Por otra parte estoy leyendo muchas aportaciones (algunas de ellas de gran interés) en blogs, diarios digitales y otros medios sobre los procesos de búsqueda y de reclutamiento e intentando analizar que hay de verdad -y cuanto de marketing-  en todo lo que se afirma, escribe y sentencia sobre los nuevos medios y su impacto en la gestión tradicional de estos procesos. Constato además que, aunque los medios cambien, finalmente la entrevista de selección sigue siendo -y será- uno de los elementos clave del proceso. A pesar de ser lo que llamaríamos un clásico sin lugar a dudas sigue siendo uno de los hándicaps más importantes en el desarrollo de una carrera profesional.

A continuación os incorporo un listado de las preguntas que seguro aparecen en una entrevista. No soy el único autor del listado aunque si su adaptador a la realidad de hoy. Todo profesional debería prepararse a consciencia en cada una de ella.

Valoración Personal/Generalidades

 ¿Cuál es tu mayor punto fuerte y cuál tu debilidad?

 ¿Cómo describirías tu personalidad?

 ¿Cuáles son tus mayores capacidades?

 ¿Qué uso harás de ellas en el desempeño del puesto?

 ¿Por qué crees que deberíamos contratarte?

 ¿Te consideras con capacidades creativas? Pon ejemplos.

 Si pudieras “volver a empezar”, ¿qué harías diferente?

 ¿Cuáles son tus logros profesionales de los que te consideras más satisfecho?

 ¿Cuál es tu empresa ideal? Descríbela.

 ¿Qué puntuación te darías en las áreas siguientes?: Solución de problemas. Comunicación. Motivación. Mando y Relaciones interpersonales. Planificación y Organización.

 ¿Cuál es la valoración que te daría tu “jefe”?

 ¿Cuándo reconoces haber hecho “un buen trabajo”?

 ¿Cómo y quién pagó tus estudios?

 ¿Cómo encontraste tu primer empleo?

 ¿Qué me responderías si te dijera que la impresión que recibo de ti no es la que esperaba?

 Descríbeme los objetivos que has previsto y cumplido desde el inicio de tu carrera profesional.

 Descríbeme los que no has podido cumplir. ¿Por qué?

 ¿Qué objetivos has ido cambiando? ¿Por qué?

 ¿Qué oportunidades has sabido aprovechar profesionalmente?

 Indícame los hechos o circunstancias que consideras decisivos en la configuración de tu personalidad.

 ¿Qué otros puestos, aparte del que optas, podrías desempeñar con satisfacción?

 ¿Por qué razones concretas crees que tu candidatura progresará?

 ¿Cuáles serían las condiciones óptimas para lograr tu plena integración en el puesto y la empresa?

 ¿Qué es el trabajo para ti?

 ¿Cómo crees que debes ser compensado por tu trabajo?

 ¿Cuáles son los problemas que has resuelto en tu actual empleo?

 ¿Qué has hecho para resolverlos?

 ¿Cuáles son las decisiones difíciles que has debido tomar?

 ¿Qué datos utilizas para tomar una “decisión importante”?

 ¿En qué casos has sido criticado por tus decisiones?

 ¿Cómo te comportas cuando debes resolver un problema? (En el trabajo y en el ámbito personal)

 ¿Qué cambios se han producido en el contenido de tu función durante el desempeño de tu trabajo?

 Indícame tres criterios que adoptas para juzgar a un colega.

 ¿Cómo has intervenido en el éxito de tu empresa?

 ¿Cuál ha sido el error más grave que has cometido en el último año?

 Descríbeme situaciones en las cuales tu juicio u opinión han demostrado ser los correctos.

 ¿Cómo actúas cuando debes resolver un problema “personal”?

 Descríbeme una situación de la que te encuentres satisfecho en el plano profesional y otra en el plano personal.

Capacidad de Comunicación

 ¿Dónde te consideras más eficaz, en las relaciones individuales o con grupos?

 ¿Cómo prefieres comunicarte? ¿Por qué?

 ¿Te consideras un buen “vendedor” de ideas? ¿Por qué?

