Recuerdo ahora nuestra reciente conversación del pasado jueves en las que me comentaste la noticia de que te habías quedado sin empleo. En primer lugar tengo que reconocer que, aunque uno lleva muchos años en este mundo, me ha sorprendido la noticia de tu despido. Como ya sabes, normalmente circulan más rápido las malas que las buenas noticias. Aunque en nuestro penúltimo contacto no me diste ninguna pista, me resulta imposible pensar que no tuvieras ya algún dato que te permitiera entrever esta ”crisis profesional”.

El motivo de esta carta no es otro que el de hacerte saber que la noticia ya está circulando en tu entorno personal y profesional y recordarte que muchas veces las personas tendemos a concentrarnos en la primera impresión y esto puede ser importante en este momento para ti y para tu futuro profesional. Igualmente, deseo transmitirte mi disponibilidad para prestarte cuanta ayuda precises en tu acción de búsqueda. Recibe estos comentarios como una muestra de compañerismo y de solidaridad.

En primer lugar, has de ser consciente de que no has sido ni eres ni serás el primero ni el único que se encuentre en tu situación. Lamentablemente la situación del mercado de trabajo en este momento es la que es y previsiblemente esta no va a mejorar en los próximos meses, (algunos incluso auguran años). Como tú, muchos otros van a pasar, han pasado ya, por esta misma situación. Por cierto, te acuerdas de Lluís, sí, el ingeniero que conocimos en la sesión del club de antiguos alumnos de ESADE, también ha “’salido” recientemente de su compañía (parece que hizo una apuesta por su jefe como nuevo presidente de su grupo y las cosas no han salido como esperaba…).

¿Recuerdas nuestra conversación sobre la crisis del concepto de lealtad entendida como el compromiso de una compañía de asegurar la continuidad en el empleo? Hoy, tras la situación de crisis, las organizaciones no pueden asegurar esta continuidad, nadie está libre de verse afectado por una situación similar a la tuya. En el caso de Lluís, hace tan sólo tres años su compañía probablemente hubiera buscado una salida interna… Hoy esto ya no es posible.

Tal vez te sientas avergonzado por la nueva situación y furioso con tus amigos, tus compañeros, con tu jefe, con el headhunter que te propuso el último cambio, inseguro de ti mismo y fracasado ante tu familia. No culpes a nadie –ni siquiera a ti mismo– de esta situación. Simplemente, “estabas en el lugar inadecuado en el momento adecuado”.

 Quiero aprovechar estas líneas para darte algunas de las orientaciones o consejos que, como profesional de este mundo, me permito dar a los directivos que se ven enfrentados a la búsqueda de empleo desde una situación out. Entiéndelas como el resultado de la experiencia profesional y como fruto de  una reflexión sobre cómo enfrentar el problema en las actuales circunstancias.

El primer comentario que quiero hacerte es que seas consciente de que vas a tener nuevas oportunidades. Aunque hoy no lo veas así, el mercado está muy complicado pero probablemente, aunque la situación sea difícil, existen oportunidades. Sin embargo, las ofertas te van a llegar a través de medios distintos e inclusive tendrás que plantearte la posibilidad de desarrollar tu propio proyecto profesional/empresarial. No te consideres un apestado y no te preocupes si los headhunters no cuentan ahora contigo. El número de búsquedas (y por tanto su cartera de pedidos) se ha reducido sustancialmente en el último año y medio y hoy muchos de ellos han tenido que reducir también sus plantillas y equipos. Recuerda no obstante que, los headhunters, no mueven más allá de un 15/20% del mercado de trabajo de directivos. Se consciente de los cambios que se han producido en el mercado y de que hoy son las pymes las que ofrecen mejores oportunidades de empleo. Y este tipo de organizaciones no utilizan, normalmente, los medios más tradicionales de búsqueda, confían en el networking.

El segundo no te desesperes. Piensa que tu carrera no ha terminado, que sólo estás en un proceso de cambio y que, después de un corto tiempo, continuará y probablemente con éxito. Puedo asegurarte que el noventa pr ciento de los directivos que han pasado por esta situación consiguen reorientar con éxito su vida profesional. Aunque eso sí, reconociendo que, a pesar de las dificultades, la experiencia de un despido es otra de las lecciones que todo directivo debería experimentar en su vida.

El resto de recomendaciones son:

 No salgas disparado. Es muy importante que resistas la tentación de comunicar inmediatamente a todo el mundo tu nueva situación de directivo despedido. Si haces esto quemarás tu red de contactos y perderás oportunidades a corto y medio plazo. Espera hasta serenarte y tener un cierto control sobre tu estado anímico. Una buena solución es llamar a todo el mundo que conoces con el siguiente mensaje: “Acabo de salir de mi compañía, estoy analizando diversas opciones en este momento. Te mantendré informado”. Mensaje subliminal: La situación está controlada.

 Comprende que tu nuevo trabajo es buscar trabajo. Debes entender que la búsqueda de un empleo exige una labor sistemática y planificada y una dedicación constante. Haz un análisis objetivo del producto –experiencia, conocimientos, capacidades, puntos fuertes y débiles–, investiga y conoce el mercado –sector, empresas contratantes, puestos a los que puedes acceder…–. Mensaje subliminal: Prepárate antes de salir al mercado.

 Ten en cuenta tu situación y cómo es percibida por el mercado. Muchos profesionales “out” cometen el error de planificar su búsqueda como si estuvieran en situación in. Lamentablemente, tu valor de mercado ha disminuido y debes ser consciente de que muchos actores reaccionarán de forma diferente ante un producto diferente, empezando por el sector del head hunting, para el cual eres, además de todas las dificultades inherentes a la situación económica mucho menos interesante por tu edad. Mensaje subliminal: Has de ser flexible en tus  expectativas.

 Haz un inventario de tus habilidades y conocimientos. Valores, intereses y motivaciones. Identifica lo que es importante para ti. Descubrirás algunos nuevos valores que antes no formaban parte de tu catálogo: autonomía, balance vida profesional-vida familiar o plan de carrera. Por último, define un objetivo profesional. Otra de las experiencias que vas a aprender es que el mercado es totalmente diferente respecto a un directivo que mantiene una idea clara de cuál ha de ser su próximo paso profesional de aquellos que no definen un objetivo por aquello de no cerrarse posibilidades. Mensaje subliminal: no estoy dispuesto a aceptar cualquier propuesta. Tengo una idea clara del entorno, sector, empresa, función en donde puedo aportar valor.

Mantén una actitud alerta y amplia. Muchos profesionales cambian de sector y algunos también de actividad. La curiosidad es una de las cualidades básicas de todo directivo y fundamental en tu nueva situación. Mensaje subliminal: Muchas oportunidades se abrirán en sectores distintos.

Adopta una actitud positiva. Tienes derecho a estar enfadado pero debes ventilarlo lo más rápido posible. Ten en cuenta que nadie aceptará que critiques a tu anterior organización. Esta actitud es clave también para la exposición de los motivos o causas que te han llevado a esta situación. Mensaje subliminal: Controlo la situación. Tu actitud es una muestra palpable de tu capacidad para enfrentarte a situaciones difíciles.

No te escondas de tu propio entorno personal y profesional. Has de ser consciente de que los especialistas sabemos que un proceso normal de búsqueda puede durar en este momento una media de 12 meses. En este tiempo debes de intentar mantener tu red de contactos. Sigue haciendo deporte y manteniendo una vida social activa. Tómate la situación de forma normal. Esta sensación hará que tu entorno reaccione también positivamente ante ti, dado que además la situación “out” dentro del entorno directivo ha entrado ya en nuestra cultura social y laboral. Aprovecha la situación para construirte una nueva red de contactos. Mensaje subliminal: Aprovecha a fondo tu red de contactos. Muchas oportunidades de empleo procederán de tu propia red de contactos. La que tienes ahora y la que puedes y debes crear en los próximos meses.

 Identifica que te hace diferente. Vas a tener que hablar de ti, como producto, como valor que puede ayudar/colaborar en resolver un determinado problema. Hay muchas maneras de plantearse una búsqueda: como alguien que se dirige al mercado esperando que este le ayude a resolver el problema (falta de empleo) o como alguien que es capaz de colaborar con una organización a resolver un problema o plantear un nuevo reto. Tanto si buscas empleo por cuenta ajena o si finalmente te decides por iniciar un proyecto empresarial/profesional necesitas crear un mensaje, hablar de tu producto y para que sirves. Mensaje subliminal: Distínguete del resto de profesionales que como tú están en proceso de búsqueda.

