra las ineficiencias en la gestión interna. Si la gente ‘pierde el tiempo’ en la herramienta es muy posible que es porque antes ya lo perdía de otra forma. Si nuestro nuevo entorno de trabajo es muy  atractivo y ofrece muchas posibilidades de comunicación, en las primeras semanas de uso todo el mundo querrá experimentar y probarlo a fondo como pasa, por ejemplo, con los entornos de mensajería instantánea. Es muy relevante que en esta primera fase la organización sitúe a alguien específicamente a dinamizar el proyecto. Una acción que debería de ser irrelevante a medio plazo si realmente el proyecto se consolida y para ello será necesario que se desarrolle de forma colaborativa.

Complejidad y redundancia de plataformas:

Un error perfectamente evitable si hacemos una adecuada puesta en marcha y si tenemos el compromiso activo de la alta dirección. Si hemos tomado malas decisiones y/o una mala puesta en marcha, ciertas operativas no serán naturales, serán complejas o solaparán con otras que no habremos actualizado de forma paralela. Un caso habitual es que el buen uso de plataformas colaborativas 2.0 reduzca de forma clara la tendencia a utilizar mails internos y en otros casos cambia el foco del almacenamiento de contenido (antes en servidores, ahora en la nube).

Cantidad y cualidad de la información y la dinamización en las fases iniciales:

Como todo proceso de cambio necesita gestión. Desde diseñar e implementar un plan de formación, dinamizadores, eventos de puesta en marcha, constatación de las buenas prácticas. Si los usuarios no entienden los objetivos es imposible que terminen compartiéndolos. Debemos motivarles más o menos en función de cuál sea la cultura corporativa., Es muy relevante que diseñemos un catálogo de incidencias y que el área técnica y el ámbito de RRHH trabajen alineados y de forma paralela. Se deben asumir y aceptar los beneficios por todos.

Falta de coordinación y de criterios claros en la gestión del proyecto:

Reconocer que el equipo de Sistema de la Información puede ser reacio o actuar como freno a la implantación de estas herramientas es un elemento relevante. El equipo de IT puede ser reacio a este tipo de infraestructuras tanto por la presunta “pérdida de control” sobre el entorno (es un sistema que se asume democrático y en gran parte auto-regulado) así como demasiado sujeto a cambios en las tecnologías asociadas. Las personas clave de IT deben ser parte del equipo que impulse el proyecto pero siempre al servicio de la estrategia general acordada. Deben entender que el sistema tiene muchas ventajas y apoyar en lo necesario, evolucionando el actual e implantando el nuevo, controlando el nivel de uso en las primeras etapas y dando soporte a su futura evolución.

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