 ¿Qué debes hacer para mejorar tu capacidad de comunicación?

 ¿Te pone “nervioso” hablar en público?

 ¿Cuál es la consideración que tienen de ti tus colegas?

 ¿Se dirigen a ti para que les prestes ayuda?

 ¿Acostumbras tú a pedir su colaboración?

 En el último año, ¿a quién has pedido consejo?

 ¿Sabes escuchar? ¿Por qué?

 ¿Qué haces cuando debes “juzgar” a un subordinado?

 ¿Has hecho alguna vez de “portavoz” de tu empresa?

 ¿Cómo describirías el impacto que vas a dejar en tu ex-empresa?

Motivaciones

 ¿Cuáles son tus objetivos a corto y medio plazo? ¿Cómo te gustaría verte dentro de 5 ó 10 años?

 ¿Por qué cambiaste a tu actual empleo?

 ¿Qué es lo que más te interesa o te atrae de tu empleo actual?

 ¿Qué es lo que más te atrae del puesto al que optas?

 ¿Qué cosas te emocionan?

 ¿Cómo reaccionas ante una presión?

 Descríbeme una situación de presión y tu respuesta.

 ¿Cómo reaccionas ante las presiones de tu “jefe”?

 Describe una situación de crisis en la que tu energía ha jugado un papel importante.

 ¿Cuál es la opinión de tu “jefe” sobre tus motivaciones?

 ¿Y la de tus colegas y subordinados?

 ¿Existe algún método para que los problemas se resuelvan solos?

 Describe una situación en la cual has debido ceder o adquirir compromisos.

 ¿Qué consideras más importante: terminar un trabajo en el tiempo establecido o hacerlo bien?

 ¿Qué es para ti el éxito?

 ¿Cuáles son las cosas más importantes de tu vida?

 ¿Existe alguna figura “ideal” a la que tú admires? ¿Por qué?

 ¿Qué otros intereses tienes al margen de tu profesión?

Relaciones Interpersonales

 Descríbeme tu estilo directivo.

 ¿Qué ventajas e inconvenientes ves en tu forma de dirigir?

 ¿Cómo motivas a las personas?

 ¿Cuáles son las características de un buen líder en el campo profesional?

 ¿Cómo te ven tus subordinados?

 ¿Cómo has conseguido mejorar la calidad del trabajo de éstos?

 ¿Qué piensas de tu jefe?

 ¿Qué buscas cuando contratas a personal?

 Explícame una situación en la cual has debido despedir a uno de tus colaboradores.

 ¿Tus colaboradores piensan que tú les apoyas en su carrera profesional? ¿Por qué?

 ¿Qué métodos utilizas para crear armonía en tu grupo de trabajo?

 ¿Es difícil comunicarse contigo? ¿Quién toma la iniciativa?

 ¿Cómo determinas la capacidad de un subordinado?

 ¿Háblame de alguno de tus jefes?

 ¿Qué aprendiste de él?

 ¿Qué tipo de colaboradores prefieres? ¿Por qué?

Planificación y Organización

 ¿Cómo es tu “jornada tipo”?

 ¿Cómo estableces tus prioridades?

 ¿Qué es lo que te resulta más difícil delegar?

 Describe cómo organizas y planificas tus actividades

 ¿Has preparado un plan de sucesión?

Cuando alguien se les acercaba para que le curaran y tenía los síntomas de lo que hoy denominamos depresión le hacían estas cuatro preguntas:

1.- ¿Cúanto tiempo hace que no bailas?.

2.- ¿Cúanto tiempo llevas sin cantar?.

3.- ¿Cúanto tiempo hace que no escuchas a tu silencio interior?.

4.- ¿Cúanto tiempo hace que no oyes contar un cuento?.

No se si a todos los que podemos estar más o menos deprimidos por la situación nos resultará aplicable esta cura… pero, ¿Qué cuesta intentarlo?