Utiliza las redes sociales pero úsalas con criterio. Aunque entiendo que no has sido muy activo en este ámbito hasta este momento, vas a tener la tentación de convertirte en un “usuario experto” y mucha gente de hablará sobre la eficacia de las redes sociales para la búsqueda. Aunque pueden llegar a ser un excelente medio de reclutamiento en el futuro, hoy todavía están en una fase incipiente y básicamente concentrados en perfiles profesionales con perfiles técnicos o de menor edad y trayectoria. Mensaje subliminal: Usalas pero ten cuidado con la imagen de ti mismo que transmites en ellas. De igual manera que el trabajo de networking hay que hacerlo sobre la base de lo que se ha desarrollado anteriormente, lo mismo podemos decir ahora de la red. El hecho de que tengas muchos amigos en linkedin o faceboock no te garantiza nada, aunque puede serte útil como elementos de información.

La independencia profesional puede ser una alternativa pero no va a resultar la panacea universal. En mi larga trayectoria como consultor, cuando un directivo me planteaba el autoempleo como alternativa profesional, siempre le formulaba (a ser posible explícitamente) la misma pregunta. ¿Y has necesitado encontrarte en esta situación para darte cuenta de que tu “futuro” pasa por convertirte en empresario?. Aunque reconozco que todos lo hemos soñado, convertirse en empresario requiere una “pasta especial” del que todos no contamos o a la que hay que adaptarse. Mi consejo es aprovecha los próximos meses para evaluar si existen alternativas profesionales “por cuenta ajena” e investiga/trabaja para crear tu alternativa. No abandones la búsqueda desde el primer momento. Mensaje subliminal: El camino de la independencia profesional es normalmente un camino sin retorno.

No tengo ninguna duda de que acabarás consiguiendo tus objetivos y que aunque hoy no lo creas sabrás también encontrar en ellos un nivel de motivación y satisfacción que ahora pueden parecerte inalcanzables. Sin embargo recuerda también que el tiempo en búsqueda y su resultado estará directamente relacionado con tu capacidad para gestionar la situación y, en particular, con que consigas transmitir al mercado el siguiente mensaje: “Creo tener una idea clara de dónde puedo aportar mayor valor”, en lugar de: “Tengo un problema y busco a alguien que me ayude a resolverlo”.

Un fuerte abrazo.

Aunque el objetivo de alinera el comportamiento de los empleados con la organización sigue siendo uno de los recurrentes en la dirección de personas somos muchos los que pensamos que este es uno de los temas en los que resulta mucho más fácil decir que hacer. Cualquier directivo o manager tenderá a pensar que esta alineación resulta insuficiente a pesar de las buenas intenciones y los esfuerzos realizados a los que hay que mencionar el coste que implica este proceso tanto en términos operativos como salariales.

Soy de los que pienso que éste tema es uno de los que convierten a la función de RRHH en un recurso estratégico. Convencer a los responsables de la función de la importancia de este “ítem” es fundamental. Trabajar en éste ámbito e intentar conseguir resultados en él es lo que diferencia a los equipos de RRHH con perfil estratégico (y por tanto que aportan valor) de los que se mantienen con una función de carácter estrictamente transaccional y operativo.

Como actor interesado en la provisión al mercado de tecnología que intenta ayudar a las organizaciones a conseguir este proceso de alineamiento me resultaría muy fácil exponer ahora que la solución a este dilema estriba únicamente en el uso de la tecnología adecuada. Desafortunadamente la cuestión no es tan sencilla. La tecnología es sólo eso. Un facilitador más, con independencia del apoyo que puede aportar. Pero hay factores subyacentes que son aún más críticos y que deben ser abordados desde todos los niveles.

De todos estos elementos, lo más importante es que la formulación de la misión empresarial sea coherente, clara y relativamente estable. En esta formulación se deben incluir valores fundamentales, más allá de lo banal o genérico, como pueden ser la calidad, la satisfacción del cliente o el valor de los accionistas. Éstos no representan una misión ya que, de ser así, todas las empresas tendrían la misma misión.

Aunque el concepto de misión haya pasado por momentos mejores que el actual me parece relevante que todas las organizaciones hagan este esfuerzo por detallarla. ¿Cuántas organizaciones conocemos que dispongan una formulación significativa y estable de su misión?. Hablamos, claro, de una formulación que sea fácilmente comprensible, atractiva y, lo más importante, completamente coherente y alineada con las acciones desarrolladas día a día por sus directivos. Sin duda alguna, muchas menos de las que se podría pensar.

Aunque no son muchas las organizaciones que disponen de esta misión si que son mayoría las que disponen de unos objetivos que cumplir. Lo que resulta válido para la misión es también aplicable a los objetivos. Y lo más relevante de los objetivos no es tanto su formulación como que estos sean bien, correcta y adecuadamente formulados y comunicados al conjunto de la organización. Es importante garantizar que tanto los distintos niveles de dirección como el resto de los empleados, reciban los mismos mensajes, los entiendan y tengan la oportunidad de reaccionar de manera positiva.  

En este sentido, no hemos de olvidarnos de que cualquier misión seria, cualquier formulación de una estrategia o simplemente la concreción de unos objetivos para un determinado periodo implica una definición explícita o implícita, de las capacidades clave, de las cualidades y de las competencias que son críticas para la empresa. Así pues, otro factor determinante para mejorar la alineación de los comportamientos del empleado con los objetivos corporativos, es la coherencia de las políticas de recursos humanos con esas capacidades clave, con esas cualidades y con esas competencias. Ahora bien, ¿buscan esa coherencia la mayoría de las empresas cuando toman decisiones sobre el desarrollo o los planes de carrera de sus empleados? Tal vez sí, pero estoy seguro de que se podría mejorar mucho en este sentido. 

Esa misma coherencia es igualmente necesaria a la hora de tomar decisiones relativas a la compensación, a la fijación de los objetivos tanto individuales como colectivos o al cálculo de la retribución variable. No hay forma de comunicar más directa pero también más perjudicial que la que se hace a través de las decisiones retributivas. Las subidas salariales y las asignaciones de incentivos tienen un poder de convicción mayor que cualquier argumento empleado en una reunión, discurso, folleto o e-mail.

Por último, pero no por ello menos importante, hay que señalar que la tecnología es un elemento más. Sin ella, sería imposible hacer un seguimiento efectivo de toda la información y apoyar las decisiones relacionadas con el rendimiento y la compensación, las capacidades y competencias, el desarrollo y la promoción. Gracias a la tecnología, podemos garantizar que todas las decisiones que se toman se hacen de una manera coherente.

Hace algunos días el gobierno ha presentado oficialmente la enésima versión de un documento que hemos constatado sigue siendo un listado de principios generales y en el que no figuran ni propuestas concretas ni mucho menos un calendario de puesta en marcha.

A pesar de que cada vez más se incrementa el número de voces que se apuntan al criterio de que algo falla en nuestro país cuando somos el miembro de la CEOE con mayor tasa de desempleo, cuando nuestro mercado de trabajo mantiene el doble de desempleados que la media europea –y todo ello a pesar de la contabilidad creativa que se impone en el cálculo de esta variable- y cuando batimos los records en contratación y en desempleo juvenil. Que 4 de 10 jóvenes en edades comprendidas entre 16 y 14 años se encuentren sin empleo, es un record que debería de impulsar a todos a tomar algún tipo de medidas. Sin embargo no parece que esto sea lo que vaya a ocurrir.. Por lo menos no es lo que ha ocurrido desde la famosa declaración que recordemos vió la luz en el lejano mes de Julio del 2008. El mantenimiento de una tasa de desempleo del 20% de la población activa –que recordemos supone más de 4 millones de personas- es aparte de un drama social un hecho totalmente insostenible.

El documento sigue siendo totalmente vago e impreciso. En relación al empleo juvenil (39% de desempleo) el Gobierno insiste en lo propuesto hace dos meses. Y en concreto,  habla de “incrementar sustancialmente” las actuales bonificaciones por la contratación indefinida inicial de jóvenes con edades entre 16 y 30 años. Igualmente, se propone elevar sustancialmente la bonificación por la conversión de contratos para la formación y en prácticas en contratos indefinidos.

Probablemente el argumento más destacado y novedoso es el que hace referencia a la propuesta de limitar la duración de la contratación temporal. Ello supone una vez más incidir sobre los aspectos de la temporalidad (que indudablemente es muy elevada en nuestro mercado de trabajo) pero sin atacar realmente el problema que recordemos se concentra, en la necesidad de reducir la dualidad entre trabajadores fijos y temporales, dualidad que sólo se resolverá en el momento en que se reduzca el coste indemnizatorio de la contratación indefinida.

En este punto el documento (los costes indemnizatorios de la contratación indefinida) abre por primera vez con cierta claridad la necesidad de reducir tales indemnizaciones como medida clave y de mayor impacto para, como he indicado en el párrafo anterior, facilitar la contratación estable y reducir las tasas de temporalidad. Esperemos que en base a cualquiera de las tres alternativas que el mismo documento propone se consiga la medida esperada, aunque, en mi opinión dudo que el llamado ‘modelo austriaco’ (la posibilidad de que un trabajador se lleve la indemnización por despido de una empresa a otra sin merma de derechos), permita como se afirma en el documento “permita incrementar la estabilidad en el empleo y fomentar una movilidad laboral más sana, así como la formación para el empleo a lo largo de toda la vida laboral”.

