Lealtad y empleabilidad

Somos muchos los que participamos del criterio de que necesitamos afrontar nuestra empleabilidad frente a la reducción en las posibilidades de desarrollar carreras a largo plazo en una misma organización (algo por otra parte usual en los años 80/90, y todavía hoy en la administración pública). 

Los cambios organizativos han sido acompañados necesariamente por cambios de actitud y culturales en la posición de los profesionales ante su carrera y su desarrollo profesional.

Las posibilidades de desarrollar carreras de “largo recorrido” y de tener oportunidades de crecimiento personal a largo plazo dentro en una organización se han reducido sustancialmente como consecuencia del achatamiento de las estructuras, de los procesos de fusión, de los cambios en los sectores. También como consecuencia del impacto de la crisis que estamos viviendo. Por ello muchos profesionales se ven abocados a salir al mercado o inclusive a desarrollar proyectos profesionales o empresariales de forma independiente.

Mientras las circunstancias económicas y los cambios en los modelos de empleo generados por el desarrollo de las nuevas tecnologías hacen que el volumen de empleo se reduza, que éstos sean de menor calidad. Todo se autoalimenta y se refuerza a sí mismo con lo que no se hace nada más que reforzar esta tendencia. Sólo la movilidad internacional y el desarrollo del autoempleo actúan necesariamente como “válvulas de escape”.

Las fuerzas básicas que actúan socavando las organizaciones corporativas tradicionales y rompiendo las estructuras jerárquicas son la necesidad de adaptarse a cambios continuos, la diversidad (cultural, de origen y de sexo) y la invasión de la tecnología. 

Tradicionalmente las organizaciones se han estructurado internamente para la permanencia de un orden o sistema. Las personas cooperan en parte porque saben dónde encajan y en parte porque saben que su relación será duradera y que si el orden es transgredido por ellas, ese recuerdo volverá para atormentarlas. Si no se asume una posición conservadora en el desarrollo de una carrera profesional es muy posible que en base a esta necesaria lealtad consigo mismo muchos empleados “de talento” deseen encontrarse y vivir en otros escenarios en donde exista un mayor espacio de libertad y en donde ellos sean los actores fundamentales de su desarrollo. En el fondo tienden a desarrollar su empleabilidad por sí mismos.

La promesa de seguridad en el empleo es algo que hoy ni las organizaciones pueden ofrecer (excepto en el sector público y ya veremos durante cuánto tiempo) y muchos de los profesionales jóvenes ya no demandan.

Y sin embargo ambos están, en principio interesados, en que la relación fructifique y se mantenga durante un tiempo dilatado. Esta contradicción parte del criterio de que para las organizaciones el coste del reclutamiento, selección, y formación del talento es muy elevado y de que, al mismo tiempo, las personas precisamos una cierta estabilidad y continuidad para nuestro desarrollo personal.

Soy uno más de los que piensan que la única manera de resolver esta aparente contracción parte del compromiso recíproco en el desarrollo del concepto de Empleabilidad.

Un concepto que he definido como lo que permite a una persona poseer los conocimientos habilidades, aptitudes y actitudes necesarias para ser capaz de mantener un nivel de atracción en el mercado aún en el supuesto de una posible pérdida de empleo no voluntaria. o en otros términos, la capacidad de aportar valor y seguir siendo atractivo para el mercado en todo momento.

La empleabilidad se fundamenta en la capacidad, la destreza y la reputación o marca personal. Una buena gestión en este campo hará que se incremente la atracción de una organización que podrá reclutar a contratar a mejores profesionales. Es como siempre, “el gato que se come la cola”.

Sin embargo la empleabilidad es a veces contradictoria con el concepto de lealtad. Para un individuo una comunidad de lealtades proporciona un sentido especial de identidad: uno es un empleado de una compañía, miembro de un partido político, socio de un club deportivo, o de una determinada comunidad, en muchos casos como su padre lo fue antes; esto define con quién se relaciona, cómo vive, qué expectativas tiene.

Si esta afiliación desaparece la identidad se pierde. ¿Pueden nuestro jóvenes llegar a tener problemas de identidad?

6 Respuestas a “Lealtad y empleabilidad”

  1. Ferran Pi dice:

    Estimado Pau. Muy interesante tu artículo. El último párrafo da mucho para debatir. Una reflexión es que uno debe ser antes de nada leal consigo mismo y eso quiere decir que debe tener unos objetivos personales que alcanzar. Esos objetivos debieran ir más allá de la organización en la que trabaja, es decir, si la organización desaparece o deja de emplearlo esa persona debiera continuar accionando para alcanzar sus objetivos en otro proyecto o en otra organización.
    Somos leales a una empresa, sí, pero hay que aprender que esa lealtad queda entendida en cuanto nos permita desarrollarnos como personas y alcanzar las metas de nuestra vida. Esas metas y objetivos son los que definen nuestra identidad. No debiéramos quedar huérfanos de identidad si la organización cambia o desaparece. Muchas gracias Pau.