Sigue existiendo, mientras tanto, un amplio consenso en que más allá de la necesidad de un crecimiento relevante en términos de PIB para que se produzca un cambio de tendencia en la destrucción de empleo. Paralelamente, al margen del crecimiento de la actividad económica, no podemos olvidarnos que  vamos a tener que enfrentarnos a un segundo problema como es el de encontrar una alternativa razonable para este 10% (de nuestro PIB) que representaba, de más, el sector “del ladrillo” frente a su peso en el resto del mundo más desarrollado.

Este diferencia, que por otra parte explica el crecimiento del empleo en nuestro país vivido en el periodo 2000-2006, se fundó básicamente en la atracción de personas inmigrantes que se instalaron entre nosotros, y que son ahora, los que viven con más dureza la situación de desempleo. Unas personas que están instaladas entre nosotros, y a las que de forma masiva nos va a resultar muy complicado, lo está resultando ya, incentivar el retorno a sus países de origen.

Si a todo ello le unimos la propia dinámica de restricciones presupuestarias en la mayoría de nuestras administraciones, empezando por las del ámbito local, que hace que determinadas coberturas o determinados servicios sean muy difíciles de mantener y claro está de impulsar, el panorama resulta claramente desalentador.

Como ya he mencionado en mensajes anteriores en este mismo blog no soy, ni quiero ser pesimista. De hecho creo que el pesimismo no forma parte de mi ADN y formar parte del conjunto de personas que consideramos que eran necesarias reformas legales en el mercado de trabajo, pero que al mismo tiempo estamos convencidos que tales reformas (a corto plazo) no van a cumplir sus objetivos si no desarrollamos e implantamos iniciativas de cambio cultural y educativo (a largo). Sin una revisión de algunos de nuestros parámetros sociales y culturales la salida de la crisis va a resultar mucho más difícil por no decir imposible.

¿Durante cuando tiempo podemos vivir sin conflictos sociales?, ¿Por cuánto tiempo vamos a permitir que en algunas zonas de nuestro país 1 de cada 4 personas en edad de trabajar estén en permanente situación de desempleo? ¿Durante cuanto tiempo vamos a poder mantener el sistema de coberturas sociales que hemos puesto en marcha?, etc, Todas ellas son cuestiones que, necesitamos resolver de forma más o menos inmediata, si no queremos, como afirmaba en una reciente entrada en mi blog, dejar a las generaciones futuras un mundo, un entorno peor al que nosotros hemos vivido.

Son cuestiones a las que es necesario responderse. Porque aunque el mantenimiento de una cobertura social mínima sea importante no estoy convencido ni comparto la idea de que podamos resolver nuestros problemas únicamente con una red de coberturas sociales, si no somos capaces de generar riqueza y por tanto empleo.

De igual forma me resisto a aceptar que el problema del empleo se resuelva con incrementos en el volumen de contrataciones en el conjunto de nuestra administración pública. Probablemente todo lo contrario. Es necesario racionalizar y o reducir la cantidad de recursos que destinamos a la administración común, evitar duplicidades, etc  y esto pasa, necesariamente, por reducciones en los volúmenes de empleo.

Más allá de las cuestiones macroeconómicas a medio y largo plazo es necesario actuar desde la perspectiva micro y a corto poniendo nuestro grano de arena para que no se produzca o como mínimo no se consolide una crisis real en el ámbito de las organizaciones sociales no gubernamentales. De hecho todos conocemos organizaciones que ya han desaparecido y sabemos de muchas que están pasando por grandes dificultades. Es en este marco en el que creo que es necesario exigir y demandar el establecimiento de una nueva dinámica de colaboración entre el mundo social y el mundo empresarial y organizativo-

Esta colaboración debe de fundarse en el principio de Responsabilidad vinculada a Resultados que no es más que el modelo o la visión que subyace en el proyecto de empresa de Alius Modus.

• Conocimiento y aceptación de sí mismo.
• Reconocimiento de los puntos débiles.
• Dominio de las propias emociones.
• Capacidad de aprendizaje.
• Facilidad para adaptarse permanentemente al entorno.
• Tener metas ambiciosas con riesgos medidos.
• Alta orientación hacia los logros y los resultados.
• Capacidad de liderazgo y de influencia.
• Elevada autoestima.
• Poseer una visión global.
• Capacidad para dirimir eficazmente los conflictos.