La segunda parte del documento se dedica a tratar los aspectos relativos a la intermediación laboral y en particular a la colaboración entre los agentes privados y los servicios públicos de empleo. Aunque el intento es laudable –pero obligado- considero que debería de ser una medida más concreta y detallada y que la necesidad de colaboración de las llamada empresas privadas de colocación con el conjunto del Sistema Público de Empleo debería hacerse en una ámbito de plena libertad y competencia, dando total transparencia a los fondos destinados a las llamadas “políticas activas”, buscando su máxima productividad (que realmente sean usados para la inserción laboral y que exista un órgano de validación y análisis de tales actuaciones). Todo ello en aras a minimizar que no se destinen  como se ha recientemente comentado públicamente por alguien probablemente con mayor criterio que el mío a engrasar el sistema.

Otro aspecto relevante del documento hace referencia al tema de la contratación a tiempo parcial. A pesar de que éste aspecto no es otro más de las lagunas históricas de nuestro mercado de trabajo, no creo que sea lo suficientemente relevante para dedicarle un apartado en un documento como éste. Debemos incrementar el volumen de contratación a tiempo parcial lo que pasa por un conjunto de medidas de carácter técnico (que por cierto sí que en este caso están citadas en el documento) pero también por cambios más estructurales en materias como la organización del trabajo, la educación y los ámbitos de conciliación entre vida personal y vida profesional.

Son muchas las voces que se han manifestado –y yo personalmente me sumo a ellas- en el sentido de que el documento como “vago e impreciso”.  Son muchos los que por otra parte lo consideran incluso una “vuelta atrás”, toda vez que reabre uno de los asuntos que más escuecen en el ámbito empresarial: la causalidad de la contratación temporal, o dicho de otra manera, que exista una obligación de justificar este tipo de contratación.

No parece, por tanto, que el documento sea de verdad algo más que un documento más y que esté en la línea de conseguir –lo que por otra parte el mismo gobierno se había planteado- el cierre de una negociación y la concreción de unos elementos claves de reforma durante el mes de Abril. Parece que finalmente lo que va a ocurrir, va a ser un intento más que llevará a unas medidas puntuales y fundamentalmente técnicas que probablemente irán en la dirección adecuada pero que nadie se atreverá a definir a largo plazo como “la reforma laboral que este país necesita”. Una reforma que intente atacar de raíz las modificaciones en los aspectos que todos los técnicos consideran como claves y como imprescindibles para estar en las mejores condiciones posibles en el momento en que se invierta la situación: la dualidad en materia de contratación, la reducción del desempleo fundamentalmente juvenil, los mecanismos y dinámicas de la negociación colectiva, la formación profesional, y por último la gestión más profesional y adecuada de los procesos de intermediación.

Lo dicho…. Reforma Laboral. Otro documento más

 1. ¿Qué es el la recolocación (Outplacement)? Es el conjunto de servicios de apoyo, orientación y soporte a la acción de búsqueda prestados por un consultor con el objetivo de asegurar la Reorientación Profesional de un profesional que acaba de perder su puesto de trabajo en una organización.

2. ¿Por qué se utiliza el término Outplacement? Porque es el término original en inglés de esta metodología, nacida en los EE.UU. en los años 60 del siglo pasado, y ha sido aceptado en todo el mundo. En España hemos finalmente terminado denominado a este tipo de programas “programas de recolocación”

3. ¿En que se distingue un consultor de recolocación de un profesional de la selección (head hunter). El consultor de recolocación no es ni un reclutador ni un HeadHunter. Mientras que este selecciona para su cliente los mejores candidatos para un puesto definido, aquel acompaña y asiste al usuario del servicio en el proceso de búsqueda de un nuevo empleo o una nueva alternativa profesional.

4. ¿A quién se denomina candidato?, Al usuario de un programa de recolocación.

5. ¿Cuál es el perfil de los candidatos? Puede ser candidato cualquier profesional con independencia de su formación, edad, función, cualificación, remuneración, etc. De hecho las técnicas de recolocación que se usan en España desde finales de los 80 han sido usadas con éxito inclusive en programas para la inserción laboral de colectivos con dificultades objetivas de ser absorbidos por el mercado de trabajo.

6. ¿En qué consiste el servicio? En facilitar a los usuarios el la consultoría, la adquisición de conocimientos, la asunción de habilidades, y el soporte dirigidos a reducir sustancialmente el tiempo necesario para acceder a un nuevo puesto. El equipo profesional de los consultores realiza además una labor de información y prospección del mercado que permite a los usuarios ampliar sus posibilidades de recolocación.

7. ¿Quiénes contratan estos programas?. Los programas de recolocación son siempre contratados por las empresas y organizaciones que resuelven el contrato con sus empleados. Pueden también ser contratantes las administraciones públicas en todos sus ámbitos. De hecho en muchos entornos europeos la contratación de un servicio de recolocación es obligatoria como parte del “paquete” indemnizatorio o plan social en los despidos de determinados colectivos. Un servicio de orientación profesional a cargo del usuario (en situación de actividad o en desempleo) no puede considerarse como un programa de recolocación.

 8. ¿Se puede garantizar la recolocación de los candidatos? En un mercado laboral libre, pretender dar tal garantía es una falacia. Los programas pueden de ser de duración temporal o indefinidos (hasta que el usuario acceda a su nueva posición) pero nunca puede existir una garantía total de recolocación. 

9. ¿Cuáles son las partes afectadas en un servicio de Recolocación? La empresa u organización, (cliente), el usuario del servicio (candidato), el consultor contratado para prestar el servicio.

10. ¿Cuál es el futuro de la Recolocación? Los primeros programas de recolocación se desarrollaron en España en la década de los 80. A pesar de un cierto vacío legal esta actividad se ha ido consolidando en el transcurso de estos 25 años. Creemos que en el proceso del diálogo social en marcha se arbitrarán medidas e instrumentos que regulen esta actividad de forma similar a como ya está regulada en muchos de los países de nuestro entorno.

11. ¿Qué compromisos adquiere el consultor? El consultor presta un servicio que recibe el candidato. Se compromete a mantener la confidencialidad sobre la actividad del candidato y sobre la alternativa profesional a la que este accede. No recibe retribución alguna ni del candidato ni de la empresa u organización en la que éste se recoloque. En el supuesto de compromisos de duración indefinida el consultor se compromete a prestar su servicio hasta el acceso a una nueva alternativa.

12. ¿Pueden los consultores actuar como seleccionadores o Head Hunters? Los criterios deontológicos de los consultores de recolocación les impiden prestar ambos servicios. Si se diera tal posibilidad se percibirían dos retribuciones por una misma intervención.

13. ¿Qué valor aportan los programas de recolocación? Las consultoras de recolocación afirman que son capaces de reducir sustancialmente los periodos de búsqueda. De hecho si se comparan los periodos para el acceso a un nuevo empleo de desempleados sin soporte a otros con este tipo de apoyo se constata que el tiempo de búsqueda se reduce más del 50%, y más aún en periodos de crisis como los actuales. Paralelamente y con independencia de la información sobre el mercado de trabajo que se facilita a los usuarios, la consultoría prestada facilita que éstos puedan realizar más rápidamente lo que se denomina técnicamente “el periodo de aterrizaje” y en consecuencia hacer de forma más productiva el “maching” entre su perfil y expectativas con la realidad del mercado de trabajo.

14. ¿Existen búsquedas de “larga duración”? Sí. Aparte de que en periodos de crisis los programas tienden a alargarse en el tiempo, la duración puede estar condicionada también por factores como: alta o nula especialización, movilidad geográfica limitada, sector de actividad en recesión, etc.

15. ¿Y, la edad? Es un elemento más a tener en cuenta para la definición de los objetivos, la estrategía y los medios de búsqueda. Estadísticamente, igual que el sexo, no es una variable determinante en la duración del proceso.

16. Suponiendo que no existe una obligación legal o contractual. ¿Qué interés puede tener la empresa en proponer este soporte en la negociación de un despido? Introducir un elemento positivo en la negociación. Ganar tiempo. Ser coherentes con el hecho de que el empleado no es el único responsable de la situación, como un elemento o política de responsabilidad corporativa, mejorar su imagen interna i externa, reducir el ruido inherente a todo proceso de reestructuración, etc.

17. ¿Interviene el consultor en la decisión y en el proceso de negociación? Evidentemente el consultor no interviene en la decisión ya que ésta es responsabilidad plena de la compañía. En casos especiales (fundamentalmente directivos) puede  participar de alguna forma en el proceso de negociación sí las partes lo solicitan. En los supuestos de extinciones colectivas (expedientes de regulación de empleo) puede actuar como soporte a las partes en el diseño y negociación del plan social.

18. ¿Cuándo se inicia la intervención? Se inicia en el momento en que se ha alcanzado un acuerdo sobre las condiciones (económicas y temporales) de la separación.