  2. Hola Pau, muy de acuerdo con las circunstancias que describes y con los problemas que exinten acualmente para mantener una identidad dentro de una empresa, sea joven o no joven, pero vivimos momentos de importantes cambios, en todos los sentidos(crisis, no lo olvidemos, significa primero mutación), y las grandes empresas ya han comprobado que necesitan innovación y creatividad, desde todos sus niveles, desde todos sus empleados, las buenas ideas pueden venir desde cualquier sitio y a la hora de buscar un buen perfil que contratar se busca no sólo formación y experiencia, se busca también talento, ideas, creatividad, personas que puedan adaptarse a los cambios. Hay una nueva busqueda de lo “humano”, de valores como amabilidad, empatía, tolerancia, etc, se trata de conciliar vida laboral y personal, todo ello encaminado a que el empleado adquiera un compromiso, a que se implique, a que se sienta de la empresa, lo que nos lleva a la LEALTAD a la empresa. Esto es lo que parece que nos viene, mejor, es lo que ya está ocurriendo, es lo que llevo leyendo en los periódicos de negocios desde hace meses.

    Un saludo.

  3. Pau Hortal dice:

    Muchas gracias por tu comentario y por tus palabras.Definitivamente todos somos empresarios, empresarios de nosotros mismo aunque puntualemnte estemos colaborando con una organización externa. Esto es un cambio de paradigma real todavía más relevante en estos tiempos de crisis. Pau

  4. José Vera Brusca dice:

    Efectivamente, Pau, estamos ante una gran paradoja de difícil solución. A pesar de mi experiencia en la función de Recursos Humanos (que tu bien conoces) y al hecho de haber trabajado en cuatro empresas multinacionales (creo que fui una excepción en mi generación respecto a la movilidad inter-empresas), sigo pensando que el concepto empleabilidad ha de ir acompañado siempre de una gran dosis de generosidad, en el sentido más amplio de la expresión. Las empresas deben seguir facilitando la formación de sus empleados (no digo que tengan que impartirla ellas mismas) de modo que éstos puedan desarrollarse, tanto personal como profesionalmente de forma continuada. Efectivamente, un exceso de formación puede suponer un riesgo a la hora de mantener la mal llamada “lealtad hacia la empresa” ya que la tentación de “asomarse al exterior” puede ser mayor cuando uno toma conciencia de que puede hacer más cosas de las que hace y su actual empresa no se las ofrece. La lealtad hay que mantenerla con otrso medios.
    Por otra parte (y aquí viene la paradoja), fomentar la empleabilidad puede facilitar mucho las cosas en el momento de tener que recurrir a la desvinculación cuando las cosas se ponen “feas”. Un empleado “empleable” será más fácilmente recolocable que otro que no lo es.
    En algún momento se me criticó los esfuerzos que hacíamos (desde la función de Recursos Humanos, hoy llamada talento) para formar a “trainees”, cuando el porcentaje de permanencia en la empresa, al finalizar el programa era bastante bajo. Yo siempre puse el argumento de que la formación recibida por los “trainees” que dejaban la empresa siempre sería aprovechada por el resto del país y, en algún momento, volveríamos a recibir, directa o indirectamente, el “payback” de dicha formación.
    Por resumir: No practiquemos la técnica del “canuto de oro” (ese que sirve para dibujar unas “oes” perfectas) que siempre nos guardamos para evitar que nadie sepa que la “o” la hemos hecho con un “canuto”.
    Uno de los principios (no sé si bíblicos) dice:
    “Haz bien, y no mires a quién”.
    Hay que ser generosos.
    Saludos
    José Vera.

  5. Roberto Echevarría dice:

    Todavía hoy existen muchas organizaciones cuyos directivos piensan que el mejor (si no el único) medio de motivar a un empleado es el temor a ser despedido.
    Coincido en que el trabajo de por vida no puede garantizarse en el mundo actual, pero la lealtad debe funcionar en las dos direcciones, trabajador-empresa y empresa-trabajador. El “contrato” debería ser algo más que un documento legal, debería ser un compromiso entre las partes para que ambas den lo mejor de sí mismas con un objetivo claro: asegurar la supervivencia de la empresa y la empleabilidad del trabajador.
    Creo que el modelo cooperativista desarrollado en el País Vasco ha funcionado en esa dirección, claro que en el mismo los trabajadores también son propietarios. No creo que sea la única fórmula posible

  6. Pau Hortal dice:

    Muchas gracias Roberto, evidentemente habrá que seguir trabajando y reflexionando sobre ello. Pau

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