Igualmente hay comportamientos que tienden a assegurar el fracaso en el comportamiento directivo.

• Escaso conocimiento de sí mismo. Sobrevaloración de sus cualidades.
• Ignorar o trivializa sus puntos débiles.
• Desconocer o reprimir los aspectos emocionales.
• Intentar adaptar el entorno a sus propias necesidades.
• Establecer metas poco realistas.
• Busqueda del poder a cualquier precio.
• No tener capacidad de liderazgo e influencia.
• Baja autoestima y necesidad de autoafirmarse en su entorno.
• Ausencia de capacidad de análisis y de perspectiva.
• Crear los problemas que se dice resolver.

Parece que poco a poco estamos tomando, en materia deportiva, una posición en el mundo, que ya quisiéramos en materia económica. Somos muchos los que nos gustaría tener en otros ámbitos (desarrollo, innovación etc) el mismo peso que hoy tenemos en el marco del deporte mundial.

Creo que los excelentes resultados del barça y la selección en futbol o de  la selección de básquet, por poner ejemplos de deportes de equipo, son consecuencia de la conjunción de varios factores. De una parte del talento de nuestros jóvenes (sin talento nada es posible, evidentemente), de otra de haber sabido diseñar una estructura de incentivos (económicos y de otro tipo) adecuados para potenciarlo. Por último también ha influido el hecho de haber sabido encontrar un entorno adecuado para que este talento se manifestase a través de la primacía del equipo sobre las individualidades.

Pienso que en ello tienen mucho que ver la capacidad personal de los entrenadores que han sabido generar este tipo de dinámicas, pero también un estilo de deportistas en los que pongo como referencia a Casillas, Cesc, los hermanos Gasol, Iniesta, Cesc, Messi, o Rafa Nadal en los que el talento y el protagonismo personal se pone cuando es necesario a disposición del equipo o del conjunto.

Aunque como siempre hay situaciones en las cuales parece que resulta más fácil gestionar el mismo talento que en otras creo que, en general, deberíamos aprender en el mundo de las organizaciones mucho de lo que nuestros jóvenes deportistas son capaces de hacen cuando juntamos: talento, responsabilidad, esfuerzo y motivación para conseguir el éxito. ¿Tan difícil es conseguir esta conjunción en el resto de ámbitos de nuestra vida?

Para ayudar a resolver este problema se ha instalado en nuestra mente el concepto de cambio de modelo productivo: necesitamos una economía innovadora, una economía del conocimiento, etc. Sin embargo un cambio de modelo exige tiempo, esfuerzo y cuidados, y también un cambio de mentalidad. Somos, junto con el resto de países de la cuenca mediterránea, los mejores en el ranking de la “no innovación”.

Me refería en 2010 a la enfermedad de nuestro mercado de trabajo y a la necesidad de articular una serie de cuidados paliativos en forma de contrato único, medidas de flexibilidad en la relación de trabajo, cambios normativos en los criterios de la negociación colectiva, y necesidad de crear un sistema competitivo en la gestión de las políticas activas como elementos clave para que nuestro “enfermo” se sitúe en mejores condiciones para recibir el trasplante que supone este cambio de modelo. En ello si que hemos avanzado ya que alguna de estas medidas están contenidas en la nueva normativa laboral establecida recientemente por el ejecutivo del PP:

Mientras tanto seguimos sin realmente fundamentar los cambios estructurales y sobre todo culturales en los que debería de fundarse nuestro nuevo modelo productivo. Cambios que de acuerdo con lo recientemente afirmado por el Juan Roig, Presidente de Mercadona, exigen implantar una nueva cultura del esfuerzo a lo que yo añadiría riesgo. Probablemente sea necesario impulsar la figura del emprendedor pero si no cambiamos nuestro esquema de valores, nuestro modelo educativo y algunas cosas más (entre ellas el acceso al crédito) queda mucho para situarnos en el camino adecuado.

