Misión, Objetivos y Alineamiento de los empleados (I)

Aunque el deseo de todas las organizaciones es el conseguir que sus empleados actúen en el desempeño de sus tareas alineados con la misión y los objetivos definidos este hito sigue siendo uno de los más díficeles de alcanzar y por ende recurrentes en los procesos de gestión y dirección. En este ámbito soy uno más de los que creemos que este sigue siendo uno de los temas en los que es más fácil decir que hacer. Cualquier directivo o manager tenderá a pensar que esta alineación resulta insuficiente a pesar de las buenas intenciones y los esfuerzos realizados. Igualmente es importante convenir las dificultades objetivas y los costes tanto desde el punto de vista de la gestión como de los salariales que ha comportado este tipo de gestión.

Mientras que recientes estudios y análisis realizados por grandes consultoras (entre ellas Mckinsey) constatan que el 37% del valor de una estrategia se pierde por problemas en la ejecución, y que casi el 80% de los empleados no se consideran ni suficientemente motivados ni adecuadamente alineados con los objetivos de la organización, estos mismos estudios destacan que el alineamiento adecuado es capaz de conseguir incrementos de productividad del 3%. Lo que verdaderamente es muy destacable en términos económicos. En unos mercados tremendamente competitivos el alineamiento de los empleados con los objetivos de la organización es hoy probablemente el elemento clave para el éxito y por tanto un elemento estratégico de primer orden.

Estoy realmente convencido de que este es uno de los aspectos claves en el éxito de la función de RRHH. Trabajar en éste ámbito e intentar conseguir resultados en él es lo que diferencia a los equipos de RRHH que aportan valor de los que se mantienen con una función de carácter estrictamente transaccional y operativo.

Como actor interesado en la provisión al mercado de tecnología que intenta ayudar a las organizaciones a conseguir este proceso de alineamiento me resultaría muy fácil exponer ahora que la solución a este dilema estriba únicamente en el uso de la tecnología adecuada. Desafortunadamente la cuestión no es tan sencilla. La tecnología es sólo eso. Un facilitador más, con independencia del apoyo que puede aportar. Pero hay factores subyacentes que son aún más críticos y que deben ser abordados desde todos los niveles.

De todos estos elementos, el más relevante es que la formulación de la misión empresarial sea coherente, clara y relativamente estable. En esta formulación se deben incluir valores fundamentales, más allá de lo banal o genérico, como pueden ser la calidad, la satisfacción del cliente o el valor de los accionistas. Éstos no representan una misión ya que, de ser así, todas las empresas tendrían la misma.

Aunque el concepto de misión haya pasado por momentos mejores que el actual me parece relevante que todas las organizaciones hagan este esfuerzo por detallarla. Formular y detallar una misión es algo más que un listado de 5 o 6 frases que se colocan en las recepciones de nuestras oficinas y que figuran en lugar destacado de nuestras intranets corporativas y de nuestros boletines internos. Implementarla significa que todas los actos de la dirección deben de estar alineados con ella.

¿Cuántas organizaciones conocemos que dispongan una formulación significativa y estable de su misión?. Hablamos, claro, de una formulación que sea fácilmente comprensible, atractiva y, lo más importante, completamente coherente y alineada con las acciones desarrolladas día a día por sus directivos. Sin duda alguna, muchas menos de las que se podría pensar.
Lo que ocurre con la misión ocurre también con los objetivos, aunque ¿Cómo es posible determinar unos objetivos y hacer que los empleados trabajen alineados con los mismos sin previamente determinar y comunicar tal misión?.

1. 

   Isabel Martín dice:

   21 septiembre 2011 a las 10:40

   Totalmente de acuerdo. Construir sentando unos cimientos firmes es lo mejor. Formular las bases es difícil y requiere de tiempo, esfuerzo y claridad. Eso si, luego seremos capaces de generear una estructura sólida.

   Muchas gracias.
2. 

   Elena Navarro Dongil dice:

   21 septiembre 2011 a las 10:59

   Es que realmente no sé si se realizan tantos esfuerzos por parte de los Dir/Ger para alinear. Con lo que yo me he encontrado es con que RRHH se esmera en plantear procesos de comunicación en cascada para que cada empleado, a su nivel, pueda entender como contribuye desde su posición, pero luego no se llevan a cabo o se inician y se interrumpen, quedándose en los niveles superiores que son justamente los que menos lo necesitan por estar su gestión más cerca de los objetivos generales.
   Yo estoy segura de que alguien que sabe como su trabajo y esfuerzo contribuye al éxito de la organización y cada año, en los procesos de Planificación y Evaluación del Trabajo, lo revisa con su jefe, lo valora y lo actualiza, ha de sentirse más involucrado, comprometido y concernido en la marcha de la empresa.
   El problema es que esto tampoco se hace, estos sistemas se gestionan de una manera mecanicista, perdiéndose la posibilidad de mantener ese vínculo y el esfuerzo personal sobre la Misión y Objetivos se diluye.
   Yo hace mucho tiempo que aprendí que eso era MANAGEMENT y continuamente constato que casi nadie lo ejerce.
3. 

   José Vera Brusca dice:

   21 septiembre 2011 a las 18:31

   Estimado Pau,
   Como siempre, un placer leer los artículos que publicas en tu “blog” (¿algún día seremos capaces de escribir exclusivamente en nuestro idioma materno?) lo que me permite mantener la llama viva de nuestra amistad a pesar de la distancia geográfica (me ha quedado un poco cursi, ¿no?).
   Precisamente he comenzado a escribir un pequeño y modesto artículo sobre la “Alineación vs. alienación” (¿sinónimos o antónimos?) que, cuando esté más o menos “pulido” en el fondo y las formas, te haré llegar para pedir tu opinión.
   Como se puede apreciar al comparar las dos palabras, una ligera permutación de sólo dos letras, llega a dar un sentido totalmente distinto al concepto (o, a lo mejor, no tanto).
   Muchas veces, en las empresas, se pretende – de forma muy voluntarista – “alinear” los intereses de los trabajadores con los de la empresa y lo único que se consigue es una “alienación” de aquellos por una deficiente o mala transmisión de la Visión, Misión y Valores de esta última; o, en la mayor parte de los casos, por una falta de coherencia entre lo dicho (escrito) y lo hecho (manifestado). Cada vez que una empresa decide establecer los cimientos de su cultura y estrategia, debería hacerlo sobre la base de qué es lo que realmente quiere hacer y hacia donde quiere caminar. De este modo será más fácil conseguir la “alineación” y evitar la “alienación”.
   Lo dicho, cuando haya perfilado el mencionado artículo, y dado que no soy tan “moderno” como tú (lo digo por el “blog”), te lo haré llegar vía correo electrónico, que no “e-mail”.
   Saludos.
   José Vera.
4. 

   Robert dice:

   16 diciembre 2011 a las 21:13

   Saludos,

   He encontrado este artículo buscando información sobre el tema, aunque ya se que voy algo desfasado en el tiempo de comentar…
   Me parece un gran artículo, y efectivamente ese es uno de los grandes retos de los profesionales de RRHH, en el que consiguiendo un nivel optimo de alinieación, se podria conseguir dar mucho valor añadido frente a la competencia.
   No obstante, me da la sensación leyendo tu publicación que confundes misión con visión…entiendo que la misión es el motivo por el que fue creado la empresa, y la visión es hacia donde va, y considero que es aquí donde entra el tema de la alineación con los objetivos para conseguir que los empleados vayan en la misma dirección que la visión de la empresa…