19. ¿Cuáles son etapas de un programa? Aunque cada empresa consultora puede utilizar diferentes términos básicamente un programa de recolocación está constituido por tres grandes fases: Una primera de consultoría dirigida a ofrecer un soporte al usuario tras la resolución del contrato. Una segunda más formativa dirigida a facilitarle las técnicas y herramientas que precisará en su proceso de búsqueda. Y por última una tercera cuyo objetivo es facilitar al candidato toda la información y el soporte que precise para su acceso al mercado de trabajo (por cuanta propia o ajena) en las mejores condiciones y lo más rápidamente posible.

 20. ¿Cuándo finaliza un programa? En los programas de duración determinada cuando finaliza el periodo de soporte pactado. Existen programas mixtos en los que finaliza las dos primeras fases pero la labor de información y soporte se mantiene de forma indefinida. En todo caso va a finalizar en el momento en que el candidato accede  un  nuevo puesto aunque pueden inclusive darse supuestos en los que el usuario recibe apoyo hasta que finalice su periodo de consolidación en él.

 21. ¿No existe el fracaso? Sí, sin duda. No obstante sólo un pequeño porcentaje de candidatos abandonan los programas antes de su finalización.

22. ¿Cuáles son los elementos que aseguran el éxito? En primer lugar la cualidad del trabajo de consultoría, en segundo término la disciplina del candidato en el proceso, en tercer término la tipología de los servicios de información y soporte. Por último el esfuerzo que el candidato dedique a la búsqueda. Ah… y no debemos olvidarnos de “la suerte”.

23. ¿Cuáles son los medios de los que dispone el candidato?
Un consultor/mentor personal y un equipo que trabaja en el mercado de trabajo (prospector). Algunas consultoras ofrecen servicios estructurales como  servicio de secretaría, etc, otras ofrecen un soporte basado en la red.

24. ¿Qué hacen las consultoras cuando el objetivo profesional de un usuario se dirige a iniciar una actividad por cuenta propia? De entrada le hace interrogarse  sobre sí posee las condiciones y cualidades necesarias para convertirse en empresarios. Sí la respuesta es afirmativa les prestan todo el soporte necesario (directa o indirectamente) para el lanzamientos de su nueva actividad.

25. ¿En qué se distingue el soporte prestado a una persona no cualificada? Se han desarrollado metodologías especificas en función del perfil personal y/o profesional de los usuarios. Fundamentalmente aquí se trabaja básicamente en grupo y se asume un rol más activo en el proceso de búsqueda.

26. ¿Qué requisitos o cualidades se exigen para ser consultor de Recolocación? Específicamente ninguna. Todo profesional cualificado que haya desarrollado una parte importante de su vida profesional en una organización, que posea una capacidad innata para la relación interpersonal y un alto grado de madurez personal puede ser un buen consultor. Los prospectores son fundamentalmente personas con capacidad comercial para impactar en el mercado de trabajo y detectar ofertas y oportunidades profesionales. No existe una certificación especifica para actuar en este campo.

27. ¿Es suficiente? También es necesaria la flexibilidad y la facultad para “saber escuchar”.

28. ¿Por qué está todavía esta actividad tan poco desarrollada España? Aunque el uso de los programas y técnicas de recolocación se han extendido en los últimos años es cierto que todavía sigue siendo una actividad relativamente desconocida. La falta de un marco legal adecuado, una cultura social social y empresarial, que es todavía, poco favorable a la idea de la movilidad, el alto coste de las las indemnizaciones por “despido” y la inexistencia de una legislación laboral que posibilite el tratamiento de las resoluciones contractuales de carácter no disciplinario a través de acuerdos o pactos entre las partes, pueden ser otra de las causas. Por otra parte aunque inicialmente las organizaciones sociales eran contrarias a la introducción de la recolocación en los “planes sociales”, este rechazo se ha  visto minimizado en los últimos años, aunque en algunos ámbitos todavía pueda subsistir el recurso a transformar el programa de recolocación en un coste más que la organización asume y que pasa a incrementar la cuantía indemnizatoria pactada.

29. ¿Cuál es el coste de este servicio? Los honorarios se fijan normalmente en función del perfil profesional del usuario o del tiempo de duración del programa. Existen muchas diferencias entre las distintas oferta existentes en el mercado. En todo caso hay que saber elegir el proveedor en función de su experiencia, reconocimiento social, perfil de los consultores, tipología del servicio.

30. ¿Es un coste más o puedo deducir este coste de la indemnización? Es evidente que los interlocutores sociales, a falta de un marco regulatorio, entienden que el coste de los programas debe ser asumido como un elemento añadido al valor de la indemnización. Es indudable no obstante que una reducción de los costes indemnizatorios favorecería la implantación de la recolocación como un elemento más en la negociación de una resolución contractual (sea despido individual o colectivo).

Y mientras tanto el proceso al que recordemos se comprometieron las partes en Julio del 2008 ha seguido bloqueado, con responsabilidades evidentemente compartidas, a salvo de un acuerdo reciente sobre negociación colectiva que, en mi opinión, tampoco supone grandes avances en esta materia.

Traigo a colación este tema como consecuencia de lo formulado recientemente (mensaje de fin de año), por parte de nuestro Presidente, en el sentido de que el ejecutivo propondrá, durante el transcurso del presente mes de enero, sus propuestas sobre la reforma de la legislación laboral que serán trasladadas para su discusión en la mesa del citado diálogo social. En este anuncio no se ha formulado por parte de Zapatero ninguna consideración al respecto de si dichas propuestas se convertirían en norma en el caso de no acuerdo por parte de los interlocutores sociales, pero tampoco se ha planteado que esto no fuera así.

He reiterado suficientemente mi criterio de que el Gobierno debería de llevar a cabo su propia reforma, si los agentes sociales no son capaces de alcanzar un acuerdo, y que debería exigírsele el no abandono de sus responsabilidades. También me he manifestado en el sentido de que, con todas las dificultades inherentes al contexto y las salvedades que resulten pertinentes, el modelo de reforma debería de intentar parecerse en la mayor medida posible a lo que viene denominándose el modelo holandés.

Durante las últimas tres décadas, Holanda ha experimentado una serie de reformas profundas que han permitido mantener el desempleo en los niveles más bajos de la Unión Europea (actualmente, en un nivel inferior al 33% del alcanzado en España) y conseguir una mayor sostenibilidad a medio plazo del Estado del bienestar. La reforma más reciente, en marzo de 2009, introdujo un aumento paulatino de la edad de jubilación de los 65 a los 67 años. Pero más allá del contenido de una u otra reforma, lo importante es que la mayor parte de ellas se han llevado a cabo con el acuerdo de los agentes sociales.

Los secretos de este éxito son dos: el papel activo de los sucesivos Gobiernos, de todo signo, y un marco institucional adecuado. En Holanda, el diálogo social es un asunto de tres, no un acuerdo bilateral entre agentes sociales con poder de veto. Desde principios de los años ochenta, el Gobierno ha adoptado un doble papel en el diálogo social: en primer lugar, fija los temas y la agenda de reformas a considerar que traslada a los agentes sociales, en segundo término impone unos determinados mínimos; por último traslada su posición a las partes para que estas negocien las medidas concretas o complementarias. Si no se alcanza un acuerdo el Gobierno se compromete a realizar las reformas que tiene previstas por su cuenta utilizando su fuerza en el parlamento.

Evidentemente este no ha sido el modelo español y mucho menos en la etapa reciente. Recordemos en este punto el compromiso adquirido por el Presidente de no regular sobre esta materia sin el acuerdo previo de los interlocutores sociales.

Esta amenaza implícita, aparte de cambiar el rol de cada parte, les obliga a tener en cuenta los intereses de los grupos no directamente incluidos en el diálogo social: los desempleados, los jóvenes, los que no están plenamente integrados en el mercado de trabajo. Al mismo tiempo obliga también al Ejecutivo a adquirir compromisos y a ofrecer concesiones que favorezcan el diálogo y el acuerdo y que les permite “vender” a los interlocutores sociales el acuerdo final como una victoria. Por ejemplo, en 1996 se alcanzó  el llamado Acuerdo Flex en el que los agentes sociales aceptaron una mayor flexibilidad en los contratos permanentes a cambio de la mejora de la protección legal de los trabajadores con contratos atípicos (temporales y a tiempo parcial). Este acuerdo permitió que la tasa de temporalidad no creciera significativamente.

Este ejemplo proporciona lecciones claras sobre cómo relanzar el diálogo social en España. La estrategia en este campo del Gobierno español debe cambiar. En lugar de actuar como espectador, debería presentar un catálogo amplio de reformas laborales que repartieran el coste de la crisis entre todos los participantes, ofreciendo soluciones para los que están cargando con el mayor peso, es decir, los desempleados y los empleados temporales. Además, el debería anunciar su voluntad política de llevar a cabo estas reformas si los agentes sociales no consiguen un acuerdo y guardarse las contrapartidas que le quedan. No como ha hecho en 2009 en el que ha ido ampliando la cobertura del desempleo (por ejemplo) de forma unilateral y sin contrapartidas de ningún tipo.