Medidas como las de potenciar la innovación mediante un desarrollo intenso y sostenido de la calidad de nuestro capital humano, exige, incrementar la formación y el nivel de idiomas de nuestros jóvenes. Necesitamos cambiar el modelo formativo de nuestro país y hacerlo urgentemente, necesitamos implantar de nuevo una cultura de esfuerzo en nuestros jóvenes, necesitamos, entre muchas otras cosas y aunque esta pueda parecer una medida poco relevante, dejar de traducir todas las películas y las series de televisión.

Si los indicadores de alto fracaso escolar y la disgregación de un sistema universitario centrado únicamente en sus propias necesidades, son los elementos más relevantes de nuestra realidad educacional, no parece el mejor caldo de cultivo para potenciar la innovación. Aunque no soy, evidentemente un especialista en temas educativos, ni pretendo serlo, si me sorprende que nadie parezca estar preocupado por un sistema que permite que 60% de los estudiantes universitarios no finalicen sus estudios, que no haya estímulos reales ni apoyo a las personas con más capacidad y que no se produzca un proceso de selección en base a las necesidades futuras del  mercado de trabajo. Me pregunto si tiene sentido tener un volumen muy importante de titulados universitarios si éstos posteriormente no consiguen desarrollar actividades profesionales relacionadas con su formación. Y no se muy bien si sólo con cambios en los modelos educativos será posible resolver este problema.

La segunda idea para potenciar un cambio en el modelo productivo sería el fomento del riesgo o dicho de otra manera el espíritu emprendedor. He estado durante muchos años en contacto con profesionales en situación de cambio y que se planteaban como alternativa profesional la creación de un proyecto empresarial. Pues bien muchos lo hacían solamente como alternativa, una vez habían constatado las dificultades para reincorporarse al mercado de trabajo por cuenta ajena. No tenemos en nuestro “adn” una cultura de emprendedores.

Más allá de las iniciativas, selectas y que sin dudas razonables, es indudable que muchos de nuestros jóvenes –y más en estos momentos de dificultades- visualizan como única alternativa profesional un puesto de trabajo en la administración pública. Recientemente el PAIS señalaba que más del 50% de nuestros jóvenes sueñan con trabajar en la administración pública. O sea lo más alejado del espíritu emprendedor. Es posible que una parte de esta demanda está condicionada por las dificultades de acceder a un empleo que tienen nuestros jóvenes (nos debería de caer la cara de vergüenza cuando somos capaces de mantener unos ratios de desempleo en nuestros jóvenes cercanos al 45%). Mientras tanto creo que todos tenemos claro que nuestra realidad social no favorece sino que inclusive penaliza el esfuerzo, la asunción del riesgo y los intentos de emprender.

La última idea, conectada si cabe con la anterior es el esfuerzo inversor. Y cuando me refiero a este tipo de esfuerzo no me refiero únicamente a la necesaria adaptación de nuestro sistema financiero a este tipo de demandas sino a la potenciación del riesgo y del cambio en el modelo de los negocios, que en mucho caso exigen de la implantación y puesta en marcha de nuevas formas organizativas más flexibles que fomenten la creatividad en el seno de las organizaciones.

Desconozco de cuanto tiempo disponemos, pero es indudable que sin cambios en nuestro modelo educativo y la potenciación del espíritu del cambio y de la capacidad emprendedora no nos queda otro futuro que ser más pobres de lo que hemos sido legando a las próximas generaciones una realidad que probablemente no queríamos para nosotros mismos.

Por ello saludé muy favorablemente la iniciativa impulsada por Valeriano Gómez que se plasmó en el Real Decreto-ley 3/2011, de 18 de febrero, de medidas urgentes para la mejora de la Empleabilidad y la reforma de las Políticas Activas de Empleo. Era necesario reconocer que, después de muchos años, y de esfuerzos compartidos con otras personas, finalmente se conseguía implantar un modelo que definitivamente proyectaba un marco de claridad, transparencia y eficiencia en el ámbito de la intermediación en el mercado de trabajo y que nos acercaba a modelos de gestión comunes al resto de los países de la UE. Sin embargo, un año más tarde, hemos de lamentar el poco o casi nulo desarrollo de esta normativa más allá de la creación del registro público de Agencias de Colocación.

