Liderazgo. ¡Nuevos retos!

La gran obsesión del liderazgo organizativo desde Frederick Taylor hasta hoy ha sido cómo gestionar mejor para incrementar los niveles de productividad.

Una visión que está, sin duda, lastrada por una mentalidad industrial ¿cómo podemos nosotros («la dirección») conseguir más (unidades de producción por hora) de nuestra gente (los individuos que están obligados a cumplir nuestras órdenes)?

Lo irónico es que el modelo de gestión que está detrás de este tipo de planteamientos prácticamente garantiza que una organización nunca conseguirá lo mejor de su gente. Recordemos que los esclavos, los vasallos, los reclutas etc,  pueden llegar a trabajar duro, pero nunca de buena gana. Y para confirmarlo sólo debemos dedicar unos minutos a analizar los datos de productividad generados en los entornos de lo que en el siglo XX se denominó como “socialismo real”. De ahí el primer reto ¿cómo implicar y motivar a las personas para que tengan un alto grado de compromiso en la consecución de los objetivos organizativos?


Es una certeza que las nuevas herramientas tecnológicas que la mayoría de las organizaciones están ya implementando exijan cambios significativos en las formas de dirigir y motivar a las personas.


Recientemente he escrito en http://pauhortal.net/blog/14282/ que la capacidad de combinar vida profesional y vida personal con la ayuda de la tecnología será un factor clave que modelará las vidas de las personas. Si las organizaciones no son capaces de adaptarse a estas nuevas demandas y a estos nuevos entornos pueden vivir crisis de talento. Si asumen que el trabajo es una actividad que se puede desarrollar en cualquier lugar y en cualquier momento, reducirán de forma sustantiva sus problemas para al atracción y retención del talento. Y si son capaces de medir y recompensar el rendimiento y de tratar a sus empleados como personas adultas, tendrán éxito. Parece un objetivo fácil pero que, sin embargo, choca con la cultura dominante en muchas organizaciones.

Conseguir este objetivo implica una profunda revolución en los estilos de liderazgo. Segundo reto. ¿Cómo conseguir mantener y consolidar la eficiencia si finalmente somos un grupo de iguales trabajando en un proyecto común?

La posibilidad de trabajar en cualquier lugar es a la vez una bendición y una maldición. Puede que los empleados tengan el control sobre cuándo y dónde hacer su trabajo, pero también corren el riesgo de perder el control de su vida privada. Para un directivo puede resultar tentador usar las tecnologías de manera que sus colaboradores estén disponibles continuamente. Pero con el tiempo las personas empiezan a sentirse incómodas con esta invasión de su vida privada. El trabajador de la nueva era tendrá que ser capaz de delimitar esta difusa frontera entre trabajo y hogar. La capacidad de autogestión, de elaboración de proyectos y la habilidad comunicativa deberán de ser compatibles con la necesidad de definir y asumir los principios, valores y objetivos organizativos. Tercer reto;  ¿Cómo hacer que empleados distantes y flexibles se integren y sientan un proyecto común que les motive a dar lo mejor de sí mismos?

Una vez roto el vínculo tradicional entre empresa y empleado como una relación a largo plazo, emergen un conjunto de nuevas necesidades. Los aspectos coercitivos y de control –implícitos en el concepto de jerarquía- desaparecen y los individuos pasan a ser “agentes libres” capaces de vender sus servicios al mejor postor. Un tema sobre el que he reflexionado en http://pauhortal.net/blog/talento-empleabilidad-crisis-y-agentes-libres/.

Los que me seguís sois conscientes de que una de mis motivaciones profesionales reside en el desarrollo del concepto de empleabilidad, Un concepto sobre el que estoy reflexionando, desde mucho antes de poner en marcha este blog (enero del 2008). Si nuestros colaboradores, piensan, están involucrados en su propio desarrollo, y saben que no es posible garantizar ni la continuidad ni la seguridad en el empleo su nivel de afiliación y de compromiso cambia y por ello exigen un nuevo liderazgo no basado en la “autoridad” sino en la influencia. Cuarto reto: ¿Cómo gestionar a personas libres preocupadas por desarrollar su empleabilidad?

Hoy las organizaciones tienden a ser conjuntos en los que conviven personas distintas (en términos de edad, de origen, sexo, creencias y principios). Las estructuras tienden a ser cada vez más diversas, para entre cosas, ser capaces de dar respuesta a demandas de colectivos igualmente diversos. Nuevas demandas y nuevas necesidades exigen nuevos métodos de liderazgo más dirigidos a la coordinación que a lo tradicionalmente se entendía por dirección. Quinto reto: ¿cómo liderar a personas diferentes en aras a integrarles en un objetivo común?

Xavier Ferrás en un excelente artículo publicado en La Vanguardia el pasado domingo 09 de Setiembre titulado “Gestión estratégica del talento” y accesible en https://www.lavanguardia.com/economia/20180908/451710842926/gestion-estrategica-del-talento.html formula una serie de reflexiones que adaptadas para el contexto de esta reflexión, resumo de la forma siguiente: Finalmente, en la situación actual todo confluye en 4 factores de éxito personal y corporativo: aprender a aprender (supone ser capaces de desarrollar estrategias eficientes de aprendizaje que puedan abarcar al conjunto de la organización), aprender a emprender (crear una cultura interna de proactividad y positivismo que oriente los esfuerzos de todos al apoyo a la iniciativa y a la asunción de riesgos), aprender a investigar e innovar (basándose en los datos y en las evidencias trabajar en la búsqueda de soluciones novedosas y originales) , y, la última y probablemente la más relevante, aprender a olvidar (lo que supone la capacidad para cortar con los hábitos y rutinas, olvidarse de lo cómodo y del concepto de que esto se ha hecho siempre así y que exige un esfuerzo para potenciar una cultura de reinvención permanente).

Estos son desde mi punto de vista algunos de los retos con los que se enfrenta el liderazgo en los próximos años. Y recordemos que una de las funciones básicas del área de RRHH es la de su gestión. Sólo las organizaciones que sean capaces de dar respuestas adecuadas a todos ellos serán las que tengan mayores posibilidades de crecer y desarrollarse.

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