Y en este ámbito no me resisto a plantear como punto de partida de lo que debería de ser, en mi criterio la propuesta gubernamental, la recogida en el informe del llamado grupo de los 100. Esta propuesta (lanzada en el primer trimestre del año pasado) se fundamentaba en 4 ejes: un contrato laboral único con indemnización creciente en función de la antigüedad, (con varios planteamientos posibles sobre la forma de financiar esta indemnización), el cambio en la estructura real de los procesos de negociación colectiva, (muchos más amplios que el acuerdo de mínimos recientemente acordado por las partes), la reforma de las políticas activas de empleo, (con la consiguiente racionalización y reestructuración del ámbito competencial y de asignación de recursos en este ámbito) y un cambio de enfoque en la protección del desempleo (que deje de ser percibido como un derecho subjetivo y que incentive la formación, el reciclaje y la actividad en el proceso de búsqueda).

Probablemente estos cambios deberán ser desarrollados y estructurados con una única prespectiva. La de acabar con la excesiva dualidad en el mercado laboral entre un segmento rígido, de alta protección, y una periferia excesivamente flexible, en la que ni trabajadores ni empresarios tienen incentivos para invertir, dada la improbabilidad de que el contrato se convierta en indefinido. Este hecho que supone hoy la mayor desigualdad existente en nuestro mercado de trabajo, y que es necesario corregir lo más rápidamente posible, es probablemente el único diagnóstico de la situación compartido por todos.

Las propias organizaciones sindicales lo comparten aunque no aceptan las soluciones propuestas en el citado informe. En  su declaración conjunta de Marzo de este año señalaban la necesidad de incrementar los mecanismos de “flexibilidad interna” de las empresas y de reducir la precariedad. Por tanto, no parece que un acuerdo a la holandesa que dé más flexibilidad al mercado de trabajo a la vez que incremente la protección de los que están excluidos de los contratos indefinidos sea inviable.

Si es evidente que el diálogo social para que sea diálogo tiene que ser un baile para tres, lo que evidentemente dificulta el acoplamiento, no lo es menos que en el baile (y aunque sea algo más difícil cuando tres son los participantes) hay una figura que dirige el juego y otra que acepta la dirección.

Esperemos que definitivamente nuestro gobierno no renuncie a sus responsabilidades y se ponga de verdad a “dirigir el baile”. Hemos perdido un tiempo precioso y hoy probablemente seria el momento de validar las medidas y de efectuar las correcciones oportunas. Soy de los que pienso, de hecho lo he expresado en reiteradas ocasiones, que en esta materia es mucho mejor la prueba, la experimentación que la inanición.

No deseo extenderme en el conjunto de resoluciones y recomendaciones que se han generado en los últimos años en este ámbito en el seno de la UE, aunque si citaré la última de sus comunicaciones, en concreto la de 13 de Noviembre del 2008 y que se refiere a los criterios de modernización de los Servicios Públicos de Empleo y en la se estima de vital importancia redefinir el rol y la misión de los SPEs en relación con los demás proveedores de servicios y en particular la posibilidad de externalizar algunas de las tareas que hoy el Servicio Público desarrolla mal (criterio en el que hay coincidencia entre todos los interlocutores) y que probablemente serían llevadas a cabo con mayor efectividad y productividad por agentes externos.

Para ello (y reitero los términos y argumentos que figura en la citada comunicación) “sería preciso instaurar y desarrollar buenas relaciones con los empresarios y transformar progresivamente los SPE en auténticas empresas de servicios (modernización de la gama de servicios, creación de oficinas específicas por empresa y por sector, mejora de la imagen pública, utilización de las tecnologías de la información, etc.), llevar a cabo una gestión sistemática caso por caso de los desempleados, lo que supone un diagnóstico preciso de las necesidades individuales y un estrecho seguimiento de los solicitantes de empleo a lo largo del período en que están inscritos en estos servicios (entrevistas periódicas y aplicación de fórmulas personalizadas)”.

Es evidente que este proceso en nuestro país no ha avanzado por diversas razones (creo que inclusive también en este punto conseguiríamos una unidad de criterio entre la mayoría de los interlocutores). La consecuencia de ello es la de que hoy seguimos pendientes del desarrollo normativo del artículo 21 de la Ley de Empleo, mientras se van desarrollando por la vía de los llamados “programas experimentales” (bajo la premisa de la ausencia de ánimo de lucro), y en otras circunstancias especiales derivadas de reestructuraciones sectoriales o zonas en declive, actuaciones puntuales de cooperación público-privada con resultados dispares, pero sin un debate claro y profundo ni un análisis real objetivo de los resultados conseguidos con este tipo de actuaciones.

Frente a este debate y en el seno de las ETTs, (con el apoyo explícito de la CEOE) se ha generado una corriente de opinión tendente a impulsar la figura de las Agencias Privadas de Empleo que choca frontalmente con la posición de las organizaciones sindicales que en ello un proceso de “privatización” de los SPEs.

Evidentemente no pretendo otorgarme el derecho a definir si la puesta en marcha de las “Agencias Privadas de Empleo” supone un proceso que finalizaría con la privatización de la gestión de la intermediación laboral. Pero más allá de que debe de existir un “control público” sobre el ámbito del empleo y que debe de garantizarse por el Estado la equidad de trato del conjunto de los ciudadanos con independencia de cualquier circunstancia (sexo, ubicación geográfica, formación etc) algo habrá que hacer cuando nos encontramos con un mercado de trabajo y una situación de incremento del desempleo perfectamente conocida por todos.

Mientras tanto, reconociendo mi sorpresa por las dificultades –al parecer insalvables-que no ha permitido a las partes avanzar en este punto, me permito insistir en la necesidad de olvidarnos de las “grandes reformas” y arbitrar medidas tan simples, perfectamente viables desde el punto de vista normativo, y coherentes con las recomendaciones de la UE como pueden ser las de la Externalización de parte de las funciones actualmente asignadas a los SPEs. Y me refiero evidentemente a las que responden a los conceptos de: orientación, prospección e inserción. Aunque este proceso debería de ser complementado por una regulación que estableciese y garantizase los elementos de control y calidad de este proceso de Externalización.

Y mientras tanto todo sigue igual, los responsables políticos centrados en el mensaje de que el crecimiento del desempleo está disminuyendo –sólo faltaría con los niveles que ya tenemos- y los interlocutores sociales, lamentablemente, mirando hacia otro lado.

Respecto a los conceptos de Transparencia del mercado de Trabajo. Intermediación. Mejora de los SPE y regulación de las Empresas de Recolocación y de las Agencias Privadas de Colocación, es conocida que la situación actual en España parte de la existencia de un el monopolio formal de los SPEs.

Sin cuestionar el principio de permanencia de un Sistema Público y de su potenciación y desarrollo, pienso que el futuro pasa por establecer un sistema de colaboración y competencia entre diferentes actores, ampliando el marco actual del Sistema Nacional de Empleo, lo que obligaría, a modificar la Ley de Empleo vigente, adaptándola al Convenio de la OIT Nº 181 y a la Recomendación Nº 188 sobre las ahora denominadas Agencias de Empleo Privadas (AEP).

El Convenio Nº 181 es una revisión del Convenio sobre las Agencias Retribuidas de Colocación (revisado), 1949 (Nº 96). Este tiene como finalidad permitir el funcionamiento de las agencia de empleo privadas y proteger a los trabajadores que recurren a los servicios de las agencias. Esta norma establece que las AEP deben conformarse al interés público y cumplir con las disposiciones legales y reglamentarias vigentes, establece los parámetros generales para el eficaz funcionamiento de las agencias de empleo privadas, y reconoce a las autoridades nacionales el margen para regular tales agencias en función de sus intereses y realidades. Por último, se enfatiza en la necesidad de cooperación entre el sector público del empleo y las AEP.

En dicha norma se establece una nueva definición de las agencias de empleo privadas (AEP). La expresión “Agencia de Empleo Privada” designa a “toda persona física o jurídica, independiente de las autoridades públicas, que presta uno o más de los servicios siguientes en relación con el mercado de trabajo: Servicios destinados a vincular ofertas y demandas de empleo, sin que la agencia de empleo pase a ser parte en las relaciones laborales que pudieran derivarse (agencias de trabajo efectivo), Servicios consistentes en emplear trabajadores con el fin de ponerlos a disposición de una tercera persona, física o jurídica (en adelante “empresa usuaria”), que determine sus tareas y supervise su ejecución (agencias/empresas de trabajo temporal).

La nueva definición de Agencias Privadas de Empleo se adecua mejor a la realidad en tanto que abarca entre otras actividades, las Bolsas de empleo electrónicas y las publicaciones de demandas y ofertas de empleo en páginas de internet.