Espero que más allá de las declaraciones legales (el contenido del Real Decreto Ley 3/2012 conocido como de la Reforma Laboral abunda y profundiza en este proceso) el nuevo ejecutivo potencie y desarrolle, de verdad, este nuevo marco. Creo que existe un amplio consenso social en la introducción de elementos de racionalidad, eficiencia y competencia en la gestión del empleo con objeto de reducir los tiempos en desempleo de nuestros profesionales. Todo ello bajo el esquema de introducir y consolidar un nuevo “status quo”, por ejemplo similar al holandés,  en el que el Servicio Público de Empleo se muestra tanto o más eficaz  en su labor de inserción cuando más potente es el sector privado y más fuerte es la competitividad entre ambos. A pesar de que las políticas de empleo no crean empleo si que resultan más eficaces cuando se desarrollan en un marco de competencia entre diferentes actores.

Sin embargo este nuevo marco legal no conseguirá los resultados requeridos (y se constituirá en un proceso de financiación indirecta de determinados entes sociales y sindicales) si no supone cambios en los paradigmas que han sustentado la gestión “tradicional” de las políticas activas que han destacado por lo menos por la falta de control y por una correcta y adecuada evaluación de sus resultados. Creo que no es difícil constatar que muchas de las acciones que se han desarrollado en estos ámbitos, en los últimos años, han tenido como destino otras prioridades, probablemente igual de legítimas, pero no aquellas para las que formalmente estaban destinadas. Una situación lamentablemente sustentada y amparada por la falta de criterios claros y definidos de evaluación de tales acciones.

Por tanto espero que las normas de carácter general se concreten con próximos pasos relativos a definir los criterios de evaluación del conjunto de recursos públicos destinados a las “políticas activas” y a los programas de recolocación incorporados en los llamados “planes sociales”.

Debemos exigir mejoras de eficiencia y productividad en la gestión de los recursos. En definitiva, hacer gestión responsable. Nos jugamos mucho en ello. No existe “gestión responsable” sin que en ella se introduzcan criterios de eficacia en términos económicos. Gestión responsable que no tan sólo puede o deber abarcar al mundo empresarial sino que es necesario introducir e incorporar como guía en el ámbito público donde también se hace imprescindible la conjunción de las dos “R”. Responsabilidad y Resultados. 

Ahora bien si tu estas en situación de desempleo, si lamentablemente eres uno más de los 5M de españoles que estás en proceso de búsqueda probablemente estos consejos te van a servir de poco. Entre otras cosas por el hecho de que tienes la sensación de que de alguna manera ya las estás aplicando. Resulta que muchos profesionales de lo que hoy denominamos “orientación profesional” como el resto de consultores estamos continuamente indicando a los demás (en este caso personas en desempleo) lo que tienen que hacer para alcanzar su objetivo. Parece que todos estemos dispuestos a dar lecciones a quién las pide y también a quién no las pide (en el fondo es lo que yo estoy también haciendo en este momento) sin embargo convendría preguntarse aquello de “zapatero a tus zapatos” y que cuántos “profesionales de la orientación” están engordando también los índices de desempleo.

Sin embargo poco se dice desde mi punto de vista al respecto de que la eficacia del asesoramiento y de la recolocación posterior está en relación con la flexibilidad personal para adaptarse a los cambios, con la actitud y la motivación más que con la aptitud y la capacidad. Es evidente que la situación del mercado de trabajo influye –y de qué manera- pero aún en un entorno tan complejo como el actual surgen oportunidades.

Son muchos los orientadores que reciben respuestas como ““yo ya he intentado todo lo que usted me dice, ¿o se cree que me quedo quieto?” o su corolario; “esas cosas no funcionan, aquí todo va por enchufe”. En el fondo esta posición reactiva es una muestra de una actitud que poco favorecerá el éxito en la búsqueda. En el fondo, en la base del problema (con independencia de cuál sea la situación del mercado) lo más relevante continua siendo, la de actitud, la motivación y la flexibilidad, con la que el profesional en búsqueda (me resisto como siempre a utilizar los conceptos “en paro” y “desempleado”) afronta el proceso. No es lo mismo enfocarlo con la actitud “voy a ver si encuentro a alguien que resuelva mi problema” que con la totalmente diferente “voy a encontrar un contexto o a alguien al que pueda aportar valor”.

Sin duda alguna muchos orientadores sobrestiman su capacidad para influir en los demás a pesar de que no cuentan ni con la capacidad, la formación y la experiencia o conocimiento empresarial para hacer notar esta influencia. Este es otro de los ámbitos en los que resulta necesario desarrollar la profesionalidad. No todo el mundo sabe ni es capaz de hacer orientación profesional como no todo el mundo sabe ni es capaz de hacer coaching, a pesar de haber recibido alguna certificación ad-hoc de un centro más o menos rimbombante.

Para terminar, al margen de la capacidad y la profesionalidad de los orientadores o consultores, es importante constatar que el valor de estos procesos se tiene que medir, no hay ninguna otra forma mejor, que por los propios resultados, los procesos de orientación, como cualquier otro se deben de medir y valorar por sus resultados. Y lamentablemente en este campo queda mucha “tela por cortar” y mucho camino para recorrer.

Sólo queda esperar que la apertura del mercado de la intermediación a las Agencias de Colocación y la competencia entre agentes privados y públicos en el marco de la orientación profesional genere valor en el único de los aspectos en los que es posible evaluar un resultado. La reducción de los tiempos medios de búsqueda y de desempleo de nuestros profesionales.

Mientras tanto estamos constatando que para muchas personas la inseguridad provoca un aumento del conservadurismo (entendido como la tendencia a conservar lo que tenemos) y una postura defensiva que desemboca en actitudes cerradas, de falta de iniciativa y de nula capacidad de adaptación a los nuevos contextos. Esto hace que, en muchos casos, los efectos sean aún más negativos. Ya se sabe que el “sálvese quien pueda” provoca más víctimas.

Para otros, la misma situación les motiva a la búsqueda de respuestas en campos diversos. Y es significativo que esta “apertura de miras” nos dirija no hacía lo más lejano en un mundo globalizado, sino al contrario, a preocuparnos y valorar la  proximidad, la comunicación interpersonal, la participación presencial, es decir la dimensión más social y comunitaria. Un ejemplo es el aumento de la participación ciudadana en acciones solidarias entre las que me permito destacar dos ejemplos recientes entre otros muchos de carácter más anónimo: la “Marató de TV3”, o el éxito sin precedentes de la colecta desarrollada recientemente para el Banco de Alimentos.

Otro indicador es la mayor presencia de la solidaridad y la responsabilidad social en la publicidad de muchas empresas. Por ejemplo algunas organizaciones del sector de las telecomunicaciones han adaptado formas de consulta del 15-M en sus anuncios.  Así pues, es muy positivo que “hacer el bien”, la beneficencia, gane espacio público y lo haga a partir de experiencias reales, de la práctica cotidiana y que ello se vea impulsado y gestionado no sólo como una estrategia más de marketing.

Sin embargo me planteo algunas cuestiones que quiero compartir en este mensaje.

ü  Este mayor activismo responde a un replanteamiento profundo, o se queda sólo en la inmediatez y la superficialidad. ¿Estas acciones responden a un plan a medio y largo plazo?.  Servirán para cambiar el funcionamiento interno de las organizaciones o serán solo “para la galería”?

ü  Tenemos urgencias materiales pero también comunitarias. Las consecuencias sociales y económicas que genera la crisis y el desempleo cada vez más importante en determinados sectores incide en el incremento de la violencia de género y familiar, en la discriminación por origen cultural, en el fracaso escolar. ¿Qué se puede hacer en el ámbito de la RSC en estos nuevos ámbitos de conflicto o necesidad social?. 