Por lo tanto, mi planteamiento parte de la base de regular las Agencias Privadas de Colocación que, a medio plazo, deberían entrar en funcionamiento como complemento del SPE. Ahora bien, las características y circunstancias del mercado de trabajo español aconsejan que la entrada en funcionamiento de tales Agencias se produzca durante una fase expansiva del empleo. Y ello por las razones que detallamos a continuación:

-Dar tiempo al fortalecimiento de los SPE, de manera que siempre se asegure una alternativa eficiente, gratuita y universal.
-Evitar la aparición de especuladores no profesionales, atraídos por el número y el grado de desesperación de los desempleados.
-Asegurar el éxito de estas empresas en su fase de lanzamiento, que, en las actuales circunstancias de mercado de trabajo, no resulta posible;
-Reducir el riesgo al rechazo frontal de los sindicatos y la ruptura de la concertación, indispensable en esta materia;
-Dar tiempo a la consolidación de este mercado, a través de un sistema de homologación de las empresas operadoras y de sus prácticas;

Otro aspecto de la situación actual es la baja eficacia en la intermediación que debería evolucionar hacia un incremento de la eficiencia del sistema. Pero no se trata de que los SPE alcancen un determinado porcentaje de la intermediación, sino de que, en todo caso, sean una alternativa viable, gratuita y universal, que pueda utilizar libremente un demandante de empleo. El objetivo es el de aumentar la transparencia del mercado de trabajo, es decir, la eficiencia del encuentro de oferta y demanda de empleo. Y esto debe conseguirse, en el futuro, y de forma similar a los sistemas ya vigentes en el resto de países de la UE, a través de la convivencia y complementariedad de los SPE y las Agencias Privadas de colocación en un Sistema Nacional de Empleo público/privado.

Estos planteamientos requieren, de entrada, establecer una serie de medidas y mecanismos dirigidos a la mejora y potenciación de los Servicios Públicos de Empleo. Por una parte asegurando de antemano la alternativa pública de calidad, no para que compita con las Agencias Privadas, sino para que exista una atención gratuita, universal y suficientemente válida para quien desee utilizarla (empresa o trabajador). Ello implica la mejora y modernización de los SPE (requisito sindical a la regulación de las Agencias Privadas de Colocación), al menos en los aspectos siguientes: Desarrollo de un sistema eficiente de Orientación Profesional, Profesionalización de los Recursos del SPE, para lo que es urgente el desarrollo de políticas que incrementen la Capacitación y la Especialización, Dotación de medios, para responder a las nuevas necesidades, y, por último Desarrollando de nuevas alternativas para la relación con los usuarios, mediante el aprovechamiento de las posibilidades que ofrece la Administración Electrónica.

En cuanto a las Actuaciones sobre la empleabilidad, considero que con independencia de la necesidad de fortalecer el sistema de intermediación, la situación coyuntural de desempleo exige una respuesta urgente en las medidas de empleabilidad y en concreto para responder al incremento sustancial de los usuarios del sistema, descongestionar los SPEs y incrementar su capacidad para actuar en el desarrollo real de la empleabilidad de todos los desempleados.

Tales medidas deberían en todo caso ampararse en el respeto al criterio de incentivar y premiar la búsqueda de empleo como actividad básica de todo trabajador en situación de desempleo. Por ello es necesario instrumentar nuevas medidas que regulen la actividad de Recolocación y reformar las Políticas Activas estableciendo, en ambos casos, criterios y medidas para la evaluación y medición de su eficacia.

En este marco la regulación de la actividad de la Recolocación puede formularse sobre las bases ya establecidas en la normativa vigente, articulándose su obligatoriedad como uno de los elementos esenciales y sustanciales del Plan Social que debe de ser formulado por una empresa en el marco de un Expediente de Regulación de Empleo. Las razones para esta regulación son las siguientes:
-Porque un Programa de Recolocación ayuda a superar un conflicto social.
-Porque permite aplicar una solución de política activa de empleo específica para este colectivo.
-Porqué está claramente demostrado que cuanto antes se actúe en políticas activas mejores resultados se consiguen.
-Porque permite descargar o reducir la carga de trabajo del SPE para que este se concentre en el resto de colectivos.
-Porque podría ser, inclusive, una medida paliativa frente a una serie de situaciones laborales complejas (crisis sectoriales o territoriales, Expedientes previos de Suspensión, etc.) en las que es mejor disponer de una herramienta integrada adaptada de la situación de la empresa o del sector afectado.

La legislación vigente regula la obligatoriedad de presentar un Plan Social para la aprobación de un ERE. La propuesta consiste en regular la obligatoriedad de insertar la Recolocación como uno de los elementos de este plan social.

Creo que existe un amplio consenso para regular esta actividad que a pesar de su presencia en España desde hace 20 años sigue adoleciendo en este momento de cualquier tipo de regulación. Hoy la actividad de recolocación está siendo prestada en el mercado por un volumen cada vez más creciente de actores de todo tipo: Consultoras específicas, ETTs, Fundaciones vinculadas a entidades sociales sin ánimo de lucro, Entidades vinculadas a los Interlocutores Sociales, Organizaciones Empresariales etc. y se articula a través de dos ámbitos:

a) Prestación de un servicio que contrata una organización en el momento de un despido individual o que se incorpora como uno de los elementos del “plan social” anexo a un ERE.
b) Contratación de servicios específicos para colectivos con dificultades de inserción en el mercado de trabajo por parte de los servicios de empleo de las comunidades autónomas a través de los “Planes Experimentales”.

La regulación de la actividad de Recolocación debería de tomar en consideración los siguientes aspectos:
-Definir el concepto de “empresa/agencia de recolocación”, las condiciones para el desarrollo de su actividad y su colaboración con los Servicios Públicos de Empleo.
-Elaborar una disposición legal que regule específicamente los contenidos del Plan Social que incluya la obligatoriedad de la inserción de un Programa de Recolocación prestado por cualquiera de las empresas y organizaciones inscritas en el registro correspondiente.
-Arbitrar la creación de un registro público para dichas empresas y las condiciones que han de cumplirse para su inscripción en el mismo. Dicho registro debería dotarse de los mecanismos necesarios para la evaluación y el control de dichas agencias.
-Definir los criterios de evaluación de la eficacia de los planes de recolocación y, concretamente, del criterio de inserción (cuándo se considera que se ha insertado un usuario de un programa).
-Establecer los criterios de selección de la Empresa de Recolocación que debe de prestar el servicio, que se realizará por las partes en el proceso de negociación del ERE, por la propia Autoridad Laboral a propuesta de las partes en los supuestos de ERE sin acuerdo previo, o por los Administradores Concursales en su caso.
-Regular el procedimiento de adhesión al Programa por parte de los trabajadores afectados por el ERE, en todo caso de carácter voluntario, y con un compromiso explicito de actividad en la búsqueda de empleo.
-Fijar los términos en los que las Empresas de Recolocación puedan actuar prestado sus servicios “en régimen de colaboración o externalización” para el Sistema Público de Empleo, con objeto de agilizar el retorno a la actividad laboral de desempleados.

Respecto a la financiación de los Programas de Recolocación deberían considerarse los diferentes supuestos:

-Empresas en situación concursal. Tendrá que ser sufragado con cargo a fondos públicos de políticas activas de empleo lo que conllevará el establecimiento de un programa tipo. (por ejemplo: 6 meses de duración del programa, y un tarifa que diferencie entre atención e inserción).
-Pacto entre partes en el proceso del ERE: El programa será en principio, con cargo a la empresa que promueva el ERE, pero podrían aplicarse fondos de las políticas activas de empleo para financiarlo total o parcialmente.
-Resolución administrativa sin acuerdo expreso de las partes: La administración que apruebe el ERE determinará en función de la situación de la empresa, del sector, o del ámbito geográfico cómo debería de financiarse el programa.

Otra alternativa, a medio o largo plazo, consistiría en instrumentar un sistema por el que estos programas se financiasen a través de un “Fondo de Empleabilidad” arbitrado con cargo a las propias cotizaciones a la Seguridad Social, que se acumularía en un fondo de ahorro asignado individualmente a cada trabajador, y que se utilizaría tanto para sufragar los coste de tales programas como los derivados de las actividades formativas y de desarrollo profesional que cada trabajador precise y desarrolle en sus periodos en situación de desempleo.

La implantación de estas medidas exigiría la necesidad de instrumentar mecanismos de evaluación y análisis del conjunto de programas y medidas que se integran dentro del concepto de “políticas activas”, desarrolladas tanto por los propios Servicios Públicos como las llevadas a cabo a través de “planes experimentales”, las de Recolocación y en su caso las de externalización. Es evidente que hoy no existe ningún mecanismo de tal tipo en nuestro país. Por ello proponemos crear un ente específico encargado de realizar esta evaluación, de gestión independiente, pero evidentemente bajo el control de los órganos de gestión tripartita del sistema.

En todo caso el nuevo modelo debería articularse tomando en consideración la distribución de competencias existente en éste ámbito evitando y reduciendo las ineficiencias y duplicidades que conlleva el sistema actual. Ello comporta definir claramente los ámbitos de responsabilidad y de gestión entre el ámbito nacional/estatal y el de las comunidades autónomas.

El planteamiento que defiendo es el de que como consecuencia de las dificultades que el proceso está comportando, resulta imprescindible arbitrar medidas que al mismo tiempo que permitan hacer frente a la situación del mercado de trabajo que estamos viviendo, y lanzar un mensaje “social” de que nos enfrentamos de alguna manera a un problema relevante, éstas medidas deberían arbitrarse bajo los criterios de: Tener amparo en el actual marco legal, por ejemplo mediante el desarrollo de medidas ya previstas en la Ley de Empleo vigente, de manera que sea factible abordarlas con las mínimas y si es posible ninguna modificación de normativas básicas e Incorporar criterios de de gradación y temporalidad con el compromiso de una evaluación y modificación en función de la eficacia mostrada en el transcurso de su implantación.

En materia de Empleabilidad, Recolocación y Políticas Activas el planeamiento “posible”, como podremos constatar en el acuerdo que finalmente se formulará, es que no es posible instrumentar medidas que vayan en la línea de romper, todavía, el monopolio que actualmente tienen en materia de Intermediación los Servicios Públicos de Empleo (SPEs) pero si debería de ser factible y posible establecer medidas que facilitasen la colaboración y competencia entre diferentes actores.

El planteamiento de regulación inmediata de las Agencias Privadas de Colocación, choca con “lo posible” y con lo “correcto y adecuado”. Más allá de la oposición que se plantea a la incorporación de esta figura en nuestro marco legal por parte de los interlocutores sociales (sindicatos), estoy plenamente convencido de que las características y circunstancias de nuestro mercado de trabajo aconsejan que la entrada en funcionamiento de tales Agencias debe de producirse durante una fase expansiva del empleo. Y todo ello a pesar de que en la Ley de Empleo vigente se introduce el concepto de Sistema Nacional de Empleo a imagen y semejanza del Sistema Nacional de Salud y del Sistema Educativo en el que existen claramente definidos un marco de colaboración estatal/autonómico y público/privado.

He escrito en reiteradas ocasiones que sigue sorprendiéndome (bueno cada vez menos) como es posible que de la misma forma que nadie cuestiona la colaboración entre los dos ámbitos en el marco de los sistemas sanitario y educativo, todavía es imposible plantear este tipo de colaboración y porqué no competencia en materia de intermediación laboral.

En cuanto a las medidas y mecanismos dirigidos a la mejora y potenciación de los Servicios Públicos de Empleo, considero que es necesario trabajar en los siguientes aspectos:
-Crear un sistema eficiente de Orientación Profesional: Para ello es imprescindible el desarrollo de políticas preventivas, y la creación de nuevos contenidos y conocimientos aprovechando el uso de las nuevas tecnologías.
-Incrementar y desarrollar la profesionalidad en los Recursos del SPE, para lo que es urgente el desarrollo de políticas que incrementen la Capacitación y la Especialización.
-Desarrollar nuevas alternativas para la relación con los usuarios, mediante el aprovechamiento de las posibilidades que ofrece la Administración Electrónica.
-Y por último resolver los problemas y las carencias de medios, que permitan responder a las nuevas necesidades, a través del aumento sustancial de los recursos humanos y materiales (acercando el ratio al 1/400), estableciendo nuevas políticas de formación, incentivación y retribución de tales recursos y estableciendo instrumentos de Cooperación y Externalización con el sector privado.

Independientemente de la necesidad de fortalecer el sistema de intermediación, la situación coyuntural de desempleo exige una respuesta urgente en las medidas de empleabilidad y en concreto para responder a los EREs y descongestionar los SPEs. Tales medidas deberían ampararse en el criterio de incentivar y premiar la búsqueda de empleo como actividad básica de todo trabajador en situación de desempleo, introduciendo medidas que incentivasen la rapidez en la recolocación. Por ello es necesario instrumentar nuevas medidas que regulen la actividad de Recolocación y reformar las Políticas Activas estableciendo, en ambos casos, criterios y medidas para la evaluación y medición de su eficacia.

La legislación vigente regula la obligatoriedad de presentar un Plan Social para la aprobación de un ERE. Lo que ahora planteo es la obligatoriedad de insertar la Recolocación como uno de los elementos de este plan social.

En materia de Transparencia en el mercado de trabajo el Dialogo Social debería de contemplar un compromiso de regulación a plazo de las Agencias Privadas de Colocación previendo su entrada en funcionamiento a partir de una fecha que, además de situarse en una fase económica expansiva, permita realizar con carácter previo otras actuaciones como son: mejoras del SPE, iniciar el camino de la externalización de servicios en este ámbito, regulación de las Empresas de Recolocacion, definición de los criterios de homologación y calidad de dichos programas, etc. Una fecha tentativa seria el año 2012.

En paralelo debería permitirse durante este periodo la realización de proyectos piloto utilizando la vía de entidad colaboradora del Servicio Público de Empleo para estas funciones en base a la formula ya prevista en la propia Ley. Este planteamiento permitiría articular a corto plazo medidas puntuales sin necesidad de modificar la Ley.

Por último es necesario detallar y concretar el contenido de los Planes Sociales incorporando a los procesos de Recolocación como un elemento fundamental de los mismos y regular, consecuentemente, el marco de actuación de tales Empresas de Recolocación.

En este ámbito constato que el diálogo social puede verse entorpeciendo por la confusión que existe entre tres figuras que son nítidamente distintas, una ya regulada como es la Empresa de Trabajo Temporal, otras previstas pero no desarrolladas (Empresas de Recolocación) y otras sin ningún tipo de amparo legal, (Agencias Privadas).

-La actividad de una Empresa de Trabajo Temporal es la cesión de trabajadores. La ETT no intermedia ni recoloca. Es una empresa de servicio que dispone de una bolsa de trabajadores que cede a una empresa cliente para que estos desempeñen en tales empresas tareas circunstanciales.

-Una Empresa de Recolocación es una empresa de servicios que desarrolla programas individual o grupales integrados de empleabilidad dirigidos a facilitar la inserción de trabajadores.

-Una Agencia Privada de Empleo (o Colocación) actúa como intermediaria con una retribución casando oferta y demanda de empleo y actuando por tanto en el mismo ámbito que el Servicio Público de Empleo. La legislación actual sólo reconoce actualmente tales agencias si actual sin ánimo de lucro y su regulación es además totalmente deficiente.

Respecto a las circunstancias de la entrada y salida en la relación laboral es evidente que no existe una postura que permita establecer un consenso en esta materia. Sin embargo constatamos que si que existe un amplio acuerdo académico y probablemente social para una modificación legal que simplifique el actual menú de modalidades de contratación con indemnizaciones por resolución tan diversas, evitando la dualidad entre contratación temporal e indefinida en nuestro mercado de trabajo.

Esta simplificación podría inclusive basarse en la posibilidad de regular únicamente tres modalidades de contratación: a) Contrato indefinido, b) Contrato temporal causal y c) Contrato “formativo” de duración determinada.

Se trataría de flexibilizar tanto la contratación (reduciendo el número de contratos, facilitando los procesos de intermediación, etc) como la extinción. Para ello parece lógico arbitrar medidas en la línea de reducir los costes del despido, facilitar la reirserción profesional de los desempleados a través de los Programas de Recolocación y que simplifiquen y reduzcan los trámites administrativos para la aprobación de los Expedientes de Regulación de Empleo al mismo tiempo que consideramos que es completamente necesaria la modificación de la fiscalidad del despido.

Consideramos que con independencia de que no resulta lógica la regulación actual de la fiscalidad del despido, desde un principio de justicia distributiva, tal regulación comporta que muchos EREs se tramiten como despidos disciplinarios para que el trabajador pueda acogerse a la fiscalidad mucho más beneficiosa. Proponemos por tanto la equiparación fiscal de todas las indemnizaciones por resolución del contrato.

Igualmente debería de ser posible el establecimiento de un marco regulatorio con algunas diferencias para las Pymes que favorecieran la flexibilidad en éste ámbito.

Y por ultimo en cuanto al campo de actuación de los diferentes interlocutores es necesario introducir elementos que redefinan y concreten el rol de las empresas de Trabajo Temporal (ETTs) y la de los propios interlocutores sociales.

Entendemos que sería razonable ampliar el campo de actividad de dichas ETTs, en los sectores y actividades que tienen actualmente excluidos. Entendemos que ello es necesario como medida “higiénica” que en muchos casos permitiría regularizar situaciones irregulares existentes en la actualidad y que con esta medida se favorece la transparencia y la equidad en el conjunto del sistema de relaciones laborales en nuestro país.