ü  Si la reducción de fondos gubernamentales en todos los ámbitos afectan también a los recursos dedicados a la gestión de los problemas sociales.  ¿Es necesario también definir planteamientos políticos de RSC por parte de las administraciones públicas?

Creo que las nociones de iniciativa social “pública” o “privada” necesitan un replanteamiento y una redefinición. Las empresas tienen una responsabilidad social y cada vez asumen un papel más relevante en los servicios públicos. Y al mismo tiempo muchas entidades abren su horizonte de colaboración y ven a las empresas no sólo cómo financiadores sino como socios.  Ante este escenario se está consolidando el proceso de acercamiento entre entidades y empresas, mientras por el otro lado las administraciones públicas se ven necesariamente obligadas a entenderse con el sector empresarial.

Sin embargo seguimos constatando que existe un déficit de reflexión y de planificación conjunta entre los 3 sectores (asociativo, empresarial y administración). Una reflexión que es necesario impulsar y consolidar en el corto y medio plazo. En este punto queda un largo camino por recorrer.

Recordemos que todos nos necesitamos. Sin cambios reales en nuestros modelos de comportamiento y sin una colaboración real con los otros (personas, organizaciones, empresas y administración) no superaremos la crisis ni seremos capaces de generar las respuestas a las nuevas necesidades que ésta nos impone. 

La razón de ser de leadersXchange es la de cubrir el espacio existente en el mercado de un servicio de alto valor añadido que ofrezca a los profesionales, directivos y emprendedores el apoyo y soporte que precisan para el desarrollo de su carrera profesional o su trayectoria como emprendedor y/o empresario.

Queremos ofrecer apoyo a todas las personas que estén interesadas por su desarrollo, deseen ser reconocidos por sus logros, su reputación y su marca personal y estén, por último, comprometidos a aportar valor a la sociedad.

A través de la plataforma leadersXchange se podrá acceder a un networking relacional de calidad, contenidos y herramientas dirigidas al desarrollo personal y profesional, oportunidades profesionales y ofertas de empleo, e información sobre opciones empresariales y de inversión.

Todo el equipo que estamos trabajando en el lanzamiento de leadersXchange somos conscientes de la amplitud de oportunidades que existen en el marco de las redes sociales. Sabemos que los comportamientos y motivaciones de los usuarios no son las mismas en las redes generalistas que en las de carácter vertical. Frente al uso habitual irracional y poco exigente que se da en las redes generalistas, los miembros de redes sociales de tipo profesional tienen un componente mucho mas racional y exigente. Si la red social no soluciona problemas, es de díficil uso, y no aporta valor, se desenganchan.

Somos conscientes de este riesgo que indudablemente queremos evitar a través de reforzar el vínculo de permanencia, el acceso a contenidos e información relevante y la calidad del networking. El éxito o el fracaso de esta iniciativa estará directamente relacionado con la consecución de estos objetivos.

Finalmente somos plenamente conscientes de que el recurso más escaso es el tiempo y de que es ésta la razón por las cuales muchos profesionales, directivos y emprendedores acaban sacando poco o ningún valor de las redes sociales en las que participan. La búsqueda y selección de información relevante, la respuesta a necesidades puntuales y específicas y la identificación de contactos con interés real requiere una gran dedicación. Lo mismo ocurre si lo que se desea es estar al corriente de nuevas oportunidades profesionales y empresariales de interés en un marco de relación confidencial.

Otro tanto ocurre con los elementos seguridad y el posible mal uso de las identidades en las redes sociales. Es un problema que no han resuelto, todavías, las redes sociales generalistas. Por ello leadersXchange no es una red abierta ni pública, a la que sólo puede accederse por invitación y en la que el control de identidades y la seguridad seran un tema clave. Por todo ello el concepto de una red “que trabaja para ti” de forma proactiva, tiene un valor diferencial muy alto para los directivos. Este es el fundamento  último y la clave diferencial de leadersXchange.

Claves y elementos diferenciales que se concretan en los aspectos siguientes:

• La Calidad de los miembros del network.
• La Seguridad en el uso de la identidad personal.
• La Proactividad en la gestión de la red y en la oferta de servicios.