Respecto al ámbito de actuación de los Interlocutores Sociales consideramos que al margen de que defiendo el criterio de que la implantación de todo este conjunto de propuestas y en particular las referidas a la actuación de las “Agencias Privadas de Colocación” y las formulas de externalización de la gestión de las políticas activas por parte del conjunto del Sistema Público de Empleo (por ejemplo, en los supuestos de los Planes de Recolocación con cargo a fondos públicos) ha de realizarse en el marco del diálogo social, la cuestión fundamental reside en el rol que dichos interlocutores por sí mismos, o a través de entes vinculados, (agencias, fundaciones etc.) deben intervenir activamente en estos procesos.

Considero que tal intervención no resulta conveniente, ni adecuada, en la medida que por su propia posición tales interlocutores actúan como “juez y parte”. El dialogo social debería, por último, introducir criterios de transparencia en éste ámbito…. Aunque este es un tema complejo que tratare en otro articulo.

No quisiera terminar estas líneas sin agradecer expresamente a Jaime Lopez Cossio sus comentarios, criterios, ideas y propuestas que, como no podía ser de otro manera, sin las cuales estas ideas o propuestas no habrían podido formularse. La autoría es claramente compartida.

Uno de los conceptos claves en el pensamiento de Charles ha sido el del liderazgo y sus características. Para él los grandes líderes poseen cuatro cualidades esenciales. En primer lugar está la capacidad para conseguir la participación de los demás y atraerles hacia un lugar común. El segundo lugar está el recurso innato de disponer de una voz diferenciada y elocuente. En el tercero está la integridad.

Sin embargo para él la cualidad más importante y con gran diferencia sobre las demás es la “capacidad de adaptación”. Se trata en esencia de creatividad aplicada, de la capacidad para superar la adversidad. Esta cualidad se compone de dos elementos: la capacidad de captar el contexto y la de aguante.

Mientras la primera entraña la habilidad para saber ponderar en su justo término los factores que van desde la forma en la que diferentes grupos de personas van a interpretar un gesto hasta la habilidad de poner una situación en una perspectiva temporal y espacial, la segunda s exactamente lo que parece: la perspectiva y la resistencia que hace posible que las personas emerjan de unas circunstancias devastadoras sin perder la esperanza.

La combinación de estos dos factores (aguante y entender el contexto) es la que, sobre todos las demás, hace posible que un individuo no sólo sobreviva a pruebas difíciles sino que saque experiencias positivas de ellas, consiguiendo ser más fuertes, comprometidos y determinados que en el pasado.

Estos atributos hacen posible que los líderes crezcan como personas gracias a estas mismas experiencias, hacen posible que encuentren oportunidades donde otros sólo encontrarían desesperación. Aunque pueda sorprender los grandes líderes poseen estas cuatro cualidades esenciales que son la mismas que permiten a una persona sea capaz de encontrar sentido a una experiencia, aunque esta sea negativa.

De esto está hecho el verdadero liderazgo, aunque hoy cueste reconocerlo, probablemente en muchos de nuestros “supuestos líderes”.

Un paréntesis: Soy uno más de los que reconozco que en nuestro cerebro se está instalando cada vez más el criterio de que determinados términos debemos utilizarlos en inglés, que no tienen en nuestra lengua el mismo valor, significado o glamour que sus homónimos en castellano, más allá de la capacidad extrínsica de la lengua de Shakespeare para crear nuevos conceptos simples y sencillos, muchos de ellos solamente con la suma de dos palabras preexistentes. Un ejemplo es ‘Mercadotecnia’, que, con todo el respeto, no suena igual que ‘Marketing’.

Con el Networking ocurre lo mismo. No es lo mismo decir que vamos a hacer relaciones profesionales o relaciones públicas –este término suena incluso a discoteca- que referirse al Networking como actividad de fomento de relaciones interpersonales o interprofesionales con un fin muy concreto. De hecho, el Networking se define en castellano, entre una extensa relación de acepciones, como el conjunto de contactos de negocios para crear relaciones comerciales, adquirir conocimientos, expandir una empresa o servir a la comunidad; esta definición, por poner un ejemplo, le da un ‘toque’ magnífico a esa misma actividad que podría ser englobada bajo la denominación ‘relaciones profesionales’.

A principios del siglo XX, el desarrollo de los “clubes sociales” tuvo un auge tremendo, muy potenciado por las clases altas de la sociedad. Muchos años después, a mediados de siglo, cualquier clase podía tener ya derecho a gozar de los beneficios de pertenencia a estos clubes. Pero, como pasa en muchas ocasiones, la desgana, la falta de tiempo o, simplemente, la ausencia de un motor en constante funcionamiento, capaz de crear ideas y hacer que la ilusión y la viabilidad de los proyectos siguiesen marcando una época, dio al traste con estos clubes. Además, al suponer los mismos un coste, y no obtenerse beneficios inmediatos de ello, la gente dejaba de ser afiliado, socio o miembro.

Ya en nuestro tiempo se ‘inventaron’ ferias, como precedente del Networking, con el fin de tener un contacto con proveedores y clientes y conocer nuevas tendencias en cualquier sector. El problema de las ferias profesionales, entiendo, es logístico y de tiempo, y vienen a mi cabeza varias cuestiones que creo vitales para pensar en un encuentro ferial como un verdadero negocio: ¿Es rentable una feria profesional? En caso afirmativo, ¿esta rentabilidad es medible?

Está claro que, si conseguimos cerrar una venta, podemos pensar que ha sido productiva; pero si nos limitamos a eso, a una estrategia resultadista, al final nos dejará de ser rentable.
De un tiempo a esta parte, los asistentes a estos eventos podrían considerarse como el lince ibérico, una especia en extinción. Si “alimentamos” al lince adecuadamente, lograremos su confianza y aseguraremos un buen estado de salud. Con los asistentes a congresos pasa lo mismo. Debemos darle contenidos interesantes, innovadores y enriquecedores.

Es por ese motivo que son de agradecer las organizaciones feriales que abogan porque en sus foros existan alternativas a las puras y duras exposiciones comerciales, como pueden ser las mesas redondas de profesionales del sector, quienes pueden aportar la versión directa y realista de un mercado concreto. Estas actividades alternativas son las que realmente consiguen aumentar el tráfico de visitantes en un mundo ferial en incipiente decadencia, con un ciclo de producto en línea descendente.

Con este panorama, aunar deseos o lograr satisfacer los objetivos de patrocinadores y participantes -sin los cuales no hay congreso que valga-, y captar la atención del asistente, es el sueño de cualquier organizador. Y pese a todas las dificultades, hay una solución con forma de salvavidas que vendrá a ocupar poco a poco el lugar de las ferias profesionales como vía de networking esta solución se llama Internet.

La evolución de las nuevas tecnologías permite que este fenómeno de los clubes sociales vuelva a tener la imagen de antaño y se considere una pieza clave para los profesionales y las empresas de todo el mundo, aunque ahora se les denomina Redes sociales. El software de las redes sociales parte de la teoría de los Seis Grados de Separación, según la cual toda la gente del planeta está conectada a través de no más de seis personas.

1929 es el año en el que se propuso esta teoría, de la mano de Frigyes Karinthy, en una corta historia llamada ‘Chains’. El concepto está basado en la idea que el número de conocidos crece exponencialmente con el número de enlaces en la cadena, y sólo un pequeño número de enlaces son necesarios para que el conjunto de conocidos se convierta en la población mundial. El origen de estos renovados clubes sociales se remonta, al menos, a 1995, cuando ve la luz el sitio web classmates.com. de la mano de Randy Conrads. El objetivo principal era recuperar los contactos de la infancia, la adolescencia o del periodo universitario.

Parece ser que ha tenido que pasar un tiempo prudencial para que en el mundo empresarial se den cuenta de la importancia de estos contactos, relaciones, con la creación de “club sociales” en Internet. Aunque no pretendo ser yo, ahora, quien descubra fenómenos como Facebook, MySpace, Xing, Tribe, LinkedIn, Viadeo… sí quiero recalcar que el establecimiento combinado de contactos -blended networking- es una aproximación a la red social que combina elementos en línea y del mundo real.

Con estas líneas sólo pretendo favorecer que todas las relaciones profesionales puedan seguir desarrollándose y poder gozar de foros o congresos cargados de contenido, gracias al feedback de los miembros de las redes sociales. Quizá no sea necesario hacer 60 ferias al año; una, dos o tres anuales, con el importante apoyo o refuerzo de las redes sociales de Internet, podrían ser suficientes para un buen networking profesional, para hablar de situaciones, analizar posibles debilidades y oportunidades y conocer nuevas tendencias.

Sé que no es fácil, y que no hay una ciencia exacta, pero cuando se pregunta, se obtienen nuevas ideas. Las redes sociales no sustituirán nunca a las ferias presenciales, pero su networking y los contactos derivados de las mismas pueden favorecer un auge renovado del declive ferial, entre otras acciones promocionales.